64
поднимается в рейтинге. Соревнование на этом уровне проходит на
протяжении двух месяцев, в итоге формируется рейтинг ТОП-40 лучших
продавцов. Все кто не попал в ТОП-40, возвращается к началу и
мотивационная игра начинается заново.
-Уровень Super Seller (Суперпродавец).
На этом уровне обхват аудитории расширяется, участвуют все продавцы
филиала(например весь Северо-Запад). Соревнования продолжаются на тех
же условия, так же требуется продажа приоритетных направлений на
протяжении двух месяцев. Только по итогу этого уровня формируется ТОП-
30. Все кто не попал в ТОП-30, возвращаются к началу игры.
-Уровень Mega Seller (Мегапродавец).
К началу этого уровня число участвующих 240 человек (по 30 человек из 8
филиалов). По итогу уровня формируется ТОП-50. Это 50 лучших
сотрудников из всех филиалов компании «Евросеть-Ритейл». Не вошедшие в
этот топ возвращаются на шаг назад и заново начинают участвовать в Super
Seller.
-Уровень Best Seller (Лучший продавец).
Это формальный уровень, по достижении этого уровня игра начинается
сначала. 50 лучших сотрудников награждаются поездкой в штаб квартиру
Евросети, где президент компании вручает золотые значки и денежное
вознаграждение.
76
На протяжении всей игры, для поддержания интереса сотрудников,
создана специальная валюта «поинты». За каждую ступень в рейтинге
начисляется разное количество «поинтов», за падание в рейтинге они
вычитаются. Так же поинты можно получить от компании в подарок на день
рождения. Существует магазин, где можно потратить «поинты» на такие
нематериальные вещи, как дополнительный выходной, отмену
квалификационной ежеквартальной оценки, переход на торговую точку
более высокой категории, личное наставничество бизнес-тренера на торговой
76
Best Seller Книга правил игры, см. Приложение 3
65
точке и многое другое. Конечно, этот игровой элемент добавляет мотивации
и вызывает желание участвовать в игре и повышать свой рейтинг, а это не
возможно без саморазвития (компания получает хорошо обученных
сотрудников, в обучение которых не надо больше вкладываться).
77
Механизм этой мотивационной игры работает достаточно просто,
опираясь на стимуляцию мотива самоутверждения, сотрудники фактически
выполняют поставленные задачи, практически играя в игру. Кого-то
привлекает денежное вознаграждение по итогу соревнования, кого-то
привлекает рост заработной платы (за приоритетные направления всегда
повышенная ставка заработной платы), у кого-то срабатывает азартный
интерес. Таким образом, такая мотивационная игра дает возможность
выявить амбициозных сотрудников, которые стремятся расти не только
относительно других, но и относительно себя самих, что бесспорно дает
большой толчок к развитию.
Однако на практике мотивационная система показала ряд сбоев и
недоработок. Сценарий мотивационной бизнес игры построен очень
интересно, с учетом современных тенденций в мире менеджмента и с
ориентацией на молодежь (средний возраст сотрудников 18-22 года). Но,
несмотря на неформальный характер, остались моменты, которые не были
просчитаны организаторами. Изначально многие сотрудники розничного
подразделения достаточно враждебно отнеслись к нововведению. При
анализе мотивационной системы компании можно выделить некоторые
отрицательные особенности:
- Усложненные правила игры.
При разработке сценария игры для продавцов было создано слишком
много дополнительных условий. Достаточно сложно рассчитывались бонусы,
а если сотрудник самостоятельно не может рассчитать свою денежную
мотивацию, то, по сути, он не знает, какую именно оплату он получит за свой
труд. Соответственно, и теряется мотивация к его выполнению.
77
Best Seller Книга правил игры, см. Приложение 3
66
В бизнес игре для директоров так же существовала проблема с
дополнительными условиями. В отличие от первой версии игры Golden Club,
правила были сильно усложнены. Правила игры Golden Club 2.0
предусматривала помощь директорам, которые вступают в игру в середине ее
проведения, что в свою очередь значительно уменьшало шансы, играющих с
самого начала. Для продвижения по турнирной таблице требовалось
обязательное выполнение планов. Отдел маркетинга выставляет планы для
увеличения ежемесячного прироста, при невыполнении планов их
корректируют относительно выполнения планов в прошедшем месяце. Таким
образом, в магазинах, где директора не справляются и их снимают с
должности, а коммерческие планы падают. Вновь назначенные директора
мало того, что сразу попадают в середину турнирной таблицы, так еще и
получают в управление магазин с заниженными планами. Таким образом, у
директоров участвующих с самого начала игры падают шансы на победу.
