56
Средний разряд работ и рабочих соответственно составляет:
,
Итак, как видно из расчетов, фактический средний разряд рабочих
ниже среднего разряда планируемых работ. Это говорит о том, что
фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану.
Поэтому в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров необходимо
предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей,
которая определяется сравнением фактической численности рабочих
соответствующих разрядов по специальности с плановой. Загруженность
рабочих, а также дефицит рабочей силы устанавливаются на основании
расчетов плановой численности и сравнением с фактической.
На анализируемом предприятии дефицит рабочей силы подтверждается
большим количеством часов сверхурочной работы.
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия
рабочей силой – изучение ее движения. Данные для изучения движения
рабочей силы приведены в таблице 5.
Таблица 5
Движение рабочей силы на АО «РН-Москва» за 2013-2015 гг.
Показатель
2013
2014
2015
Принято на предприятие, чел.
78
81
83
Выбыло с предприятия, чел.
97
93
96
в том числе:
• на учебу
3
3
3
• в Вооруженные Силы
13
12
15
• на пенсию и по другим причинам,
предусмотренным законом
6
8
7
• по собственному желанию
65
62
67
• за нарушение трудовой дисциплины
10
8
4
Среднесписочная численность работающих
891
880
858
Коэффициенты оборота:
57
Количество принятых
по приему = ——————————————————
—
Среднесписочная численность
0,088
0,092
0,097
Количество выбывших
по выбытию = —————————————————
—
Среднесписочная численность
0,109
0,106
0,112
По собственному желанию +
Нарушения трудовой дисциплины
Коэфф. текучести = ——————————————
Среднесписочная численность
0,084
0,08
0,082
По данным таблицы 5 видно, что на анализируемом предприятии
коэффициент текучести рабочей силы в 2015 г. несколько выше, чем в 2014
г., но ниже, чем в 2013 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить
причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2015 г. по
отношению к 2014 г., разработать мероприятия по его снижению в
перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая
текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы
предприятия.
Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за
нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными
социальными проблемами.
Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не
характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться
факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции.
Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько
от количества затраченного на производство труда, определяемого
количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его
производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность
использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.
58
2.3. Анализ политики мотивации персонала организации АО «РН-
Москва»
В структуре АО «РН-Москва» есть Комитет Совета директоров по
кадрам и вознаграждениям.
Состав Комитета по кадрам и вознаграждениям:
• Варниг Маттиас (председатель Комитета);
• Акимов Андрей Игоревич;
• Кинтеро Гильермо.
Основной задачей Комитета является оказание содействия Совету
директоров в обеспечении им защиты интересов акционеров посредством
оценки эффективности кадровой политики и политики преемственности
Общества, системы назначений и вознаграждений, оценки деятельности
Совета директоров, исполнительных органов и иных топ-менеджеров
Общества.
К основным функциям Комитета относится:
• обеспечение привлечения к управлению Обществом
квалифицированных специалистов и создание необходимых стимулов для их
успешной работы;
• оценка эффективности деятельности органов управления
Общества;
• осуществление постоянного мониторинга соответствия кадровой
и социальной политик Общества, системы мотивации оценки и
вознаграждения Общества стратегии развития Общества, ситуации на рынке
труда и финансовому положению Общества;
• обеспечение регулярного взаимодействия Совета директоров
Общества с исполнительными органами Общества и кадровой службой
Общества.
59
Комитет действовал на основании полугодовых планов. В период с
18.06.2015 по 15.06.2016 проведено 11 заседаний в форме заочного
голосования.
