42
В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых сотрудников
выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:
- предоставление информации;
- развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;
- развитие навыков межличностного общения и изменения установок;
- развитие способности к принятию решений.
Методы профессионального обучения АО «СТК «Ямата» характерны тем,
что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения
профессиональной деятельности.
К ним относят:
- обучение на рабочем месте;
- наставничество;
- стажировка;
- рабочая ротация.
Ответственность за обучение персонала делится между кадровой службой
(психологами, работниками отделов обучения) и непосредственными
руководителям разных уровней.
В первую очередь руководители подразделений и направлений АО «СТК
«Ямата» отвечают за выявление потребности в обучении и за направление на
обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровой службы
(управления персоналом) в большей степени несут ответственность за
подготовку, организацию и реализацию программ по обучению разных
категорий персонала.
Оценка эффективности обучения персонала АО «СТК «Ямата»
проводится в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимся
персоналом, аттестационных экзаменов и т.д.
Оценка эффективности обучения производится непосредственно
обучающимся персоналом и прямыми руководителями, специалистами отдела
управления персоналом, экспертами или специально созданными комиссиями.
Критерии эффективности обучения персонала АО «СТК «Ямата»:
43
- мнение и оценка прошедшего обучение персонала;
- количественный и качественный показатель усвоения учебного
материала;
- поведенческие изменения в процессе выполнения функциональных
обязанностей;
- рабочие результаты: повышение производительности, количество
допускаемых ошибок в процессе деятельности;
- соотношение затрат и полученного результата.
Созданная система управления спровоцирует определенный тип
поведения сотрудников, их отношения к работе и рабочему процессу, а это, как
мы знаем, оказывает непосредственное влияние на развитие бизнеса и уровень
его доходности.
2.3. Анализ эффективности системы мотивации
При социологическом и документационном исследовании деятельности
руководителя АО «СТК «Ямата» были применены следующие методы:
- наблюдение;
- анализ документационного обеспечения;
- анкетирование.
В ходе анализа документационного обеспечения управления АО «СТК
«Ямата» было установлено, что каждый сотрудник Управления работает в
соответствии со своими должностными инструкциями, которые представляют
собой четко обозначенные и закрепленные за каждым сотрудником
функциональные обязанности.
В целях исследования сущности деятельности руководителя АО «СТК
«Ямата» проведем оценку среды, создающие необходимые мотивационные
стимулы для эффективной работы и достижения поставленных перед АО «СТК
«Ямата» целей.
44
Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики
мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 8.
Таблица 8
Результаты анализа мотивации
Мотивационные признаки
Значимые для
специалистов
Значимые для
руководства
величи
на
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
1
Материальное вознаграждение
83,1
9,84
32,4
3,6
2
Безопасность и комфорт в
работе
58,7
7,42
55,1
7,0
3
Хорошее отношение коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
4
Уважение руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
5
Карьера
31,9
3,98
14,8
4,22
6
Избежание ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Самореализация
15,7
5,02
13,5
4,22
8
Значимость труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Удовлетворение от результатов
труда
9,7
5,84
76,51
9,78
10
Возможность творчества в
работе
7,5
4,05
43,58
5,22
Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных
мотивов деятельности специалистов АО «СТК «Ямата» (83% голосов), а
управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда
(76%).
Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов АО
«СТК «Ямата» является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в
хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения
уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно
для у 24% специалистов.
Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению
выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в
основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие
45
мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность
проявить творчестве в работе.
Руководитель же хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных -
удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а
также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого
мотива).
Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у
руководителя и других сотрудников АО «СТК «Ямата».
Система мотивации, сложившаяся на предприятии, состоит из
административных, экономических и социальных методов.
Элементы системы мотивации всегда присутствовали в практике
предприятия.
Проанализируем их наличие в течение последних нескольких лет
(таблица 9).
Таблица 9
Использование элементов системы мотивации в АО «СТК «Ямата»
в 2013-2015 гг
Элемент стимулирования
2013
2014
2015
1
2
3
4
Общие условия труда
- гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней
через 6 мес., пособия, фонды) всем работникам
- безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский
кабинет, прикрепление к больнице)
- организация питания, создание условий для отдыха
- поздравления и подарки от предприятия
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Имидж, культура организации
- миссия, система общих для организации и работников
ценностных ориентации
- корпоративные мероприятия, праздники
+
-
+
-
+
-
Информирование работников
- регулярное информирование сотрудников о делах,
принимаемых решениях в компании, об их возможностях
и правах
- доступность общих положений и инструкций
-
+
-
+
-
+
Системы стимулирования и материальные поощрения,
доплаты, компенсации, нематериальные поощрения:
звания и т.п.
