66
• возможность реализовать свои навыки и знания;
• конкурентоспособность компании;
• стабильность, надежность компании;
• финансовая мотивация сотрудников;
• возможность сделать карьеру, продвинуться;
• коллектив, психологическая атмосфера;
• уважение со стороны руководства;
• свободный доступ к необходимой информации;
• укомплектованность рабочего места, общий комфорт;
• близость к дому.
С большим отрывом лидирует «коллектив, психологическая
атмосфера», что подтверждает тезис «Приходим мы в компанию, а работаем
с людьми», также как и обратный тезис «Нанимаем специалиста, а работаем с
человеком». Этот фактор выбрало подавляющее большинство – 68%
респондентов. «Стабильность, надежность компании» важна для 58%
опрошенных, «возможность реализовать свои навыки и знания» и
«финансовая мотивация сотрудников» важны для 63,6% человек,
«возможность сделать карьеру, продвинуться» - 45,4%.
Менее важными мотивационными факторами являются:
• «уважение со стороны руководства»- 43%;
• «конкурентоспособность компании» - 42%;
• «укомплектованность рабочего места, общий комфорт» - 35%.
Наименее значимыми факторами являются «свободный доступ к
необходимой информации» - 18% и «близость к дому» - 6%.
2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала
организации АО «РН-Москва»
Принципиально важным для обеспечения успешного развития АО «РН-
Москва», достижения видения и стратегических целей компании является
67
создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять
результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до
компании в целом.
В целях создания такой системы АО «РН-Москва» надо развивать
систему управления результативностью по целям.
Для этого АО «РН-Москва» необходимо:
• формулировать и регулярно доводить до сведения всех
работников видение, стратегические направления развития, основные цели и
задачи компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется
компания в своем развитии и каковы ее требования к работникам и ожидания
от них;
• определять сбалансированный набор показателей, следующих из
общекорпоративных целей и задач, отражающих как результативность
работы АО «РН-Москва», подразделений, коллективов и групп работников,
так и создание дополнительной стоимости для акционеров и инвесторов
компании; данный набор показателей будет служить основой для построения
системы управления по целям;
• выстраивать эффективную систему сбора и обработки
информации с целью объективного определения степени достижения
поставленных целей и задач;
• продолжать развитие системы оценки работников с тем, чтобы
сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал
признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки,
адаптировав их к потребностям и особенностям компании и учитывая
специфику различных групп работников;
• выстраивать четкую и прозрачную систему использования
результатов оценки, определения их влияния на повышение оплаты труда,
продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях,
определение потребностей в обучении и развитии;
68
• осуществлять регулярное информирование персонала о
приоритетных задачах, целях и степени их достижения;
• отслеживать внешние и внутренние изменения, своевременно
вносить необходимые коррективы в систему управления результативностью,
систему показателей и поставленные цели.
Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности АО
«РН-Москва» необходимо продолжать развивать свою корпоративную
культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом
рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого
работника предприятия.
Для АО «РН-Москва» важно не только достижение результатов, но и
то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с
отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям
должна учитываться демонстрация работниками своей приверженности
корпоративным ценностям.
АО «РН-Москва» необходимо уделять особое внимание следованию
принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками
достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход
обеспечит предприятию более эффективное управление в нестандартных
ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.
Важнейшим фактором выполнения требований АО «РН-Москва» в
области повышения результативности являются действия и кадровые
решения руководителей компании, подтверждающие, что только
профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и
демонстрация приверженности ценностям компании являются
необходимыми условиями и гарантиями служебного роста и продвижения.
Развитие способности АО «РН-Москва» активно управлять
происходящими в ней изменениями становится принципиально важным.
Эффективное управление изменениями включает:
69
• формулирование и информирование работников о причинах,
необходимости, бизнес-логике и конечной цели планируемых изменений;
• активное управление сопротивлением переменам посредством
оказания содействия работникам в приобретении новых навыков и умений,
профессиональной переподготовке;
• внесения необходимых изменений в организационную структуру,
отражающих изменившиеся должностные роли и обязанности;
• пересмотра показателей результативности с учетом
изменившихся подходов и организации работы;
• целенаправленной программы информирования о проводящихся
изменениях и их целях.
Эффективное непрерывное организационное развитие АО «РН-
Москва» требует создания условий для свободного и своевременного обмена
информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Важной
составной частью этого процесса является система внутрикорпоративного
информирования и система сбора и учета предложений работников по
улучшению методов и способов работы. АО «РН-Москва» необходимо
развивать эти системы, используя все имеющиеся в его распоряжении
способы и средства, включая интернет, корпоративное телевидение,
печатные издания, непосредственное общение лидеров с работниками.
В основе динамичной организации, способной быстро адаптироваться к
изменяющимся требованиям, не теряя при этом общего направления
движения и сосредоточенности на достижении своих стратегических целей и
задач, лежит интегрированная сквозная система процессов управления
персоналом, включающих все этапы и формы взаимодействия работников и
компании.
Достижение целей и выполнение задач, следование принципам
управления персоналом - ответственность всех руководителей компании,
которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб,
70
осуществляющие общее руководство процессом реализации политики
управления персоналом.