За указанный период Комитет рассмотрел 17 вопросов, по некоторым
из которых были даны рекомендации Совету директоров, в т.ч.:
• О корректировке показателей эффективности топ-менеджеров на
2015 год для целей годового премирования;
• Об утверждении показателей эффективности вновь назначенных
топ-менеджеров Общества на 2015 год и их паспортов;
• О составе Правления Общества;
• О совмещении членами Правления Общества должностей в
органах управления других организаций;
• О согласовании Отчета в области устойчивого развития
Общества за 2014 год;
• Об утверждении показателей эффективности вновь назначенных
топ-менеджеров Общества на 2015 год и их паспортов,
• О корректировке показателей эффективности топ-менеджеров на
2015 год для целей годового премирования;
• О включении в повестку дня годового Общего собрания
акционеров вопроса о выплате членам Совета директоров вознаграждений и
компенсации расходов;
• О включении в повестку дня годового Общего собрания
акционеров вопроса о вознаграждении членов Ревизионной комиссии
Общества;
• Об утверждении нормализованных целевых и пороговых
значений КПЭ менеджмента Компании для оценки КПЭ в рамках годового
премирования за 2015 год;
• Об утверждении показателей эффективности топ-менеджеров
Общества и их паспортов на 2016 год;
• Об оценке деятельности Совета директоров Общества;
60
• О рассмотрении отчета о деятельности Комитета Совета
директоров по кадрам и вознаграждениям в 2015-2016 гг., об утверждении
изменений в Положение о годовом премировании топ-менеджеров и
руководителей самостоятельных структурных подразделений Общества.
За истекший период Комитетом в полном объеме были выполнены
возложенные на него задачи.
Основа системы управления персоналом Компании – достойная оплата
труда сотрудников. АО «РН-Москва» - одна из немногих крупных
российских компаний, систематически проводящих ежегодную индексацию
заработной платы.
В 2015 г. заработная плата персонала продолжала повышаться и, как
свидетельствуют данные Федеральной службы государственной статистики,
в абсолютном большинстве производственных дочерних обществ оставалась
выше средней по региону.
Социальные выплаты и льготы – неотъемлемая часть системы
вознаграждения персонала. Социальный пакет распространяется на всех
сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:
• льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение
полноценного отдыха:
• добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные
путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их
детей, оплату проезда до места отдыха и обратно.
• единовременная материальная помощь в сложных жизненных
ситуациях;
• единовременное пособие при выходе на пенсию.
Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются
бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в
отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в
общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от
экономических возможностей общества и условий коллективного договора.
61
Среди социальных льгот Компании особое место занимает
образовательный беспроцентный заем – социальная помощь на получение
базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с
государственной аккредитацией.
Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных
на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы
профессионального мастерства «Лучший по профессии».
Превратившийся в добрую корпоративную традицию ежегодный
смотр-конкурс «Лучший по профессии» выполняет в кадровой политике
Компании сразу несколько функций. Это одновременно и инструмент
морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм
обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.
Ежегодное проведение столь масштабного мероприятия способствует
укреплению корпоративной культуры АО «РН-Москва».
АО «РН-Москва» также предоставляет своим сотрудникам равные
возможности для постоянного совершенствования их способностей и
навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития
персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального
развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального
уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания
своих собственных специалистов.
Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального
развития являются программы корпоративного обучения, призванные
повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную
мотивацию. Программы корпоративного обучения, разрабатываемые
совместно с ведущими российскими и зарубежными институтами и бизнес-
школами, предназначены для всех категорий сотрудников. Для более
эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно
совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее
специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам АО «РН-Москва»
62
предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал
раскроется наиболее полно.
Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании
является работа с молодыми специалистами. В Компании действует
программа обучения и развития молодых специалистов «Три ступени», в
которой подробно распланированы профессиональный рост и развитие
молодых специалистов в течение первых трех лет их работы.
В первый год работы (первая ступень) молодой специалист
адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает
традиции Компании, своего предприятия, знакомится с руководством. В
течение первого месяца работы за молодым специалистом обязательно
закрепляется наставник, вместе с которым молодой специалист составляет
индивидуальный план развития.
Во второй год работы (вторая ступень) молодой специалист участвует в
программе профессионально-технического корпоративного обучения,
проходит оценку личностно-профессиональных качеств и определяет
перспективу профессионального роста. Обязательным условием является
участие молодого специалиста в научно-технических конференциях, которое
позволяет проявить способности к инновационным решениям.
