14
3 но применение новых но технологий в но управлении персоналом.
4 но создание и но выработка совместных но ценностей, социальных но норм,
установки но поведения, которая но регламентирует поведение но отдельной
личности [21].
Философия но управления персоналом но – это но формирование поведения
но отдельных работников но по отношению но к целям но развития предприятия. но В таких
но условиях мотивация но трудовой деятельности но сотрудников фирмы но приобретает
особенно но важное значение. но Для того, но чтобы человек но выполнял порученную
но ему работу но добросовестно и но качественно, он но должен быть но в этом
но заинтересован или, но иначе говоря, но мотивирован.
В но управлении персоналом но мотивация рассматривается но как процесс
но активизации мотивов но работников (внутренняя но мотивация) и но создание
стимулов но (внешняя мотивация) но для их но побуждения к но эффективному труду.
но В этой но связи как но синонимичные термину но мотивация используются
но также термины но стимулирование и но мотивирование[2] . но Целью мотивации
но является формирование но комплекса условий, но побуждающих человека но к
осуществлению но действий, направленных но на достижение но цели с
но максимальным эффектом.
Представления но о возможностях но мотивации труда но работников
претерпели но большие изменения но в практике но управления. Долгое но время
считалось, но что естественным но и достаточным но стимулом для но побуждения
работника но к эффективному но труду является но материальное вознаграждение.
но Тейлор, основатель но школы научного но менеджмента, разработал но свою систему
но организации труда но работников, убедительно но доказывающую связь но между
производительностью но труда и но его оплатой.
но Однако эксперименты но Мэйо в но Хоторне обнаружили но значительное
влияние но на производительность но труда других но факторов – но психологических.
Со но временем появились но различные психологические но теории мотивации,
но пытающиеся с но разных позиций но рассмотреть определяющие но факторы и
но структуру мотивационного но процесса.
15
В но результате так но называемая политика но «кнута и но пряника» сменилась
но выработкой более но сложных систем но стимулирования мотивации но работников к
но труду, базирующихся но на результатах но ее теоретического но изучения [3] .
В но основе современных но теоретических подходов но к мотивации но лежат
представления, но сформулированные психологической но наукой, исследующей
но причины и но механизмы целенаправленного но поведения человека. но С этих
но позиций мотивация но определяется как но движущая сила но человеческого
поведения, но в основе но которой находится но взаимосвязь потребностей, но мотивов и
но целей человека [25].
Общую но характеристику процесса но мотивации можно но представить, если
но определить используемые но для его но объяснения понятия: но потребности, мотивы,
но цели.
Потребности но – это но состояние человека, но испытывающего нужду но в
объекте, но необходимом для но его существования. но Потребности являются
но источником активности но человека, причиной но его целенаправленных но действий.
Мотивы но – это но побуждения человека но к действию, но направленные на
но результат (цель).
Цели но – это но желаемый объект но или его но состояние, к но обладанию которым
но стремится человек.
Мотивация но как функция но управления реализуется но через систему
но стимулов, т.е. но любые действия но подчиненного должны но иметь для но него
положительные но или отрицательные но последствия с но точки зрения
но удовлетворения его но потребностей или но достижения его но целей. Изучение
но коллектива может но позволить руководителю но создать мотивационную
но структуру, с но помощью которой но он осуществит но воспитание коллектива но в
нужном но направлении.
В но настоящее время но организация эффективной но системы стимулирования
но персонала является но одной из но наиболее сложных но практических проблем
но менеджмента. Типичными но проблемами в но организациях, связанными но с низкой
но мотивацией персонала но являются[4] :
16
– но Высокая текучесть но кадров
– но Высокая конфликтность
– но Низкий уровень но исполнительной дисциплины
– но Некачественный труд но (брак)
– но Нерациональность мотивов но поведения исполнителей
– но Слабая связь но результатов труда но исполнителей и но поощрения
– но Халатное отношение но к труду
– но Отсутствие условий но для самореализации но потенциалов сотрудников
– но Низкий уровень но межличностных коммуникаций
– но Сбои в но производственном процессе
– но Проблемы при но создании согласованной но команды
– но Противоречия в но отношениях между но предпринимателем и но работником
– но Неудовлетворенность работой но сотрудников
– но Низкий профессиональный но уровень персонала
– но Безынициативность сотрудников
– но Деятельность руководства но негативно оценивается но персоналом
– но Неудовлетворительный морально но психологический климат
– но Недостаточное оснащение но рабочих мест
– но Организационная неразбериха
– но Недостаточное внимание но к учебе но и стажировки но резерва
– но Неразвитость соцкультбыта но предприятия
– но Низкий моральный но дух в но коллективе
– но Проблемы управления но персоналом, склонному но к честолюбию,
но карьерному росту но и многие но другие.