Операционная стратегия служб по управлению персоналом компании
формируется вокруг необходимости выполнения четырех взаимосвязанных и
интегрированных функций, направленных, с одной стороны, на решение
повседневных оперативных задач, с другой стороны, на обеспечение
выполнения долгосрочных стратегических задач:
• функция стратегического партнера руководства включает
согласование целей, задач и приоритетов политики управления персоналом с
бизнес-стратегией и содействие в реализации бизнес-стратегии.
Эффективность выполнения этой функции находит свое отражение в том
влиянии, которое реализация политики управления персоналом оказывает на
результаты бизнеса в целом;
• функция адекватного обеспечения интересов руководителей и
работников включает обеспечение руководителей персоналом, имеющим
достаточный уровень компетентности, мотивации, возможностей и
приверженности компании для достижения поставленных целей и задач, и
административную поддержку руководителей, а также обеспечение
работников необходимыми ресурсами для эффективной работы;
• функция эффективного кадрового администрирования включает
построение рациональной системы организации кадровой работы с целью
контроля за затратами компании на предоставление услуг руководителям и
работникам и обеспечения высокого уровня их кадрового обслуживания;
• функция поддержки и управления изменениями включает
оказание содействия бизнесу в проведении преобразований и
реструктуризации, эффективной адаптации компании к изменяющимся
условиям.
Оптимизация системы управления персоналом предполагает
следующее:
71
• выделение функций по управлению персоналом в
структуре организаций Группы «Роснефть» с передачей им контроля за
всеми интегрированными сквозными процессами управления персоналом;
• стандартизация процессов управления персоналом и
назначение ответственного «собственника» каждого основного процесса на
уровне как Центрального аппарата Компании, так и организаций Группы
«Роснефть»;
• централизация методологической работы по управлению
персоналом: разработка и внедрение Политики управления персоналом,
концептуальных подходов, формирование типовых систем управления
персоналом;
• разработка и внедрение сквозной системы показателей и
кадровой отчетности по организациям Группы «Роснефть»;
• централизация процесса планирования преемственности,
управления кадровым резервом для замещения высших управленческих
должностей и управления «мобильным персоналом»;
• создание и администрирование централизованной базы
данных по персоналу организаций Группы «Роснефть»;
• снижение объема рутинных кадровых операций и ответов
на запросы работников через внедрение современных информационных
систем, централизацию проведения повторяющихся стандартных операций и,
где возможно и целесообразно, аутсорсинг (рисунок 9).
72
Рисунок 9. Сквозная интегрированная система процессов
управления персоналом
Эффективное выполнение службами по управлению персоналом
поставленных перед ними задач и функции стратегического партнера
руководства требует:
• повышения статуса служб по управлению персоналом, в том
числе через непосредственное подчинение руководителя службы по
управлению персоналом руководителю соответствующей организации
Группы «Роснефть». Руководитель службы по управлению персоналом
Центрального аппарата Компании осуществляет оперативное управление
руководителями служб по управлению персоналом;
• участия руководителей служб по управлению персоналом в
обсуждении и принятии решений по вопросам, относящимся к бизнес-
73
стратегии, операционному планированию, другим вопросам управления
Компанией, обеспечения их доступа к необходимой для этого информации;
• построения и укомплектования служб по управлению персоналом
достаточным количеством квалифицированных специалистов для
выполнения поставленных задач;
• формирования бюджета служб по управлению персоналом в
соответствии с методами и подходами, принятыми при составлении бюджета
основных подразделений Компании.
Выводы по главе 2
1. «Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая
публичная нефтегазовая корпорация мира.
Основными видами деятельности АО «РН-Москва» являются: поиск и
разведка месторождений углеводородов; добыча нефти, газа, газового
конденсата; реализация проектов по освоению морских месторождений;
переработка добытого сырья; реализация нефти, газа и продуктов их
переработки на территории России и за ее пределами.
2. Мотивационная деятельность на предприятии представлена
достаточно хорошо.
В АО «РН-Москва» сформирован системный подход к определению
уровней оплаты труда и компенсационных пакетов работников с учетом
региональных особенностей присутствия дочерних обществ, в том числе
находящихся на территориях со сложными климатическими условиями.
Большое значение АО «РН-Москва» уделяет программе мотивации,
основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников.
Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального
вклада каждого работника в общие итоги. Система стимулирования
персонала нацелена на достижение высоких производственных результатов и
повышение производительности труда.
74
3. Необходима продуманная система и морального стимулирования
работников, учитывающая результаты труда каждого в зависимости от
количества и качества труда.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам исследования можно сделать следующие выводы:
Таким образом, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с
позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных
исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой
сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и
действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как
процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение.
В настоящее время теоретическая база концепций мотивации
достаточно широко представлена содержательными и процессуальными
теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе
управлении персоналом.
Основные шаги руководителя по созданию системы мотивации
персонала:
1. Определить проблемы, которые возникают на предприятии из-за
низкой мотивации персонала.
2. Учитывая результаты предыдущего пункта, определить задачи
мотивации, т.е. определить, на что или зачем вы мотивируете своих
сотрудников. Задачи мотивации могут быть общими для всех сотрудников, а
могут быть различны в зависимости от групп работников.
3. Провести специальные социально-психологические исследования с
целью определения наиболее эффективных и приемлемых мотивирующих
факторов для каждой группы работников.
4. Учитывая результаты предыдущего пункта, разработать систему
мотивации персонала: выбрать инструментарий (мотивирующие факторы),
определить периодичность и последовательность внедрения мотивирующих
факторов.