Научно-технические конференции (НТК) ежегодно проводятся во всех
основных дочерних обществах Компании. На конференциях молодые
специалисты защищают проекты, направленные на улучшение
производственных процессов: повышение эффективности, сокращение
производственных затрат, внедрение новых форм и методов работы,
использование передовых технологий и т.п. Кроме того, молодые
специалисты Компании участвуют в конкурсе «ТЭК России», организуемом
с участием Министерства промышленности и торговли, а также
Министерства энергетики РФ.
В процессе третьего года работы (третья ступень) Компания проводит
оценку трудового вклада и потенциала молодых специалистов. Оценка
63
учитывает результаты обязательного обучения молодого специалиста,
мнения о нем его наставника и руководителей, успехи в НТК и конкурсах. В
итоге выявляются молодые специалисты с творческим и лидерским
потенциалом, которые зачисляются в кадровый резерв Компании.
Программа кадрового резерва Компании включает системную работу
по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке
и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для Компании
программа кадрового резерва – это гарантия кадровой защищенности и роста
эффективности бизнеса, для сотрудников – это, прежде всего, возможности
для развития и карьерного роста.
Программа кадрового резерва Компании предполагает формирование
резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления.
Резерв на позиции 1-го эшелона управления – руководители среднего
звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов,
руководителей структурных подразделений аппарата управления Компании,
генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних
обществ и другие должности аналогичного уровня).
Резерв на позиции 2-го эшелона управления – руководители нижнего
звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей
нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их
заместителей).
Резерв на позиции 3-го эшелона управления – специалисты (в т.ч.
молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.
Одним из ключевых аспектов социальной политики НК «Роснефть»
является благотворительная и спонсорская деятельность. Компания
оказывает поддержку многим проектам, осуществляемым в различных
регионах Российской Федерации. Благотворительные средства поступают в
общественные и муниципальные организации, образовательные и
медицинские учреждения, спортивные клубы и многим другим адресатам.
64
Всего в 2015 г. расходы Компании на благотворительность составили 3,4
млрд. рублей. (в 2014 году — 2,9 млрд. рублей).
Важным направлением благотворительных программ АО «РН-Москва»
является оказание финансовой помощи родовым общинам малочисленных
народов Севера, на территории которых ведется производственно-
хозяйственная деятельность. Для них строятся школы и больницы,
благоустраиваются населенные пункты. Компанией также закупается
оборудование для ведения промыслового хозяйствования и топливо,
осуществляется детская летняя оздоровительная программа, финансируется
участие в выставках, конкурсах и других мероприятиях.
Большое значение АО «РН-Москва» придает возрождению духовного
наследия России и укреплению нравственных начал в жизни общества. За
последние годы при активном участии Компании были восстановлены или
заново построены храмы во многих регионах страны, включая Москву, Юг
России, Сибирь и Дальний Восток.
С целью эффективности системы мотивации персонала было проведено
анкетирование сотрудников АО «РН-Москва».
На основании анкетирования было выявлено, что работа в данной
организации нравится всем, но 9 % опрошенных не удовлетворены уровнем
заработной платы, а 64% удовлетворены частично и 27% полностью
удовлетворены своей заработной платой. Уровень заработной платы является
определяющим фактором у 63,3% опрошенных. Диаграмма степени
удовлетворенности уровнем заработной платы представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Степень удовлетворенности уровнем заработной
платы АО «РН-Москва»
66 % опрошенных считают, что выполняемый объем работ должен
оплачиваться более высоко и только 34 % - считают, что объем выполняемой
работы соответствует уровню заработной платы. Соответствие уровня
заработной платы объему выполняемой работы представлено на рисунке 7.
65
Рисунок 7. Соответствие уровня заработной платы объему
выполняемой работы
У подавляющего большинства респондентов завышенные потребности,
и они не привыкли довольствоваться только заработной платой. Среди
опрошенных - 63,6 % стремятся к повышению своей квалификации и
заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их
профессиональные возможности в полной мере; 45,4 % опрошенных
стремятся к карьерному росту и ясно понимают, что карьерный рост
невозможен без дополнительного обучения.
Диаграмма факторов, наиболее значимых для участников
анкетирования на текущий момент, представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Диаграмма факторов, наиболее значимых для
работников в настоящий момент
В список были включены следующие, наиболее распространенные
критерии. Было предложено выбрать из нижеприведенного списка пять
факторов: