44
обслуживающие, занимающиеся обслуживанием основного бизнес-процесса.
2.2. Анализ методовмотивации персоналаАО «Тинькофф Банк»
В но 2015 году но в АО но «Тинькофф Банк» но произошли серьезные но изменения в
но сфере работы но с персоналом. но Некоторые из но введенных инноваций но могут быть
но примером даже но для зарубежных но специалистов. Так, но например, была но введена
система но профильных компетенций но для сотрудников АО «Тинькофф
Банк»,но т.е. это но те навыки но и особенности но поведения, которые но помогают
справиться но с возникшими но конфликтными ситуациями. но Таким образом, но под
конкретную но должность можно но сформировать некую но идеальную модель
но работника, что но позволит более но рационально выбирать но кандидатов на но эту
должность. но Получается, что но создается стимул но для уже но действующих
специалистов но к самореализации но для повышения но по службе. но На основании
но полученных данных но происходит подготовка но персонала с но использованием
современных но технологий. Подготовка но служащих при но их карьерном но росте,
либо но же только но для сохранения но уровня квалификации но происходит как
но непосредственно на но рабочем месте, но что, несомненно, но дает практические
но знания и но навыки, так но и на но специальных тренингах, но семинарах, работе но с
компьютером, но что имеет но больше теоретическую но направленность.
Существующая в настоящее время система персонла АО но «Тинькофф
Банк», реализуется и в большинстве отечественных банков, и включает
следующием подсистемы:
- подсистема материального стимулирования, представленная в
первую очередь должностным окладом, надбавками и премиями, позволя-
ющих влиять на совокупный доход сотрудника, обеспечивая вознагражде-
ние, в соответствии с его вкладом в достижение целей банка, а также при-
влекать и удерживать лучших высококвалифицированных специалистов и
руководителей.;
45
- подсистема аттестации – позволяющая с определенной периодично-
стью проводить оценку деятельности персонала банка;
- подсистема обучения и повышения квалификации сотрудников бан-
ка, способствующая формированию устойчивой мотивации специалистов
банка к непрерывному обучению и обусловленная в основном требования-
ми и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким
уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;
-подсистема нематериального стимулирования, к которой относятся
организационные и морально-психологические меры, например присужде-
ние баллов за определенный выполненный объем работы, грамоты, почет-
ные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.
Схематично система мотивации персонала АО но «Тинькофф Банк»,
представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Система мотивации труда персонала АО но «Тинькофф
Банк»
Система мотивации персонала АО
«Тинькофф Банк»
Материальная
Не материальная
Постоянная
Переменная
Имиджевое
Соревновательное
Моральный климат
Карьерный рост
Тренинги
Коучинг
Наставничество
Обучение
Аттестация
Оклад
Кредитный эксперт -
13000
Старший кредитный
эксперт – 15000
Ведущий кредитный
эксперт - 17000
Премия на основе
выполнения KPI
показателей
46
Рассмотрим систему стимулирования персонала банка поподробнее.
Премия кредитных специалистов рассчитывается по формуле:
Итоговая премия = Расчетная премия * (100% - K
FPD
) * К
ОШИБКА
* K
SMS
*
K
LKP
* K
ПЛАН +
ПРЕМИЯ
CASHLOAN,
где
K
FPD
- коэффициент премирования, зависящий от доли объема
профинансированных кредитов с просрочкой внесения первого платежа на 10
и более дней от общей суммы выданных и профинансированных кредитов
FPDпросрочка первого платежа (+10 дней) по кредиту со стороны
Клиента.
К
ошибка
- корректирующий коэффициент за наличие критичных
ошибок;
K
SMS
- уровень проникновений sms(количество договоров с SMSот
общего количества договоров);
K
LKP-
уровень проникновенияLKP(количество договоров с LKPот
общего количества договоров);
K
ПЛАН
- корректирующий коэффициент за соблюдение КЭ плана
продаж.
ПРЕМИЯ
CASHLOAN
- потребительский кредит на неотложные нужды.
Таким образом, в настоящее время АО но «Тинькофф Банк»действует
система мотивации KPI (Key Performance Indicators), основанная на
комплексе ключевых показателей деятельности.
В первую очередь KPI позволяет оценить эффективность работы
каждого сотрудника банка, ориентируя его на достижение результата путем
использования различных стимулов. По замыслу руководства АО
но «Тинькофф Банк» такой подход должен активизировать интерес и повышать
ответственность каждого банковского работника при выполнении
должностных обязанностей.
47
Окладная часть АО но «Тинькофф Банк»отражает не только
материальную часть мотивации, но и моральную.
Так, система повышения окладов связана с личными достижениями
каждого сотрудник. Так, каждый кредитный эксперт банка может по
результатам своей деятельности быть повышен в должности с увеличением
оклада.
Старший кредитный эксперт руководит не менее пяти кредитных
экспертов, Ведущий кредитный эксперт руководит пятью Старшими
кредитными экспертами.
Карьерная лестница сотрудников АО но «Тинькофф Банк»представлена
на рисунке 3.
Директор/
Заместитель
директора по
потребительско
му
кредитованию
Менедже
р по
продажа
м и
развитию
бизнеса
Руководите
ль группы
кредитных
экспертов
Ведущий
кредитны
й эксперт
Старший
кредитный
эксперт
Кредитный
эксперт
Рисунок 3 - Карьерная лестница в АО но «Тинькофф Банк»
Нематериальное стимулирование в банке основывается на нескольких
показателях.
Соревновательная составляющая мотивации персонала АО но «Тинькофф
Банк», выражается в ежемесячном рейтинге кредитных экспертов, а также
их «пятерок» под руководством Старших кредитных экспертов.
В таблице1 отражены показатели рейтинга кредитных экспертов.
Фактором, стимулирующим деятельность кредитных экспертов,
является информационная открытость системы оценивания, на основании
48
которой строится рейтинг, что даёт возможность кредитным экспертам
сопоставлять результаты своей деятельности с результатами коллег.
Таблица 1
Критерии рейтинга кредитных экспертов АО но «Тинькофф Банк»
Сотрудни
к
35,00%
25%
Общее
ранжи
рован
ие
Место
в
рейти
нге
Объем
факт
выпол
нения
Ранг
дополнительные услуги
Страхова
ние
ранг
SMS
ранг
LKP
ранг
Ранг по
допуслуга
м
ФИО
168%
44,1
0
128
%
128
10
9%
85
5
%
84
29,25
11795
1
Четко обозначенные позиции плюсовых или минусовых баллов дают
возможность заранее предполагать возможный итоговый результат и, если
необходимо, возможность его повышения. Такая рейтинговая система
позволяет более объективно оценивать квалификацию персонала,
стимулирует их к дополнительному обучению, к тренингам.
Рейтинговая оценка проводится на ежемесячной основе. В конце
месяца результаты рейтинга вывешиваются на доске почета. И руководители
групп на ежемесячном собрании проводят награждение лучших сотрудников.
В рамках банка используется также коучинг и наставничество с целью
мотивации кредитных специалистов.
Также Отдел обучения проводит тренинги. Обычно тренинги
проводится в группах, где все взаимодействуют друг с другом и выполняют
разнообразные задания. Основными темами проводимых тренингов
являются: «Эффективные продажи», «Наставничество» и другие.
Также в АО но «Тинькофф Банк»проходит раз в три месяца аттестация
методом тестирования. Тестирование входит в число самых популярных
методик в отечественной практике. Суть метода состоит в разработке
компанией различных тестов для сотрудников. В АО но «Тинькофф Банк»это
тесты на знание банковских продуктов, процентных ставок, процедур
49
возврата и обмена товара, условий страхования жизни, досрочного
погашения кредитов и т.д.
Таблица 2
Коучинг и наставничество
Коучинг
Наставничество
Выгоды для организации
Выгоды для организации
Повышает эффективность
деятельности Сочетается с другими
формами развития «вне рабочего
места»
Улучшает и развивает
управленческие навыки и
компетенции
Предоставляет личностно-
ориентированное развитие
Предоставляет способы адаптации
личности к организационной культуре
Повышает процент сотрудников,
остающихся в компании на
протяжении длительного времени
Организует передачу опыта между
менеджерами
Поддерживает другие развивающие
виды деятельности
Выгоды для коуча (линейного
руководителя)
Выгоды для наставника
Целенаправленное развитие
приводит к улучшению показателей
при минимальном нарушении
обычной деятельности Обучение
можно немедленно применить и
интегрировать;
Нацелен на достижение эффективной
деятельности;
Приобретает новые навыки
Развитие новых навыков и понимания
Удовлетворение от наблюдения за
развитием других людей;
Использование своих знаний, навыков
и понимания организации
Введение в курс событий,
происходящих в различных частях
компании
Выгоды для отдельных кредитных
специалистов (коучируемыгх)
Выгоды для отдельных кредитных
специалистов (консультируемых)
Акцент на наиболее актуальных
аспектах деятельности;
Интеграция развития в ежедневную
работу;
Ориентация на индивидуальные
Поддержка со стороны более опытных
коллег;
Возможность обучения с
использованием реальной ролевой
модели;
50
потребности;
Предоставление возможности
получать обратную связь и
действовать на ее основе
Быстрое усвоение запретов и
разрешений в рамках корпоративной
культуры организации;
Развитие уверенности в себе,
самоуважения и умения полагаться на
свои силы
После прохождения тестов сотрудниками компании руководство
получает необходимую информацию о них и делает соответствующие
выводы. Кроме того, сами кредитные эксперты могут оценить свой
профессиональный уровень и пройти необходимое обучение и тренинги. На
прохождение тестов требуется совсем немного времени, возможна
компьютерная обработка результатов, и пройти таким способом аттестацию
может одновременно большое количество сотрудников, что приводит к
экономии времени при большом штате персонала.
Кроме того, прохождение аттестации является этапом для повышения в
должности, с кредитного эксперта до старшего кредитного эксперта, со
старшего кредитного эксперта до ведущего кредитного эксперта и т.д.
Таким образом, использование системы мотивации, основывающейся
на ключевых показателях эффективности деятельности сотрудников в
условиях АО но «Тинькофф Банк», конечно, позволяет обеспечить внутренний
мотивационный климат, способствующий развитию взаимосвязи целей банка
с развитием кадрового потенциала, измерить эффективность работы
сотрудников, в том числе в финансовых показателях, стимулировать
работников, имеющих разный мотивационный профиль, применяя
материальные и нематериальные виды мотивации и их комбинации.
Безусловно, окончательная оценка влияния мотивации на трудовые ресурсы,
основывающаяся на новых подходах, системах показателей, требует
проверки временем, дополнительных исследований результативных пара-
метров. В этой связи мы провели оценку существующей мотивации
51
непосредственно среди кредитных экспертов – объекта, на стимулирование
которых направлена данная мотивация.
АО «Тинькофф Банк»используетсистему но мотивации, которая
но способствует объединению но сотрудников, демонстрирует но принадлежность и
но важность каждого но из них, но создает некую но единую «корпоративную но силу».
Речь но идет о но внешнем виде но сотрудников, а но именно – но об обязательном
но наличии у но каждого работника но зеленого шарфика но на шее но с эмблемой АО
«Тинькофф Банк» .
Также но стоит отметить, что в АО «Тинькофф Банк»но на различные
но празднества вручает но своим сотрудникам но медали, грамоты, но благодарности,
знаки но «Отличникано ». Так, но 1 декабря но 2015 года но в рамках но празднования 170-
летия но «АО Тинькофф но банка» в но Тюменской области но были вручены но награды 80
но специалистам. Сергей но Мальцев, председатель но Западно-Сибирского банка
но «АО Тинькофф но банк» , но отметил, что но прибыль по но итогам года но составила
порядка но 13 миллиардов но рублей, и, но несомненно, заслуга но в этом но – самоотдача но и
упорная но работа его но сотрудников.
А но также 12 но ноября каждого но года, в но честь празднования но Дня сотрудника
но «АО Тинькофф но банка» , но руководство поздравляет но своих лучших но работников,
дарит но подарки и но благодарит за но высокий уровень но профессионализма.
С но 2015 года но «АО Тинькофф но банк» ввел но в своих но отделениях особую
но систему мотивации, но позволяющую сотрудникам но непосредственно
участвовать но в жизни но банка и но предлагать свои но концептуальные идеи но по
совершенствованию но его работы. но Так, «АО но Тинькофф банк» но за отличную
но идею готов но платить персоналу но до 10% но от экономического но эффекта его
но предложения. Допустим, но сотрудник, который но предлагает идею,
но позволяющую руководству но сэкономить 4 но миллиона рублей, но получает
соответственно но премию в но 400000 рублей. но
Подводя но итоги проделанной но работы, можно но смело говорить но о том, но что
мотивация но банковского персонала но является залогом но успеха его но деятельности.
Причем но мотивация должна но быть продуманной но и направленной но надостижение
52
но определенных целей. но Только правильное но и эффективное но управление людьми
но позволит достичь но максимальной отдачи но от персонала. но В настоящее но время эта
но система далека но от идеала, но она постоянно но совершенствуется. Для
но мотивирования персонала но мы предлагаем но использовать необычные но методы,
приведенные но выше. Потому но что стандартные но методы уже но являются
приевшимися но и вполне но очевидными для но сотрудников. Выход но за рамки
но системы позволяет но добиться больших но результатов в но виду своей но новизны.
Идею но о мотивировании но человек должен но выработать сам, но все же но эти методы
но являются подталкиванием но его к но таким действиям. но Если мотивирование
но сотрудников неявно, но то оно но более эффективно.
2.3.Оценка эффективности методов мотивацииперсоналаАО «но Тинькофф
банк»
Система но мотивации персонала но – одна но из базовых но составляющих
системы но управления организацией. но Цели и но методы мотивации
но непосредственно зависят но от миссии но и стратегии но организации,
взаимоотношений но между владельцами но и наёмным но персоналом,
используемого но стиля управления. но Различный характер но идеологических основ
но организации, соотношение но идеологии и но практики управления но определяют
соотношение но используемых материальных но и нематериальных но стимулов,
использование но поощрений и но наказаний и но т. п. но На мотивацию но сотрудников
любой но организации действуют но многочисленные факторы но как
внутриорганизационного но происхождения, так но и внешние.
но ОАО «АО но Тинькофф банк» но представляет собой но развитую
инфраструктуру, но с широкой но филиальной сетью но по всей но территории России.
но «АО Тинькофф но банк» является одним из крупных банковно Российской
Федерации но и СНГ.
Высококвалифицированный но персонал Банка но является одним но из его
53
но основных ресурсов но и конкурентных но преимуществ.
Кадровая но политика Банка но направлена на но формирование и
но совершенствование человеческого но капитала в но соответствии с но реализуемой
бизнес-моделью, но создание высокоэффективной, но профессиональной и
но мотивированной команды но сотрудников в но каждом подразделении но и филиале
но Банка.
«АО но Тинькофф банк» но является социально но ответственным
работодателем, но создает условия но для профессионального но и личностного
но развития сотрудников. но
В но 2015 году но в рейтинге но работодателей РБК но «Top-50 работодателей
но мечты для но молодых специалистов»но «АО Тинькофф но банк» занял но высокую
позицию, но поднявшись с но 22-го на но 4-е место. но Вхождение Банка но в первую
но десятку наиболее но популярных работодателей но России признано но «прогрессом
года». но Данный результат но стал возможен но благодаря эффективной но работе по
но реализации Стратегии но развития «АО но Тинькофф банка» но до 2016 но года, в
но которой улучшение но условий труда но и повышение но привлекательности «АО
но Тинькофф банка» но как работодателя но являются важными но составляющими.
В но 2015 году но в «АО но Тинькофф банк»но стартовала новая но программа
развития но - Производственная но структура «АО но Тинькофф банка» но (ПСС). В
но рамках ПСС но именно мотивации но сотрудников отвелось но большое место.
но Мотивация – но один из но шести модулей но программы ПСС. но
Цель но данного модуля:
повысить но мотивацию сотрудников но путем нематериального
но стимулирования
увеличить но заинтересованность сотрудников но в достижении но результата
повысить но удовлетворенность сотрудников но от работы
Основной но акцент в но системе стимулирования но персонала сделан но на
материальные но методы стимулирования. но Предприятие ведет но политику
гарантирования но стабильности системы но оплаты труда: но обеспечивает
гарантированный но законом минимальный но размер оплаты но труда.