54
проведен анализ социальной эффективности системы мотивации по
результатам опроса работников предприятия. Ключевое значение при оценке
системы мотивации персонала приобретает значение показателя
производительности труда. В качестве обобщающего показателя,
характеризующего производительность труда на исследуемом предприятии,
рассматривалась среднегодовая выработка, результаты расчета которого
представлены в таблице 9.
Таблица 9
Анализ среднегодовой выработки в ООО «Ленкор»
Показатель
2016
2017
2018
Отклонение
2017/
2016
2018/
2017
Объем оказанных работ и
выполненных услуг, тыс. руб.
85771
10258
2
13577
5
16811
33193
Среднесписочная численность:
промышленно-производственного
персонала
68
68
70
0
2
В том числе рабочих
47
47
49
0
2
Удельный вес рабочих в общей
численности промышленно-
производственного персонала
(Уд),%
69,12
69,12
70
0
0,88
Отработано дней одним рабочим
за год
220
220
220
0
0
Средняя продолжительность
рабочего дня, ч
7,96
7,98
7,92
-0,02
-0,06
Общее количество отработанного
времени:
всеми рабочими за год, чел.
82306
,4
82513
,2
85377
,6
206,8
2864,4
в т.ч в том числе одним рабочим,
чел/ч
1751,
2
1755,
6
1742,
4
4,4
-13,2
Среднегодовая выработка, тыс.
руб.
одного работающего
1261,
4
1508,
4
1939,
3
247
430,9
одного рабочего
1824,
91
2182,
60
2770,
92
357,69
588,32
Среднедневная выработка
рабочего, руб.
8281,
41
9920,
91
12595
1639,5
2674,09
Среднечасовая выработка
рабочего, руб.
1040,
38
1243,
22
1590,
28
202,84
347,06
Динамика основных показателей выработки ООО «Ленкор» показана
на рисунках 19 и 20. Как видно из данных рисунков и таблицы 9 на
55
предприятии в 2018 году наметилась тенденция роста показателя
среднегодовой выработки. Рост данного показателя был вызван увеличением
среднедневной выработки одного рабочего на 2674,09 руб. или на 26,95% по
сравнению с показателями 2017 года, а также увеличением среднечасовой
выработки на 347,06 руб. или 27,92% по сравнению с 2017 годом.
Рисунок 19. Динамика среднегодовой выработки ООО «Ленкор»
Рисунок 20. Динамика среднедневной и среднечасовой
выработки ООО «Ленкор»
Далее сопоставим темпы роста производительности труда и темпы
роста заработной платы на предприятии. Результаты сравнения отражены в
таблице 10.
Полученное значение индекса как в 2017, так и в 2018 г. превысило 1,
что указывает на опережение темпов роста производительности труда над
темпами роста заработной платы, что положительно сказывается на
1261,4
1508,4
1939,3
1824,91
2182,6
2770,92
2016 2017 2018
Одного работающего, тыс. руб. Одного рабочего, тыс. руб.
8281,41
9920,91
12595
1040,38 1243,22 1590,28
2016 2017 2018
Среднедневная выработка рабочего, руб. Среднечасовая выработка рабочего, руб.
56
деятельности предприятия. С ростом производительности труда создаются
реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. Только при
таких условиях создаются возможности для наращивания темпов
расширенного воспроизводства.
Таблица 10
Сравнение темпов роста заработной платы и темпов роста
производительности труда в ООО «Ленкор»
Показатель
2017 г.
2018 г.
Темп роста фонда оплаты труда,%
100,68
107,44
Темп роста производительности труда, %
119,58
128,57
Индекс соотношения темпов роста
производительности труда и заработной платы
1,19
1,20
В качестве обобщающего показателя эффективности использования
персонала предприятия также можно рассматривать коэффициент его
рентабельности, который характеризует сумму прибыли, приходящуюся на
одного работника предприятия. Значение данного показателя составило:
В 2016 году: 9177 : 68 = 134,95 тыс. руб.
В 2017 году: 11079 : 68 = 162,93 тыс. руб.
В 2018 году: 16835: 70 = 240,5 тыс. руб.