+
+
+
46
Оценка труда работников, аттестация и учет полученных
результатов при управлении карьерой сотрудников
+
+
+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников,
повышение квалификации
+
+
+
Организация рабочего места: расположение, и
оснащение рабочего места
+
+
+
Систематический контроль удовлетворенности персонала
своей работой, анализ причин текучести кадров
-
+
+
Данные, приведенные в таблице 5, говорят о том, что в организации
проводится планомерная и постоянная работа по развитию данной системы и
повышению мотивации персонала.
В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются
показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства,
роста прибыли, повышения качества продукции.
Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые
стимулы, т.е. заработная плата.
Большая часть коллектива (52%) считает, что руководство относится к
ним доброжелательно и уважительно, независимо от трудовых успехов и
дисциплины. Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком
культурном уровне развития.
Однако есть и недовольные (в основном нарушившие тем или иным
образом трудовую дисциплину), которые считают, что хорошо к ним относятся
только в случае, если они не нарушают дисциплины (36%). Положительным
фактором является отсутствие в ответах варианта «безразличное ко всем», что
говорит о стремлении руководства участвовать в жизни коллектива.
Отвечая на вопрос: «Что Вас привлекает в Вашей работе?», многие
ответили, что их привлекает возможность постоянного совершенствования
своих знаний - 27,8%. Возможность передавать свои знания другим стала
главным в труде для 11% опрошенных.
В рамках проведенного опроса был также задан вопрос руководящему
составу: «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим на Ваше
предприятие?». Распределение ответов представлено на рисунке 6.
47
0,6%
19,2%
23,8%
23,2%
1,0%
19,2%
12,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
Все в порядке
Ответственности
В основном, теоретических знаний
В основном практических навыков
Рис. 6. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим на
Ваше предприятие?»
Все рисунки оформить так Рис.1.
Оказалось, что не имеет претензий к молодым работникам только один
руководитель из всех опрошенных. Наибольшее количество руководителей
отметили, что у молодежи отсутствует чувство ответственности, которое, как
нам кажется, можно воспитать посредством примера со стороны старшего
поколения и в том числе руководителей.
Привлекает внимание наличие большого процента руководителей,
обративших внимание на отсутствие желания работать у молодого поколения,
что, по нашему мнению, говорит о недостатках системы мотивации на
предприятии.
На третьем месте стоит отсутствие инициативности и недостаток
теоретических знаний и практических навыков. Причем следующую позицию
занимает ответ о нехватке в основном практических навыков.
Положительными тенденциями АО «СТК «Ямата» в системе мотивации
персонала являются.
1. Сохранение кадрового потенциала, кадрового ядра.
2. Опытные сотрудники работают и заинтересованы в передаче опыта.
3. Существуют эффективные действующие методы передачи опыта и
знаний молодым работникам, такие как стажировка и наставничество.
4. Используются нематериальные методы мотивации персонала.
48
5. Структура фонда заработной платы направлена на поддержание
плодотворной работы предприятия и стимулирование работников.
Как отрицательные и мешающие эффективному функционированию
работников предприятия, необходимо выделить следующие моменты:
1. При подборе персонала на рабочие места в подразделения на первое
место превалирует ориентация на количество.
2. Качественный состав резерва на должности специалистов и
руководителей не полностью удовлетворяет требованиям будущих должностей.
3. В системе управления персоналом присутствуют процессы, которые
на практике не выполняют своего прямого предназначения, например
проведение очередных аттестаций.
Ресурсы, которыми сегодня располагает система мотивации персонала
АО «СТК «Ямата»:
1. Отношение руководства к мотивации персонала. Понимание
руководством важности, значимости мотивации персонала, расстановка
управленческих приоритетов в решении всех проблем в пользу сотрудников.
2. Условия работы управленческого персонала: месторасположение –
удовлетворительно; оснащенность оргтехникой – удовлетворительно.
3. Уровень заработной платы работников по рыночным стандартам –
средний. Относительно административно-управленческого персонала и по
результатам работы – средний. Необходимо увеличение заработной платы.
Для повышения эффективности системы мотивации работников
предприятия, предлагается внедрение следующих мероприятий:
1. Разработка новой программы премирования, которая может
использоваться в целях повышения материальной заинтересованности
работников в результатах труда и улучшения качества продукции.
2. Внедрение отдельной программы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации рабочих кадров.
3. Внедрение системы адаптации кадров.
49
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АО «СТК «ЯМАТА»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
Первым шагом по совершенствованию системы мотивации персонала АО
«СТК «Ямата» должно стать совершенствование оплаты труда.
Общеизвестно, что постоянная – «тарифная» часть зарплаты (даже в
случае ее постоянного пересмотра) очень скоро начинает восприниматься
работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою
основную функцию – стимулирование. Именно поэтому одна из самых
сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении
эффективной системы оплаты труда.
Основными принципами эффективной системы оплаты труда являются:
«прозрачность» и легкость для понимания сотрудниками;
справедливость;
обладание стимулирующим воздействием к достижению целей
организации.
Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем
премирования, был сделан вывод, что самой оптимальной для АО «СТК
«Ямата» может стать модель премирования, которая основана на ключевых
критериях эффективности, т.е. является системой премий по результатам труда.
Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки
деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином
подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.
Основными целями данной модели премирования являются:
повышение мотивации труда работников;
совершенствование системы оплаты труда;
повышение производительности труда;
повышение выручки;
50
повышение качества услуг.
Ключевые критерии эффективности должны легко поддаваться
измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть понятными
работникам. Во избежание повторного счета при подведении итогов они не
должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые критерии эффективности
рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне предприятия в целом),
так и для отдельных групп работников.
Разработка своей системы премирования и методики расчетов
премиальных вознаграждений всегда будет эффективнее, поскольку будет
учитывать:
этап и уровень развития предприятия;
иерархическую структуру;
особенности системы управления;
цели стратегического развития;
ресурсные возможности и т.д.;
Для того чтобы провести оценку результатов деятельности того или
иного подразделения нужно разработать перечень ключевых критериев
эффективности, которые являются показателями, позволяющими дать оценку
основных бизнес-процессов и качества оперативного управления. Разработка
системы оценки деятельности подразделений и работников, основанной на
ключевых критериях эффективности состоит из нескольких этапов:
1. Определение целей новой системы.
2. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для
каждого подразделения; сопоставление выбранных критериев с показателями
прибыльности.
3. Разработка механизма премирования.
Например, для службы продаж такими критериями могут стать:
выполнение плана по реализации услуг;
выполнение плана маржинального дохода.
Для службы кадров:
51
своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами;
выполнение поручений в полном объеме, в срок, без ошибок.
Другими словами, критериями могут стать главные задачи, стоящие
перед каждой конкретной службой и каждым конкретным работником.
Конечно, процесс разработки критериев достаточно сложен.
Руководители подразделений должны показать работникам все преимущества
нововведений и привлечь в разработку собственных показателей.
Для того чтобы внедрить систему премий по ключевым критериям
эффективности, предлагается организовать премиальный фонд, который будет
складываться из выручки и относиться на расходы организации.
Обязательным условием является «самофинансирование» программы
премирования по результатам труда: премиальный фонд формируется за счет
экономии, полученной благодаря росту производительности труда, экономии
на издержках и т.п.
Рассмотрим работу предлагаемой системы с точки зрения уровня
материального стимулирования на примере отдела кадров (табл. 10).
Таблица 10
Критерии оценки работы для отдела кадров
Критерий
% от оклада
работника
отдела
Измеритель
Качественное и своевременное
обеспечение предприятия кадрами
(вакансии административно-
управленческого персонала)
X
Выполнение сроков заявки
на подбор персонала:
- административно-
управленческий персонал –
20 рабочих дней;
- отсутствие увольнений во
время испытательного срока
Качественное и своевременное
обеспечение предприятия кадрами
(вакансии рабочих должностей)
Y
Выполнение сроков заявки
на подбор персонала на
рабочие должности – 10
рабочих дней
Выполнение заданий в полном
объеме, в срок, без ошибок
Z
Оценка выполнения заданий
руководителем
∑