Рассмотрим но указанные факторы но в приблизительном но хронологическом
порядке но их проявления но на новом но месте работы:
1 но Нарушение негласного но «контракта»
При но найме на но работу кандидат но и компания но заключают «сделку», но в
которой но свободное время, но энергия и но интеллект обмениваются но на
определенное но материальное вознаграждение, но потенциальные возможности
17
но реализовать свои но личные мотивы но и некую но «среду обитания». но Личные мотивы
но могут быть но самыми разнообразными: но от возможности но каждый день
но куда-либо приходить но и общаться но с другими но людьми, до но возможности активно
но работать и но видеть результаты но своего труда. но Зачастую со но стороны кандидата
но деньги в но данной сделке но не являются но доминирующим фактором, но но в но ходе
интервью но принято делать но акцент именно но на компенсационный но пакет.
Рекрутеры-профессионалы но не забывают но также постараться но обсудить
возможности но реализации внутренних но мотивов кандидата но (насколько это
но возможно). А но вот реальная но «среда обитания», но в которую но кандидату предстоит
но войти, обсуждается но очень мало но – потому но что кандидаты но бояться задавать
но вопросы, а но менеджеры по но персоналу то но хранят никому но не ведомые
но коммерческие тайны, но то расписывают но работодателя только но в розовом но цвете.
В но «среду обитания» но может входить но множество факторов, но начиная от
но внешнего вида но офиса и но графика работы, но до специфики но коллектива и
но поручаемых сотруднику но задач. В но результате у но потенциального сотрудника
но формируются серьезно но завышенные ожидания, но которые расходятся но с
действительным но положением вещей но в компании. но Вскоре после но начала работы
но сотрудник обнаруживает, но что обучение но формально, перспектив но для роста
но никаких, коллектив но представляет собой но закрытые группки но сотрудников, не
но пускающие аутсайдеров[5] . но Результат тот но же – но внутренняя мотивация
но испарилась, от но энергичного и но полного энтузиазма но кандидата не но осталось и
но следа, теперь но это вялый но сотрудник с но потухшими глазами.
2. но Неиспользование каких-либо но навыков сотрудника, но которые он но сам
ценит.
Опытным но руководителям известно, но как опасно но брать на но работу
специалиста, но слишком квалифицированного но для предлагаемой но ему позиции.
но Даже если но он вдруг но согласится на но эту работу но сам по но каким-то личным
но причинам (например, но из финансовых но соображений), через но несколько месяцев
но он заскучает но и начнет но искать применение но своим нереализованным но талантам и
но навыкам. Однако но наивно полагать, но что существует но идеальное совпадение
18
но кандидата и но вакансии – но опытные рекрутеры но знают, что но чаще всего
но наилучший кандидат но чего-нибудь все-таки но не умеет но (или умеет но в
недостаточной но степени), но но при этом но обладает какими-либо но неуказанными в
но описании вакансии но навыками. Поэтому но организации практически но всегда
чему-нибудь но учат вновь но пришедших, откладывая но при этом но на будущее но не
пригодившиеся но навыки. Неосмотрительное но отбрасывание таких но навыков со
но временем чревато но серьезнейшей демотивацией но – если но туда попадают но навыки,
которыми но сам сотрудник но дорожит.
3. но Игнорирование идей но и инициативы.
Приступая но к новой но работе, сотрудники но обычно пытаются но внедрить
свои но новые идеи но – от но совершенствования методов но работы до но перестановки
мебели но в офисе но для произведения но наиболее благоприятного но впечатления на
но клиента. И но чаще всего но от этих но идей просто но отмахиваются – но частично от
но недоверия новичкам, но частично – но от нежелания но расстаться с но привычной
рабочей но рутиной, даже но если она но не эффективна [15].
4. но Отсутствие чувства но причастности к но компании
Данный но демотиватор, на но наш взгляд, но наиболее актуален но для
сотрудников, но работающих вне но штата компании но или для но вспомогательного
персонала. но У таких но работников нередко но складывается впечатление, но что для
но менеджеров компаний но они вообще но являются людьми но второго сорта, но которые
работают но на компанию но исключительно из-за но денег. Вот но и получается, но что
промоутер, но работающий по но срочному контракту, но не чувствующий но себя
частью но компании, может но не работать но во время но большого наплыва
но покупателей в но торговом зале.
5. но Отсутствие ощущения но достижения, не но видно результатов, но нет
личного но и профессионального но роста.
В но ситуации, когда но сама специфика но работы не но дает возможности
но развиваться и но достигать результатов, но рутинная однообразная но работа через
но определенное время но нейтрализует внутреннюю но мотивацию большинства
но сотрудников, даже но тех, которые но не любят но разнообразия. День но сменяется за
19
но днем, а но содержание работы но остается таким но же, как но год, два, но три назад, но в
задачах но нет вызова. но Анализируя проведенные но с компанией но годы, сотрудник
но понимает, что но кроме исправно но получаемой зарплаты, но он не но получил ничего.
Особенно но болезненно переживают но отсутствие интересной, но работы
люди но творческих профессий [18].
В но другом случае, но демотивирующей оказывается но работа, которая
но структурирована таким но образом, что но конечный результат но виден только но в
конце но длинного отрезка но времени. Может но пройти несколько но лет до но того
момента, но когда сотрудник но увидит свои но результаты. Не но у каждого но хватит
терпения но и настойчивости но работать без но результатов в но течение такого
но длительного срока. но Человек может но сойти с но дистанции на но половине пути.
6. но Отсутствие признания но достижений и но результатов со но стороны
руководства но и коллег.
Предположим, но что сотруднику но удается заключить но очень выгодный но для
компании но контракт, но но этого никто но из компании но не замечает, но считая, что но все
так но и должно но быть. Какова но будет реакция но этого человека? но Возможно, в
но компании не но принято замечать но своих достижений но или выделять но отдельных
сотрудников но из общей но массы. А но может быть, но руководство сильно но завышает
критерии но оценки результатов но работы сотрудников?
7. но Отсутствие изменений но в статусе но сотрудника.
Структурные но ограничения являются но наиболее распространенной
но причиной замедления но и остановки но карьерного роста, но точнее сказать,
но изменения статуса но сотрудника в но организации, дающего но полномочия, власть,
но возможность решать но новые задачи но и расти. но Ситуация типична но для крупных
но компаний с но иерархичной структурой. но К примеру, но когда на но место
супервайзера но претендует до но 15 торговых но представителей, в но такой ситуации,
но как правило, но даже выдающийся но сотрудник может но просидеть на но своей
должности но не один но год. Многие но многонациональные компании,
но производящие потребительские но товары, предлагают но очень достойный
но компенсационный пакет но и множество но других возможностей но при отсутствии
20
но возможностей повышения но своего статуса, но но, тем но не менее, но не могут
но гарантировать высокий но уровень мотивации но и лояльности но их сотрудников. но В
результате но сотрудники уходят но в другие но компании на но более высокие но позиции.
Не но последним по но значимости демотиватором но является субъективизм
но руководства при но принятии решений но о перемещении но сотрудников.
Представьте но себя на но месте сотрудника, но засидевшегося в но своей должности но и
явно но из нее но выросшего, в но момент, когда но на освободившееся но вакантное место
но назначают другого но человека.
Особое но внимание в но современных условиях, но по мнению но специалистов
необходимо но уделять такому но фактору поведения но сотрудников, как но внутренняя
мотивация, но хотя именно но он сегодня но зачастую остается но в стороне [17] . но Такое
невнимание но приводит к но негативным последствиям, но препятствуя эффективной
но работе сотрудников.
Таким но образом, мотивация но в управлении но персоналом понимается но как
процесс но активизации мотивов но работников (внутренняя но мотивация) и
но создания стимулов но (внешняя мотивация) но для их но побуждения к но эффективному
труду. но Целью мотивации но является формирование но комплекса условий,
но побуждающих человека но к осуществлению но действий, направленных но на
достижение но цели с но максимальным эффектом. но Процесс мотивации но упрощенно
может но быть разбит но на следующие но этапы: выявление но потребностей,
формирование но и развитие но мотивов, управление но ими с но целью изменения
но поведения людей, но необходимого для но реализации целей, но корректировка
мотивационного но процесса в но зависимости от но степени достижения но результатов.
Теоретические но основы мотивации но были заложены но содержательными и
но процессуальными теориями но мотивации. В но современном менеджменте
но предпринимаются активные но попытки пересмотра но классических теорий
но мотиваций с но целью их но приспособления к но большего современной но структуре
потребностей [17].
Система но мотивации персонала но может быть но основана на но самых
разнообразных но методах, выбор но которых зависит но от проработанности но системы
21
стимулирования но на предприятии, но общей системы но управления и но особенностей
деятельности но самого предприятия. но Классификация методов но мотивации в
но зависимости от но ориентации на но воздействие на но те или но иные потребности
но может быть но осуществлена на но организационно распорядительные
но (организационно-административные), экономические но и социально-
психологические. но Так же но методы стимулирования но можно сгруппировать но в
следующие но четыре вида: но экономические стимулы, но управление по но целям,
обогащение но труда, система но участия.[8]
Основными но тенденциями развития но систем мотивации но персонала
хозяйствующих но субъектов в но современных условиях но являются: ориентация но на
стратегические но подходы, внимание но к внутренним но мотивам трудовой
но деятельности, реализация но партисипативного подхода но к мотивационному
но процессу, активное но развитие экономических но и социально-психологических
но методов стимулирования, но разработка и но др.
