54
Таблица 7
Расчет за݅
ра݅
бо݅
тн݅
ой платы ка݅
те݅
го݅
ри݅
й работников ЧУСП «Бобруй-
скБелСтрой» по дифференцированной си݅
ст݅
ем݅
е оплаты тр݅
уд݅
а
Категории
работни-
ков
Среднеот-
раслевое
зн݅
ач݅
ен݅
ие
оплаты
труда+10–
30% выше,
тыс. руб.
Коэффициенты к заработанной плате
с учетом итогов работы предприятия
За итоги
работы
всего
предприя-
тия
(перевы-
полнение
лана)
За
итоги
ра-
боты
под-
раз-
деле-
ния
За вы-
полне–
ние
функ–
циональ-
ных обя-
зан–но-
стей
За
итоги
ра݅
бо݅
ты
свя-
зан-
ного
под-
разде-
ления
О݅
т 0,8 до
0,0
0,01–
0,1
0,01–
0,15
0,01–
0,2
Директор
2300
0,8
–
0,15
–
Итого 5175
(2990+1840
+345)
2990
(2300
*(1+0,3))
1840
(2300 * 0,8)
–
345
(2300*
0,݅
15)
–
݅
Начальник
1750
0,6
0,1
0,15
0,15
2887,5
(2100+525+
262,5)
2100 (1750
*(1+0,2))
525
(1750*0,3)
–
262,5
(1750*0,1
5)
–
Оп݅
ре݅
де݅
ли݅
м эффект от разработанного ме݅
ро݅
пр݅
ия݅
ти݅
я в ЧУСП «Бобруй-
скБелСтрой» в таблице 8.
Таблица 8
Экономический эффект от разработанного мероприятия в ЧУСП
«БобруйскБелСтрой», ты݅
с. руб.
Категории
ра݅
бо݅
тн݅
ик݅
ов
Заработная плата
до внедрения ме-
роприятия
Заработная
плата после
внедрения меро-
приятия
Измене-
ние, +/–
Директор
4116
5175
1059
Начальник от-
дела
2724
2887,5
163,5
݅
Та݅
ки݅
м образом, на ди݅
фф݅
ер݅
ен݅
ци݅
ро݅
ва݅
нн݅
ую систему оплаты труда предлага-
ется перевести упр݅
авл݅
яющ݅
ий персонал предприятия. В рез݅
уль݅
тат݅
е внедрения ме-
роприятия рост заработной платы директора сос݅
тав݅
ит 1059 тыс. руб., начальника
– 163,5 тыс. руб.
55
С целью устранения конфликтов в коллективе, снятию напряженности и
повышению командного духа, сплочению коллектива предлагается использовать
организацию неформального общения в коллективе:
– организация ежегодных встреч для обмена опытом, проведение круглых
столов, что позволит распространять технологии, применяемые передовыми
подразделениями и приведет к единению трудовых коллективов разных подраз-
делений, формированию у персонала единых целей и задач, направленных на до-
стижение целей компании.
Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как Skype, хоть и
дают возможность устраивать видеоконференции, но они не заменят личного об-
щения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды и корпоратив-
ного духа.
Кандидаты на поездку должны отбираться по определенным и неизмен-
ным параметрам раз в полгода. Это либо лучшие работники, либо лучшие плюс
только что пришедшие, для которых будет полезен эмоциональный, живой опыт.
Тимбилдинг это инновационное средство сплочения коллектива, он фор-
мирует корпоративную культуру и решает множество практических задач: обес-
печивает совместный активный отдых сотрудников и стимулирует их к разви-
тию. Таким образом, формируется новая корпоративная этика, где в приоритете
оказываются цели команды, а не личные цели, и в коллективе преобладают от-
крытые и доверительные отношения. Организация тимбилдинга должна прово-
диться регулярно, что поможет снизить коэффициент текучести кадров, изба-
виться от рабочих конфликтов и множества различных проблем с персоналом.
Выполняя игровые задания, сотрудники лучше узнают друг друга и научатся до-
верять. Что дает на практике teambuilding: – эмоциональную сплоченность кол-
лектива; – повышение отдачи от совместно проводимой работы; – катализацию
развития коллектива, который уже сформирован; – повышение эффективности
как вертикальных, так и горизонтальных связей в компании; – облегчение внед-
рения в работу различных новшеств; – увеличение оперативности, адекватности
и эффективности реагирования на изменения как внутри компании, так и на
56
рынке; – формирование и повышение уровня мотивации; – возможность избе-
жать появления разрозненных групп по интересам; – приобретение навыков
находить выход из нестандартных ситуаций и развитие стрессового мышления;
– повышение результативности труда; – помочь участникам «командообразую-
щего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»; – вовлечь рабо-
чий коллектив в процесс командообразования; – добиться сплоченности коллек-
тива; – донести основные ценности коллектива; – дать возможность каждому со-
труднику внести свой вклад в решение задач. Организация тимбилдинга позво-
лит наладить отношения между коллегами, создать единую сплоченную ко-
манду, раскрыть личностный потенциал каждого участника и показать важность
корпоративной этики для развития компании в целом. При этом тимбилдинг поз-
воляет в кратчайшие сроки без утомительных и сложных переговоров объеди-
нить коллектив для достижения общей цели. Тимбилдинг представляет собой ко-
мандообразующий процесс, включающий в себя следующие составляющие: –
формирование навыков командной работы: объединение личных и обществен-
ных целей, ответственность за деятельности команды, ситуационное лидерство,
самоуправление и самоконтроль, принятие и согласование единого решения всей
командой; – формирование командного духа. Речь идет о совокупности психо-
логических факторов, отвечающих за межличностные отношения сотрудников
компании. Развитие корпоративного духа представляет собой организацию тим-
билдинга, направленную на развитие ощущения «мы» и усиления чувства спло-
ченности; развитие доверительных и дружественных отношения между колле-
гами и понимание взаимных особенностей; мотивацию совместной деятельно-
сти; приобретение и отработка навыков командной работы; лояльность сотруд-
ников к компании; – формирование команды. Данное направление тимбилдинга
направлено на подбор и структуризацию команды и распределение ролей между
участниками: использование сильных сторон; формирование новой структуры в
зависимости от обстоятельств и конкретных целей команды; развитие горизон-
тальных связей между сотрудниками; поддержание рабочей обстановки при фор-
мировании проектной команды. Ни одна серьезная компания, задумывающаяся
57
о развитии бизнеса, не обходится без проведения тимбилдингов и организации
корпоративного отдыха. Организация тимбилдинга включает активные и захва-
тывающие командные игры (спартакиады, снежные бои, веревочный курс, эста-
феты, экстремальные приключения, командные игры, коллективный поиск клада
и многое другое) и позволяет проявлению творческого потенциала каждого
участника.
Затраты на мероприятия составят: 90 руб./чел.*10 чел. = 900 руб.
Организация и проведение данных мероприятий гарантирует сплочение
коллектива, формированию общих интересов и повышении нематериальной мо-
тивации.
Автором предлагается внедрить на предприятии ЧУСП «Бобруй-
скБелСтрой» СМК ИСО управление персоналом.
Выгоды внедрения СМК ИСО управления персоналом:
- компания становится самоулучшающейся и саморазвивающейся, требу-
ется меньше внимания со стороны руководителя и собственника компании;
- определенны и требования к персоналу;
- оптимизированное использование персонала;
- повышение подотчетности персонала;
- повышение результативности принятых решений по управлению персо-
налом;
- персонал становится полностью подконтрольным, а результат который
должен достигнуть каждый сотрудник четко определен.
Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции
требованиям, должен быть компетентным на основе полученного образования,
подготовки, навыков и опыта.