Результаты расчетов свидетельствую об устойчивой тенденции роста
данного показателя. Так в 2017 году, сумма прибыли, приходящаяся на 1
работника предприятия увеличилась на 27,98 тыс. руб. или 20,72% по
сравнению с 2016 г., а в 2017 году – на 77,57 тыс. руб. или 47,61% по
сравнению с 2016 годом. Таким образом, устойчивый рост прибыли,
приходящейся на одного работника может рассматриваться как фактор
повышения эффективности использования персонала, что при одинаковых
затратах трудовых ресурсов достигать большего экономического эффекта в
виде прибыли от основной деятельности.
Для определения эффективности системы мотивации в ООО «Ленкор»
было проведено исследование мотивационной среды предприятия, а также
дана оценка степени удовлетворенности его сотрудников существующей в
настоящее время на предприятии системой мотивации. В опросе участвовали
все сотрудники организации
57
Диагностика мотивационной среды ООО «Ленкор» осуществлялась по
методике Одегова. Она предполагает проведение оценки сотрудниками по
10-балльной шкале степени выраженности на предприятии ряда факторов,
которые характеризуют его мотивационную среду. При максимальной
выраженности фактора он оценивается в 10 баллов, при минимальной
выраженности – в 0 баллов. Обобщенные результаты оценок работников
представлены в таблице 11.
Таблица 11
Результаты диагностики мотивационной среды в ООО «Ленкор»
Оцениваемый фактор
Средняя балльная
оценка по
каждому фактору
Ожидаемые руководством результаты четко определены
4,9
Ожидаемые руководством результаты известны каждому
сотруднику
3,2
В компании существует вознаграждение за высокие
результаты в работе
3,7
Система вознаграждений за высокие результаты в работе
известна каждому сотруднику
3,4
Работники хорошо информированы о целях трудовой
деятельности и результатах труда, которые обеспечивают
их достижение
1,7
Система контроля и оценки обеспечивает эффективную
оценку результатов работы
5,1
Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются
объективно
5,5
Результаты работы каждого хорошо известны в
подразделении
7,4
Вознаграждение соответствует результатам труда
2,9
Сотрудники уверены в справедливой системе
вознаграждений
3,1
Вознаграждения являются своевременным
5,8
Работники уверены, что ожидаемые руководством
результаты соответствуют их возможностям
6,8
Достижение ожидаемых руководством результатов не
связано с чрезмерными усилиями сотрудников
7,7
Сотрудники имеют достаточно информационных,
материально-технических и других ресурсов для
выполнения работы
4,6
Статус сотрудника в команде и отношение его коллег
зависит от того, как он работает
7,2
При выполнении работы сотрудники испытывают больше
положительных эмоций, чем отрицательных
8,4
Итого
5,5
58
Из таблицы 11 видно, что, если исходить из максимально возможного
количества баллов, итоговая бальная оценка близка к среднему ее значению.
Это свидетельствует о наличии возможностей для улучшения мотивационной
среды предприятия.
Наиболее низкие значения были получены по такому параметру, как
информированность сотрудников о целях трудовой деятельности.
Значительная доля сотрудников также считает, что получаемое ими
вознаграждение является недостаточно справедливым и не соответствует в
полной мере результатам труда. Это подтверждается тем, что полученная по
данному параметру средняя оценка составила 5,5 баллов. Во многом такую
ситуацию можно объяснить недостаточно эффективной на данном
предприятии системой контроля и оценки персонала, которая была оценена в
5,1 балл.
Таким образом, полученные результаты опроса работников указывают
на необходимость улучшения мотивационной среды на данном предприятии.
Для того, чтобы выявить основные направления ее улучшения, было
проведено исследование удовлетворенности работников ООО «Ленкор»
трудом, применяемыми в организации стимулами, а также определено, какие
формы и методы мотивации являются для них наиболее значимыми. С этой
целью также было проведено анкетирование работников.
Анкета, на основе которой осуществлялся опрос, представлена в
Приложении 5.
Обобщение результатов анкетирования осуществлялось по основным
направлениям исследования.
Так, оценка степени удовлетворенности работников ООО «Ленкор»
трудом проведена в таблице 12, из которой видно, что результаты опроса
показали разную степень удовлетворенности различных категорий
персонала. Так, у руководителей, специалистов и рабочих основного
производства наименьшая степень удовлетворенности была выявлена по
таким факторам, как режим работы и возможности карьерного роста. В
59
отношении рабочих персонала была выявлена наименьшая степень
удовлетворенности величиной заработной платы, режимом работы,
возможностью проявить самостоятельность и инициативу при решении
определенных трудовых задач. Именно на эти факторы руководство
предприятия должно обратить особое внимание при определении основных
направлений совершенствования действующей на предприятии системы
мотивации.
