14
порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонно-
сти и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того,
что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер,
поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специ-
алистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к
недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, ста-
туса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес суще-
ственный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию
иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В
целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов
работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в
разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает
лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного опи-
сания этого сложного процесса.
В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон
Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребно-
стей. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересо-
ваны в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объеди-
няющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, фи-
зические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные
блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотноше-
ниях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руко-
водителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец,
третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs),
включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.
Теория ERG утверждает:
- чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше
потребность к существованию;
15
- чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность
во взаимоотношениях.
Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потреб-
ности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.
В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности
более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удо-
влетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо яв-
ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно
теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то,
что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребно-
стям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем
сильнее они становятся.
1.2 Процессуальные теории мотивации трудовой деятельности
Процессуальные теории отмечают, что поведение человека зависит от
того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что
хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если
предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии, что удастся
совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не
следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Су-
ществует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс моти-
вации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых
результатов
8
.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан-
ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рас-
сматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек рас-
пределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный
вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей,
но считают, чтоповедение людей определяется не только ими, а является также
8
[47]
16
функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного типа поведения.
Теория подкрепления
В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования,
среди которых важное место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.
Теория подкрепления базируется на принципе модификации организаци-
онного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление)
желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание не-
желательного организационного поведения
Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его послед-
ствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятия оперантного
обуславливания. Поощрение (подкрепление) — очень важный принцип науче-
ния. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения,
а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление
увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает по-
вторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет
никакой измеримой модификации поведения. Существует позитивное подкреп-
ление и негативное подкрепление (например, нежелание числиться среди отста-
ющих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить
больше усилий к подготовке к занятиям и
экзаменам). А. Бандура считал, что по-
ведение может быть описано в терминах непрерывного взаимодействия между
познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б.
Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует иг-
норировать при объяснении и модификации поведения.
Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает мо-
делирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдаю-
щиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, по-
скольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также яв-
ляется одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например,
можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-
17
либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от
курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д.
Теория ожиданий
Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Тол-
мена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и
полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожида-
ния применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В от-
личие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою
теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают
адекватного объяснения сложным процессам мотивации.
Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведе-
нием:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу
сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет
выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улуч-
шении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, не-
обходимой ему для удовлетворения определенной потребности.
Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повы-
шения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководите-
лем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность (рис. 4).
Рисунок 4. Теория ожиданий
18
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен
иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удо-
влетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих под-
чиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.
Стейси Адамс, психолог-исследователь компании «Дженерал Электрик»,
разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию
справедливости. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссо-
нанса и теории обмена. Согласно теории справедливости люди стремятся под-
держивать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными».
Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и уси-
лия других сотрудников. Данная теория рассматривает мотивацию с точки зре-
ния сравнения между людьми.
Данная теория использует четыре важных параметра:
- личность — человек, воспринимающий справедливость и несправедли-
вость;
- вклад — разнообразные элементы, которые человек привносит в выпол-
нение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);
- результат — то, что человек ожидает получить от своего труда;
- эталон для сравнения — любой человек или группа людей, с которыми
сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют от-
ношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что
его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него воз-
никает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить по-
ложение и мотивировать этого сотрудника.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит
в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справед-
ливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
19
Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относитель-
ный, а не абсолютный характер. Основная проблема теории Адамса состоит в
идентификации менеджерами оценки работниками их трудового вклада и ре-
зультатов, определении референтных групп и характеристике восприятия со-
трудником затраченных усилий и полученного вознаграждения. Помимо рас-
смотренных теорий мотивации, исследования организационного поведения при-
вели к возникновению и иных теорий и моделей, таких как модель саморегули-
рования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория
представительства и др.
1.3. Практика формирования и развития технологий мотивации пер-
сонала
В современных условиях относительно быстрого внедрения в производ-
ство новой техники и высоких технологий усиливается экономическая и соци-
ально-психологическая значимость качества трудовой жизни, ориентирующая
на осуществление мер по совершенствованию трудовой мотивации, то есть тех
условий, посредством которых раскрываются трудовой потенциал каждого ра-
ботника и эффективность деятельности всего персонала. Учитывая, как преиму-
щества, которые ассоциируются с качеством трудовой жизни, так и его давно
признанную нехватку, ключевой вопрос заключается в том, как повысить
направленную на решение задач организации мотивацию сотрудников
9
.
Высокое качество трудовой жизни рассматривается в развитом обществе
как один из главных стимулов производительного труда. Соответствующее ка-
чество трудовой жизни должно содействовать раскрытию творческих способно-
стей работника, когда главным мотивом его труда становится не зарплата или
должность, а удовлетворение, которое он получает от трудовых достижений бла-
годаря самовыражению и самоутверждению. Когда человек ощущает, что атмо-
сфера на рабочем месте способствует удовлетворению его эмоциональных по-
требностей, он испытывает гораздо более мощную мотивацию, чем та, которую
9
[32]
20
можно создать за счет материального поощрения. Слова и поступки руководи-
теля могут подбодрить людей и повысить их уважение к себе. Положительная
обратная связь для эффективности должна быть адекватной и искренней.