Организация должна:
a) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего ра-
боту,
которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции;
58
b) где это возможно, обеспечивать подготовку или предпринимать другие
действия в целях достижения необходимой компетентности;
c) оценивать результативность принятых мер;
d) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важ-
ности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
е) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании,
подготовке, навыках и опыте.
Затраты на материалы приведены в таблице 9.
Таблица 9
Затраты на материал ля внедрения
Наименование материала
Количество,
шт.
Цена за единицу
материала, руб.
Затраты,
руб.
Бумага А4 (500л.)
Ручки шариковые
Карандаши простые
1
5
2
6,25
0,35
0,08
6,25
1,75
0,16
Картридж (лазерный)
0,01
14,2
0,142
Картридж (заправка)
0,2
1,9
0,38
Итого
8,682
Таким образом, стоимость материалов на внедрение документации СМК
составляют 8,682 руб.
Расчет затрат:
сертификат и обучение специалиста составляет 380 рублей единора-
зово.
Для поддержания системы вводиться вакансия менеджер по кадрам
с зарплатой 570 рублей в месяц. За год затраты составят 570 * 12 = 6840 руб.
Повышение квалификации и аттестация всего персонала
38 человек * 190 рублей = 7220 рублей.
Внедрение СМК занимает 1 месяц.
Предлагается выделить должность специалиста, занимающегося СМК
управления персоналом.
59
Рассчитаем затраты на оплату труда специалистам. Затраты на оплату
труда определим по следующим формулам:
Зот` = ( з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч,
Данные для расчета заработной платы приведены в таблице 10.
Таблица 10
Исходные данные для расчета оплаты труда
Показатель
Обозначение
Единица измерения
Значение
Количество работников
Ч
чел.
4
Оплата одному работнику
з/п
тыс. руб.
0,63
Итого затраты на оплату труда составляют:
Зот` = 0,63 × 12 × 4 = 30,24 тыс руб.
Определим начисления на заработную плату:
– отчисления в фонд социальной защиты населения (34 %)
Нфсзн` = 30,24 × 0,34= 10,28 тыс руб.;
отчисления страховых платежей от несчастных случаев – 0,6%
Ндр =30,24 × 0,006 = 0,18 тыс руб.
Итого отчисления: 10,28+0,18 = 10,46 тыс. руб.
Итого затраты на заработную плату работника равны: 30,24 + 10,46 = 40,7
тыс. руб.
За счет повышения эффективности управления персоналом снизится теку-
честь кадров и получим экономический эффект 78,6 тыс.руб.
Экономический эффект составит:
60
Э = 78,6– 40,7 = 37,9 тыс руб.
Статический срок окупаемости находим по формуле:
Т = КЗ / ЧФП,
где КЗ – это капитальные затраты,
ЧФП – чистый финансовый поток.
Т = 40,7 / 78,6 = 0,52 года.
Таким образом, доход равен 78,6 тыс. руб., что является высоким показа-
телем для этого вида проекта.
Подведем итоги. В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» стимулирование в боль-
шей степени направлено на удовлетворение низших потребностей работника, со-
циальные потребности пока остаются в стороне, а если и удовлетворяются, то по
минимуму. И это, естественно, отрицательно влияет на эффективность действу-
ющей системы стимулирования. В системе стимулирования в ЧУСП «Бобруй-
скБелСтрой» учитываются не только коллективные (престиж предприятия, по-
вышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологиче-
ских проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, воз-
можность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и обществен-
ные интересы (осуществление своей работы качественно, быстро, доступно). Для
того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее пол-
ным, в систему вводится еще и третья составляющая – прямое участие работника
в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится ис-
ключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко
всем. Иными словами, три названные подсистемы стимулирования труда – гиб-
кая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть уни-
фицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отноше-
ний.
61
Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на ос-
нове оценки важности данного рабочего места для торговой организации, дело-
вых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой про-
фессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация
и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за
выслугу лет. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индиви-
дуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную
ставку (оклад).