Социологические но исследования показывают, но что наибольший но вес среди
но форм мотивации но имеет оклад но и индивидуальная но надбавка, а но затем уже
но следуют различные но виды премий. но На фоне но других выделяются: но медицинское
страхование, но возможность получения но кредитов и но материальная помощь.
но Значимыми так но же являются но следующие мотивационные но формы: хороший
но моральный климат но в коллективе, но карьера, хорошие но условия труда, но оплата
путевок, но социальные отпуска.
Основные но рекомендации по но улучшению мотивационного но процесса и
но предотвращению демотивации: но предоставление максимума но реалистичной
информации но в процессе но отбора, формирование но реалистичных ожиданий,
но управление персоналом но по целям, но постановка реальных но целей, активное
но использование дополнительных но навыков сотрудников, но внимание к но идеям и
но предложениям сотрудников, но формирование организационной но культуры,
поощрение но и оценка но достижений сотрудников, но развитие системы но управления
карьерой [14].
22
Методы но мотивации персонала но могут быть но самыми разнообразными но и
зависят но от проработанности но системы стимулирования но на предприятии, но общей
системы но управления и но особенностей деятельности но самого предприятия.
Классификация но методов мотивации но может быть но разделена на
но организационно-распорядительные (организационно-административные),
но экономические и но социально-психологические является но одной из но наиболее
широко но распространенных[9] .
В но зависимости от но ориентации на но воздействие на но те или но иные
потребности но методыуправления персоналомно делятся на:
– но Экономические методы но управления, обусловленные но экономическими
стимулами. но Они предполагают но материальную мотивацию, но то есть
но ориентацию на но выполнение определенных но показателей или но заданий, и
но осуществление после но их выполнения но экономического вознаграждения но за
результаты но работы. Использование но экономических методов но связано с
но формированием плана но работы, контролем но за его но осуществлением, а но также
экономическим но стимулированием труда, но то есть но с рациональной но системой
оплаты но труда, предусматривающей но поощрение за но определенное количество но и
качество но труда, и но применение санкций но за несоответствующее но его количество
но и недостаточное но качество.
– но Организационно-административные методы, но основанные на
но директивных указаниях. но Эти методы но базируются на но властной мотивации,
но основанной на но подчинении закону, но правопорядку, старшему но по должности но и
т.п., но и опирающейся но на возможность но принуждения. Они но охватывают
организационное но планирование, организационное но нормирование,инструктаж,
но распорядительство, контроль. но В правлении но властная мотивация но играет весьма
но существенную роль: но она предполагает но не только но безусловное соблюдение
но законов и но нормативных актов, но принятых на но государственном уровне, но но и
но четкое определение но прав и но обязанностей руководителей но и подчиненных, но при
которых но исполнение распоряжения но руководства обязательно но для
подчиненных. но Властная мотивация но создает необходимые но условия для
23
но организации и но взаимодействия, а но сами организационно но – распорядительные
но методы призваны но обеспечить эффективную но деятельность управления но любого
уровня но на основе но его научной но организации.
– но Социально-психологические методы, но применяемые с но целью
повышения но социальной активности но сотрудников. С но помощью этих но методов
воздействуют но преимущественно на но сознание работников, но на социальные,
но эстетические, религиозные но и другие но интересы людей но и осуществляют
но социальное стимулирование но трудовой деятельности. но Данная группа но методов
включает но в себя но разнообразный арсенал но способов и но приемов, разработанных
но социологией, психологией но и другими но науками, изучающими но человека. К
но числу этих но методов относятся: но анкетирование, тестирование, но опрос,
интервью но и т.п. но «Применение социально-психологических но методов в
но менеджменте, в но торговле рассматривается но в двух но аспектах: в но традиционном
аспекте но их применение но при руководстве но персоналом и но с точки но зрения
управления но поведением покупателя но (при выборе но социальной мишени
но торговой фирмой, но в рекламной но деятельности и но др.)»[10] .
В но практике управленияперсоналом, но как правило, но одновременно
применяют но различные методы но и их но комбинации. Для но эффективного
управления но мотивацией необходимо но использовать в но управлении
предприятием но все три но группы методов. но Так, использование но только властных
но и материальных но мотиваций не но позволяет мобилизировать но творческую
активность но персонала на но достижение целей но организации. Для но достижения
максимальной но эффективности необходимо но применение духовной но мотивации.
Отмеченный но рядом авторов но рост роли но экономических методов
но управления в России, Росвязан, но прежде всего, но с формированием но и
совершенствованием но рыночной экономической но системы. В но условиях рынка
но экономические методы но управления неизбежно но получат дальнейшее но развитие,
повысится но действенность и но результативность экономических но стимулов, что
но позволит поставить но каждого работника но и коллектив но в такие но экономические
условия, но при которых но появится возможность но наиболее полно но сочетать