Для того чтобы мотивировать других людей, руководителю любого уровня
необходимо освоить принцип самомотивации путем повышения самооценки.
Степень влияния на людей зависит от целостности его личности, т. е. от привер-
женности моральным и этическим принципам.
Руководитель, управляя людьми, должен соблюдать следующие рекомен-
дации:
быть уступчивым;
использовать практику одобрения;
демонстрировать прозрачность своих жизненных принципов;
быть примером скромности, трудолюбия;
демонстрировать, что он поддерживает сотрудников;
выполнять свои обещания;
отличаться ответственным отношением к делу;
продвигать сотрудников по служебной лестнице;
часто говорить сотрудникам «давайте сделаем вместе», а не «сделай
сам»;
доверять работникам;
заботиться о сотрудниках, не позволять зависеть от себя;
уважать работников;
обеспечивать сотрудникам чувство безопасности, защищенности;
внушать сотрудникам чувство собственной значимости;
признавать заслуги работников;
вселять им веру в свои способности и в самих себя;
научиться слушать людей. Р. Г. Им-хоффа рекомендует: «Дайте
другим излить душу. Это может не помочь вам, но наверняка поможет им» ;
контролировать эмоции;
21
подавлять в себе чувство неприязни к людям, находить в них хоро-
шее;
делегировать свои полномочия;
работать с подчиненными в позитивном ключе и всегда с хорошим
настроением;
поддерживать в сотрудниках уверенность в период неудач;
преподносить свои достижения работникам как совместные;
благодарить людей за работу;
воспитывать в себе терпимость к людям;
радоваться, когда работа «бросает вам вызов»;
с гордостью относиться к своим достижениям;
быть приверженцем и образцом самодисциплины;
концентрироваться на конкретных целях;
использовать рациональные методы работы;
постоянно пополнять свои знания, посещать тренинги по развитию
личности.
В новых усложняющихся и динамичных условиях функционирования эко-
номики руководитель становится главным действующим лицом всех изменений
и прогресса. Среди новых требований к сегодняшнему руководителю – карди-
нальное изменение отношения к человеческому фактору, понимание значимости
качества трудовой жизни персонала, что ориентирует на осуществление мер по
совершенствованию трудовой мотивации, на предоставление работникам воз-
можностей для профессионального роста, самовыражения и самореализации
10
.
Основываясь на логике системного построения и функционирования от об-
щего через частное к единичному (особенному), система принципов формирова-
ния и развития качества трудовой жизни выглядит следующим образом (рис. 5):
1) общие принципы – системообразующие, предъявляемые ко всем систе-
мам, имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все
10
[33]
22
уровни и подсистемы формирования и развития социально-трудовых отношений
в целом и качества трудовой жизни в частности;
2) специальные принципы, отражающие специфику объекта формирова-
ния и развития, т.е. качества трудовой жизни в организации, специфику функций
и взаимодействий субъектов социально-трудовых отношений в сфере формиро-
вания и развития качества трудовой жизни.
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ
ЖИЗНИ
ОБЩИЕ
СПЕЦИАЛЬНЫЕ
Целенаправленность
Профессиональное и квалификационное разви-
тие работника
Системность и комплексность
Содержательность и обогащение труда
Правовая защищенность
Воспроизводство рабочей силы и личности ра-
ботника
Оптимизация
Трудовая (производственная) демократия
Соответствия
Гласность в оценке качества трудовой жизни
Учет внешних и внутренних факто-
ров
Целостность трудового коллектива
Научность
Социальная справедливость
Непрерывность
Дифференцированность
Реализация трудового потенциала
Инновационность
Всеобщая вовлеченность
Рисунок 5. Принципы формирования и развития качества тру-
довой жизни
23
Разработка системы инновационных технологий управления мотивацией
персонала подразумевает работу в двух направлениях. Первое направление – это
обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести
такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, орга-
низация рабочего места, возможность профессионального и личностного разви-
тия сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлеж-
ность к какой- то профессии или конкретной фирме и т.д. Эти факторы косвенно
воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках си-
стемы мотивации, но и в системе управления организации в целом.
Второе направление – это система прямого воздействия на производствен-
ное поведение работников . Сюда относятся различные виды материального и
нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты,
страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, дости-
жение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самосто-
ятельного принятия решения и т.п.)
11
.
Подведем итоги. Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позво-
ляет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников
в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие
должно осуществляться комплексно. Следовательно, данные мероприятия при-
званы обеспечить улучшение положения компании по всем основным направле-
ниям её функционирования. Таким образом, проблемы внедрения инновацион-
ных технологий мотивации в системы организационного управления становятся
в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса.
Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, ко-
гда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Дей-
ствительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее,
чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны
11
[34]