В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» рекомендуется провести изменение си-
стемы оп݅
ла݅
ты труда, уйти от окладной системы за݅
ра݅
бо݅
тн݅
ой платы. Необходимо
разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы.
Ра݅
зр݅
аб݅
от݅
ат݅
ь и довести до сотрудников механизм фо݅
рм݅
ир݅
ов݅
ан݅
ия переменной ча-
сти зарплаты.
При разработке стратегии пр݅
ед݅
по݅
ла݅
га݅
ет݅
ся, что возможная выгода будет
ориентировочно в пределах 15–20% от предыдущих показателей фи݅
на݅
нс݅
ов݅
ог݅
о
состояния ЧУСП «БобруйскБелСтрой».
На ди݅
фф݅
ер݅
ен݅
ци݅
ро݅
ва݅
нн݅
ую систему оплаты труда предлагается перевести
упр݅
авл݅
яющ݅
ий персонал предприятия.
62
Заключение
Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия. Данный
вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что ра-
ботник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются исполь-
зовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профес-
сиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать,
какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не мо-
жет рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет инди-
видуальные мотивы и ценности.
Проанализировав различные подходы и методы оценки эффективности
управления персоналом, мы выявили, что единого подхода и универсальных по-
казателей оценки не существует. Каждой организации необходимо составить
свою мотивационную политику, которая в дальнейшем повлияет на эффектив-
ность управления персоналом. Поскольку правильно созданная система мотива-
ции труда способствует повышению эффективности управления персоналом ор-
ганизации, что в свою очередь является важным фактором, способствующим вы-
живанию организации и её дальнейшему развитию
Организация, которая уделяет большое внимание данным факторам несо-
мненно добьется уважения со стороны общества, партнёров, конкурентов, рабо-
чего персонала, повысится работоспособность и удовлетворённость работников
организации. Что, несомненно, приведёт к экономическому успеху и развития
организации в целом.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг ЧУСП «БобруйскБелСтрой»
за 2016 год составила 4 112 тыс. руб., что на 1855 тыс. руб. или на 82,2 % больше
по сравнению с 2015 годом, в сравнении с 2014 годом выручка увеличилась на
29,7 %.
Налог на прибыль, исчисленный для уплаты по ставке 12 %, составляет
493,44 тыс. руб. в 2015 году, что на 222,6 тыс. руб. меньше по сравнению с 2014
годом.
63
Рентабельность продаж (оборота) ЧУСП «БобруйскБелСтрой» увеличи-
лась на 2,3 % по сравнению с 2015 годом и составила в 2016 году 43,5 %.
Таким образом, эффективность работы предприятия ЧУСП «Бобруй-
скБелСтрой» в 2016 году стала менее успешной по сравнению с 2015 годом.
Система мотивации труда персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» осно-
вана на материальном стимулировании деятельности сотрудников.
Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы
оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер за-
работной платы.
Директором устанавливаются должностные оклады руководителям, спе-
циалистам в соответствии с должностью и квалификацией работника.
Таким образом, наибольший удельный вес занимают сотрудники в воз-
расте от 30 до 35 лет – 65,79 %. Сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет составляют
всего 25,64 % от общего количества работников. В целом, доля работников до 35
лет значительно превышает в численности всех работников и составляет 91,43
%. Надо отметить, что руководители организации старше 35 лет.
Не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную ди-
намику. Коэффициент по приёму сотрудников увеличился на 0,193, а коэффици-
ент по увольнению сотрудников вырос в динамике на 0,018.
Отрицательной тенденцией в движении кадров ЧУСП «Бобруй-
скБелСтрой» в отчётном периоде является увеличение коэффициента текучести
кадров на 0,066.
Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда
определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными
конференцией работников предприятия.
ЧУСП «БобруйскБелСтрой» производит выплату заработной платы работ-
никам 2 раза в месяц:
аванс 25–30 числа текущего;
зарплату, причитающуюся в окончательный расчет, перечислять на
счета пластиковых карточек работников, с их согласия, 10–15 числа.