Таблица 12
Результаты исследования степени удовлетворенности работников
различными сторонами трудовой деятельности
Оцениваемый
фактор
Распределение ответов по категориям персонала,%
Руководители и
специалисты
Основные рабочие
Вспомогательные
рабочие
удовле
творен
Не
удовле
творен
Затруд няюсь
ответит
Удовле
творен
Не
удовлетворен
Затрудняюсь
ответит
Удовле
творен
Не
удовле
творен
Затруд
няюсь
ответит
Размер заработка
49,2
33,7
17,1
22,7
67,1
10,2
24,3
63,2
12,5
Режим работы
32,8
42,4
24,8
38,2
47,6
14,2
58,2
27,3
14,5
Разнообразие
работы
59,2
12,8
28
37,9
42,6
19,5
32,5
44,6
22,9
Самостоятельность
в работе
72,4
9,6
18
65,2
23
11,8
71,1
16,6
12,3
Возможность
продвижения по
службе
42,4
40,6
17
35,7
36,9
27,4
24,9
29,8
45,3
Санитарно-
гигиенические
условия
88,6
11,4
-
82,5
16,3
1,2
91,4
8,6
-
Отношения с
коллегами
77,4
22,6
-
92,5
7,5
-
89,6
10,4
-
Отношения с
непосредственным
руководителем
69,3
23,3
7,4
72,6
17,6
9,8
66,2
21,9
11,9
Значимость отдельных стимулов для работников ООО «Ленкор»,
выявленная по результатам опроса, проанализирована в таблице 13, из
которой видно, что в качестве наиболее значимых сотрудники предприятия
рассматривают в первую очередь материальные стимулы.
60
Таблица 13
Наиболее действенные факторы стимулирования для работников
ООО «Ленкор»
Оцениваемый
фактор
Распределение ответов по категориям персонала,%
Руководители и
специалисты
Основные рабочие
Вспомогательные
рабочие
Снижает
Повыша
ет
Не
действу
ет
Снижает
Повыша
ет
Не
действу
ет
Снижает
Повыша
ет
Не
действу
ет
Материальное
стимулирован
ие
-
64,8
35,2
-
97,4
2,6
-
98,2
1,8
Моральное
стимулирован
ие
-
58,7
41,3
-
53,6
46,4
-
57,9
42,1
Трудовой
настрой
коллектива
7,2
66,8
26
4,1
71,9
24
5,3
69,9
24,8
Нововведения
в организации
11,2
53,4
35,4
59,2
18,8
22
61,7
22,8
15,5
В то же время более половины работников в каждой из исследуемых
категорий, указывают на то, что нематериальные стимулы также способны
положительно повлиять на трудовую деятельность и полученные в ходе ее
осуществления результаты. Следует отметить, что различные категории
работников предприятия по-разному относятся к возможным нововведениям.
Если руководители и специалисты в целом склонны к нововведениям, то
рабочие в целом не готовы их принять. Такое отношение к нововведениям в
целом можно оценить отрицательно, так как оно может вызвать сложности
при внесении изменений в систему мотивации.
Для оценки основных направлений улучшения мотивационной среды
ООО «Ленкор», а также предотвращения возможного сопротивления
изменениям были выявлены и проанализированы доминирующие
потребности сотрудников предприятия. Для этого работникам было
предложено оценить, какие потребности они планирую удовлетворить,
осуществляя свою деятельность на предприятии. Полученные результаты
опроса показаны на рисунке 21.
61
Рисунок 21. Наиболее значимые потребности работников ООО
«Ленкор»
Как видно из рисунка 21, доминирующие потребности работников
ООО «Ленкор» можно разделить на 6 основных групп. Наибольшее значение
для работников имеют потребности, связанные с улучшением материального
благосостояния (76,4%). Для более чем половины сотрудников достаточно
значимым являются потребности в профессиональном развитии и улучшении
профессионально – квалификационных навыков. Таким образом, система
мотивации на предприятии должна быть в первую очередь ориентирована
именно на удовлетворение данных групп потребностей.
