32
Таблица 7
Анализ качественного состава персонала АО «СТК «Ямата» в 2012-
2014 гг. (в %)
2012
2013
2014
2015
Сотрудники,в возрасте менее 25 лет
25,9
26,31
26,96
26,96
Сотрудники,в возрасте от 25 до 35 лет
25,31
25,54
25,68
25,68
Сотрудники,в возрасте от 35 до 55 лет
23,54
23,48
23,52
23,52
Сотрудники,в возрасте более 55 лет
25,25
24,67
23,84
23,84
Итого:
100
100
100
100
имеющие среднее и /или полное общее образование
38,47
32,73
26,28
26,28
имеющие начальное и/или среднее
профессиональное образование
42,32
46,56
49,68
49,68
имеющие высшее профессиональное образование
14,78
15,51
17,52
17,52
имеющие послевузовское профессиональное
образование
4,43
5,20
6,52
6,52
Изменение структуры персонала представлено графически на рис. 4.
Рис. 4. Возрастная структура персонала АО «СТК «Ямата»
Таблица 7 и рис. 4 показывают, что в структуре персонала компании за
2012-2014 возросла доля молодого персонала (в возрасте до 35 лет), в то время
33
как количество сотрудников в возрасте более 55 лет, сократилось. А в 2015 г. по
сравнению с 2014 г. структура персонала компании не изменилась.
Рис. 5.Структура персонала АО «СТК «Ямата» по уровню
образования
Рис. 5 показывает, что в структуре управленческого персонала компании
за 2012-2014 гг. существенно выросла доля сотрудников, которые имеют
образование выше, чем среднее. Доля сотрудников, которые имеют только
среднее образование, сократилась, что говорит об общем повышении
квалификации персонала. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. структура персонала
компании по образованию не изменилась.
Качественный состав персонала компании за 2012-2014 гг. значительно
улучшился, а в 2015 г. данный состав не изменился.
34
2.2. Анализ системы управления персоналом
Для привлечения кандидатов предприятие АО «СТК «Ямата» использует
целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
В АО «СТК «Ямата» найм обычно ведет из внешних и внутренних
источников.
К средствам внешнего набора относят: публикацию объявлений в
профессиональных журналах и газетах, обращение к агентствам по
трудоустройству и к компаниям, которые поставляют руководящие кадры,
направление людей, которые заключили контракт, на специальные курсы при
колледжах. Определенные организации приглашают местное население
подавать в отдел кадров заявления на вакансии, которые возможны в будущем.
Популярный метод набора за счет внутренних резервов - это рассылка
данных о вакансии, которая открывается, с приглашением квалифицированных
работников. Определенными организациями проектируется уведомление всех
своих служащих о любой открывающейся вакансии, что позволяет им подать
заявление до того, как будут рассмотрены заявления людей со стороны. Один
из методов – это обращение к собственным работникам с просьбой о
рекомендации на работу их знакомых и друзей.
Отбор кадров. На данном этапе руководством отбираются самые
подходящие кандидаты из резерва, который был создан в процессе набора. В
большей части случаев выбирать необходимо человека, который имеет лучшую
квалификацию для того, чтобы выполнять фактическую работу на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляется самым подходящим для
того, чтобы продвигаться по службе. В зависимости от обстоятельств
объективные решения о выборе могут базироваться на образовании кандидата,
уровне его навыков в профессиональной сфере, опыте прошлой работы,
персональных качествах.
Анкетирование является первым этапом процедуры отбора и оценки
претендентов. Любые искажения данных в анкете представляют собой
35
основания для увольнения сотрудника в любой момент, когда это выяснится.
Анализ анкетной информации в сочетании с прочими методами отбора
выявляет следующие сведения:
- соответствие образования заявителя минимальным квалификационным
требованиям;
- соответствие опыта на практике характеру должности;
- наличие любого рода ограничений на выполнение должностных
обязанностей;
- готовность принимать дополнительные нагрузки (командировочные,
сверхурочные);
- круг лиц, способных рекомендовать сотрудника, оказать помощь в
наведении справок и получении дополнительной информации.
Тестирование является весьма эффективным средством отбора персонала.
Тесты дают возможность определения сильных и слабых сторон претендента,
выявления его ценностных ориентаций и мотивации, определения его
личностных и поведенческих характеристик. Широко известными являются
тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, которые
предназначены для определения определенных характеристик человека.
Процесс приема на работу заключается в том, что сопоставляются
предъявляемее работодателем требования в отношении квалификации
кандидата. Так как работодателем предлагается место, которое гарантирует
вознаграждение, то требуется, чтобы кандидат соответствовал некоторым
требованиям. Большая часть работодателей стараются отбирать работников, во
многом, судя по их образованию. Наниматель также смотрит на опыт,
персональные, медицинские и физические характеристики кандидата.
Прием на работу непременно сопровождается изучением прошлой
трудовой деятельности, моральных и деловых качеств. Делаются запросы в
организации, где кандидат работал раннее, при том внимание обращается и на
профессиональные, и на моральные качества.
36
Во время наполнения рынка труда рабочей силой значительных
трудностей в комплектовании рабочих мест нет.
Но на предприятии достаточно невысока текучесть среди состава.
Причины увольнений различны, одна из них - это неспособность грамотно
координировать свою деятельность и работу своих подчиненных. Данная
причина текучести кадров была выявлена в ходе беседы с менеджерами АО
«СТК «Ямата». Также по данным статистики причиной увольнения
сотрудников - приблизительно 10% текучести от общего числа - является их
личная инициатива. И все же основной процент увольнений происходит по
причине несоответствия должности.
Отсюда следует вывод, что в АО «СТК «Ямата» действует неэффективная
процедура отбора и оценки кандидатов.
Метод отбора по компетенциям зачастую используют в организациях с
низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом
удержания работников. При подборе персонала модель профессиональных
компетенций представляет собой критерий отбора необходимых работников,
что существенно экономит средства и время, которые тратятся на поиск. Поиск
и подбор становятся более результативными и конкретными, так как
организация четко представляет, кого она ищет. Помимо набора новых
работников по формальным критериям (знания, образование, опыт работы)
появляется возможность отбирать претендентов по корпоративным критериям
компании, отдела. В данном случае соответствие кандидата специальным и
корпоративным компетенциям представляет собой важное условие успешности
в сравнении с прочими соискателями на должность.
Для эффективной и быстрой адаптации персонала АО «СТК «Ямата»
необходимо проводить процедуру и программу введения в должность.
Адаптация – взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенном включении сотрудника в новые
профессиональные, социальные и организационно-экономические условия
труда.
37
Программа адаптации направлена на формирование положительного
отношения новых сотрудников к организации АО «СТК «Ямата», к своему
подразделению и к своим профессиональным обязанностям.
Условия успешной адаптации персонала АО «СТК «Ямата»:
- качественный уровень работы по профессиональной ориентации
потенциальных работников;
- объективная деловая оценка работников (как во время отбора, так и во
время трудовой адаптации сотрудников);
- обработанность организационного механизма, связанного с управлением
адаптационным процессом;
- привлекательность и престиж профессии, работы по конкретной
специальности именно в этой организации;
- специфика организации труда, реализующие мотивационные установки
работника;
- существование отработанной системы внедрения новшеств;
- гибкость системы обучения персонала;
- специфика социального и психологического климата, который сложился
в коллективе;
- индивидуальные особенности адаптируемого работника, которые
связаны с его возрастом, психологическими чертами, семейным положением и
т.п.
Программа и процесс адаптации в АО «СТК «Ямата» носят
индивидуальный характер.
При персонификации процесса адаптации создается Программа
адаптации для каждого принятого сотрудника.
Процедура адаптации новых сотрудников АО «СТК «Ямата» включает
два этапа – общий и индивидуальный. Адаптация проводится во время всего
испытательного срока.
38
Общая часть в себя включает формирование общего представления: об
условиях труда, об организационных особенностях, о предприятии, об
организационной культуре и т.п.
В зависимости от категории специалиста, который принимается, общая
часть может являться более или менее развернутой.
Общая адаптация АО «СТК «Ямата» осуществляется в ходе первой
недели работы и включает четыре этапа:
- Вводное собеседование ориентационной направленности, его проводит
менеджер по персоналу или непосредственный руководитель. Сообщаются
сведения об организации и оказываемых услугах, а также о специфике
трудовых отношений работника и компании.
Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной
презентацией и адаптационным пакетом документов.
- Личное знакомство с сотрудниками и организацией – представление
работника персоналу и демонстрация основных помещений.
- Ознакомление с рабочим местом – общее ознакомление, инструктаж по
технике безопасности и пользованию оргтехникой.
- Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем –
осуществляется в рабочем порядке в свободной форме в ходе первой недели
работы. Руководителем объясняются требования и задачи работы, он дает
ответы на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.
Индивидуальная адаптационная программа АО «СТК «Ямата» обычно
определяется самим руководителем.
Включает в себя более подробное ознакомление с должностью и
особенностями будущей работы, приобретение определенных навыков,
которые специфичны для этой должности.
В управлении персоналом АО «СТК «Ямата» немаловажную роль играет
мотивация и стимулирование сотрудников к постоянному и качественному
выполнению функциональных обязанностей в процессе работы.
39
Основная цель разработки систем стимулирования – создать
повторяющееся (постоянное) необходимое предприятию трудовое поведение ее
сотрудников, при исключении нежелательного трудового поведения.
Стимулирование сотрудников АО «СТК «Ямата» представлено в
материальной и нематериальной формах.
Цели разработки и внедрения системы материальной и нематериальной
мотивации персонала АО «СТК «Ямата»:
- увеличение дохода и выполнение финансовых планов организации;
- улучшение качества продуктов и услуг организации;
- увеличение материальной заинтересованности работников и
обеспечение им социальных гарантий;
- побуждение персонала работать максимально эффективно за
минимальные деньги при ощущении адекватности получаемого
вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
- поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении
возможных структурных преобразований в организации, стимулирование
высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов,
развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность
предприятию;
- создание стимулов для повышения качества управленческих решений
высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту
эффективности и сокращению расходов.
Качество предоставляемых услуг определяют коммерческий успех
предприятия.
Высокое качество обслуживания в АО «СТК «Ямата» достигается при
систематическом обучении персонала.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи
новых профессиональных навыков или знаний персоналу.
40
В АО «СТК «Ямата» разрабатываются и внедряются системы внутренних
тренингов и обучения персонала.
При привлечении сторонних организаций, тренинговых компаний и
тренеров руководители АО «СТК «Ямата» не всегда четко могут поставить
задачи и цели обучения персонала, привлечённому специалисту требуется
время, чтобы разобраться в узких и проблемных местах.
Как правило, при таком обучении достаточно сложно оценить результат,
так как привлеченный тренер не может постоянно находиться с сотрудником, в
отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя.
Внутренняя система обучение более эффективна при условии
централизованного обучения (крупные предприятия разрабатывают программу
обучения и внедряют ее с учетом местной специфики). Такие программы
обучения и используются в АО «СТК «Ямата».
Разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе
с персоналом совместно с руководителем департаментов.
Для улучшения процесса обучения в штат АО «СТК «Ямата»
необходимо ввести должность менеджера по обучению (тренинг – менеджер),
который разрабатывает и ведет процесс обучения.
В системе обучения важную роль играют линейные руководители,
которые проводят занятия на местах.
Такие же функциями наделены опытные и квалифицированные
сотрудники подразделений, обученные приемам тренинга (находятся в статусе
внутреннего тренера).
Профессиональное обучение и подготовка в АО «СТК «Ямата» -
комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов:
1. Постановка целей обучения.
2. Определение потребностей в обучении.
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых
ресурсов.
4. Выбор и подготовка преподавателей.
41
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе
положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения
роста квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных,
формирование учебных групп.
6. Проведение обучения.
7. Оценка эффективности обучения.
Цели обучения персонала АО «СТК «Ямата»
- увеличение уровня производительности и качества труда;
- приобретение знаний и навыков, способствующих повышению уровня
профессиональной квалификации;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- повышение корпоративного уровня работников и развитие
взаимопонимания между персоналом и руководством;
- формирование ценностей и установок, поддерживающих стратегию и
цели организации;
- информирование о целях, задачах, стратегии и политике предприятия.
Цели обучения варьируются в зависимости от интересов компании,
содержания профессиональной деятельности слушателей, демографических
или квалификационных характеристики персонала, финансового обеспечения
работы в сфере обучения персонала и др.
Ежемесячное анкетирование и анализ анкет, которые заполняются
гостями во время проживания в АО «СТК «Ямата», является способом оценки
потребности в обучении персонала.
На базе анализа по параметрам эффективности сервиса и его качества
происходит оценка параметров по шкале (обычно «отлично», «хорошо»,
«удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении.
По стандартам, которые получили оценку «удовлетворительно» -
производиться обучение в течение ближайшего месяца.
Стандарты, получившие оценку «хорошо» - относятся в годовой план
обучения.