Опрос работников ООО «Ленкор» также позволил выявить наиболее
значимые для них материальные и нематериальные стимулы, способные
оказать наиболее сильное мотивационное воздействие с учетом выявленных
потребностей. Результаты опроса работников ООО «Ленкор» по данному
направлению представлены в таблице 14.
Таблица 14
Стимулы, обеспечивающие повышение уровня мотивации
работников ООО «Ленкор»
Стимул
Распределение ответов по категориям
персонала,%
Руководители
и специалисты
Основные
рабочие
Вспомогатель
ные рабочие
Повышение основной части
заработной платы
49,4
71,3
74,8
Премирование в зависимости от
достигнутых результатов
деятельности
81,2
73,4
76,2
55,8
76,4
32,2
51,8
27,1
14,3
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ
ПОТРЕБНОСТЬ В УЛУЧШЕННИИ
МАТЕРИАЛЬНОГО БЛАГОСОСТОЯНИИ
ПОТРЕБНОСТЬ В САМОРЕАЛИЗАЦИИ
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ
РАЗВИТИИ
ПОТРЕБНОСТЬ В КАРЬЕРНОМ РОСТЕ
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И
ПРИЧАСТНОСТИ К КОЛЛЕКТИВУ
62
Доплаты за увеличение объема
выполняемых работ, за
сверхурочную работу, работу в
выходные и праздничные дни
89,8
92,4
93,8
Льготные путевки
11,6
33,4
18,2
Оплата обучения
77,2
52,1
27,3
Оплата проезда до работы
7,4
12,3
37,2
Разработка и реализация программ
управления карьерой
71,3
21,4
19,8
Награждение лучших работников
44,9
56,7
62,5
Организация корпоративных
мероприятий
9,2
8,4
5,3
Из таблицы 14 видно, что определяющее значение для работников
предприятия имеют именно материальные стимулы, прежде всего связанные
с повышением заработной платы и премиальных выплат. Стимулы, не
связанные непосредственно с заработной платой, можно дифференцировать в
зависимости от категории персонала. Для руководителей и специалистов это
в первую очередь возможность карьерного роста и обучение за счет
организации, для рабочих основного производства – оплата за обучение и
награждение лучших работников, для вспомогательных рабочих –
награждение лучших работников и оплата проезда. Наименее значимыми с
точки зрения возможностей удовлетворения потребностей работники
считают предоставление льготных путевок и проведение корпоративных
мероприятий.
Таким образом, анализ мотивационной среды и степени
удовлетворенности трудом и действующей системой мотивации работников
ООО «Ленкор» позволяет сделать следующие выводы. Наиболее значимыми
для работников являются материальные стимулы, при этом в результате
исследования была выявлена недостаточная степень удовлетворенности тем,
как данные стимулы применяются в организации, что не обеспечивает
полного удовлетворения их основных потребностей.
Следовательно, результаты исследования указывают на необходимость
совершенствования системы мотивации, действующей в настоящее время на
предприятии.
63
Выводы по главе 2
Анализ процесса и политики мотивации в ООО «Ленкор» позволил
выделить ряд недостатков:
1. Нерациональное распределение премиального фонда, большая
доля которого приходится на выплату премий руководителям;
2. Нерациональное распределение средств на осуществление
выплат за выслугу лет.
3. Недостаточное внимание методам нематериального
стимулирования в системе мотивации организации;
4. Отсутствие исследований, которые позволили бы выявить
преобладающие потребности и мотивы поведения работников организации, в
результате чего не все значимые для работников стимулы были учтены при
выборе мер нематериального стимулирования работников;
5. Недостаточно внимание к такому методу стимулирования, как
обучение персонала, что привело к превышению разряда работ над разрядом
рабочих. При сохранении данной ситуации на предприятии можно
прогнозировать ухудшение качества выполняемых работ, что в свою очередь
негативно скажется на финансовых результатах организации.
6. Рост текучести кадров.
К числу положительных моментов, выявленных по результатам
анализа системы мотивации ООО «Ленкор» необходимо отнести следующие:
1. Рост в динамике средней заработной платы;
2. Рост результативности труда работников, что проявилось в
увеличении показателя среднегодовой выработки и суммы прибыли,
приходящейся на одного работника организации