-Отсутствие вовлеченности.
На стадии запуска игры была маленькая информационная поддержка.
Учебный центр не проводил тренинги и обучающие мероприятия для
опытных сотрудников розничного подразделения. Обучения проходили
только продавцы- стажеры. Вследствие этого сложилась ситуация, в которой
опытные продавцы и директора были недостаточно информированы. Так же
достаточно слабая пропагандирующая работа была проведена со стороны
региональных директоров и директора по продажам. Мотивирующие беседы,
разъяснение и вовлечение в игры проводились в недостаточной мере. Так же
сыграло значительную роль отсутствие промежуточного контроля на первых
этапах проведения игры.
-Мошенническое выполнение коммерческих планов и условий игры.
Одна из основных проблем, с которой столкнулась компания, при
проведении игр – это мошенничество со стороны сотрудников розницы. В
первую очередь, продавцы для своего обогащения проводили все продажи
приоритетных направлений на одного человека, для повышения его позиции
67
в рейтинге продавцов. Таким образом, уменьшалась конкуренция, и
повышался шанс выиграть приз, который потом делили на всех сотрудников
магазина, участвующих в мошеннической схеме. В итоге сложилась такая
ситуация, в которой вместо всех продавцов магазина участвовал в игре
только один, т.е. на одного участника, приходилось четыре не участвующих
продавца.
С директорами магазинов получилась похожая ситуация. Для
повышения собственной зарплаты директора старались максимально
перевыполнять свои коммерческие планы, но ежемесячно требовался
стабильный прирост к прошлому месяцу. Но на практике ежемесячное
выполнение планов достаточно сложная задача, так как есть множество
факторов, влияющих на результат (проходимость, факторы конверсии,
меняющаяся сезонность). Не выполнение планов вело к потере очков
рейтинга. Директора стали выполнять планы, используя мошенничество. Для
того чтобы не было повышения планов на следующий месяц, в конце месяца
не проводили продажи товара по кассе, а проводили их в начале нового
месяца. Если до выполнения плана не хватало какой-то суммы, то тогда
магазины, которые уже выполнили свои коммерческие планы, не проводили
продажи у себя, а совершали внутреннее перемещение в магазин, где не
хватало продаж для выполнения планов. Такая ситуация сложилась из-за
отсутствия должного контроля со стороны службы безопасности и
региональных директоров. Как только факты мошенничества были замечены,
контроль усилили. Увеличилась текучесть кадров, так как невыполнение
искусственно завышенных планов вело к понижению в должности.
Так же усугубляло проблему отсутствие обратной связи. Сотрудники
отдела маркетинга, не углубляясь в проблему торговой точки, не реагируя на
комментарии директора, выставляли планы. Вновь назначенные директора
магазинов сталкивались с проблемой невыполнения планов, так как их
выполнить честным путем было невозможно, что в свою очередь совершенно
не оправдывало их ожидания и способствовало демотивации и
68
последующему увольнению.
- Технические недостатки.
На первоначальных этапах была серьезная недоработка технической
поддержки игры. Результаты продаж и рейтинг прогружались на общий
ресурс компании с большой задержкой и не корректно. Постоянно выходили
новые корректировки результатов, продажи многих товаров и услуг либо не
учитывались полностью, либо заработная плата за них начислялась не
правильно. Усугубляло ситуация очень медленное реагирование на проблему
IT-отделом и директором по продажам. Ситуация с не корректным расчетом
заработной платы и рейтинговых очков вселяла продавцам неуверенность в
проводимой игре и в компании в целом.
Для изменения сложившейся ситуации требуется провести подробный
анализ. Учебный отдел должен проанализировать условия игры для их
корректировки. Служба безопасности и региональные директора должны
осуществлять более тщательный и глубокий промежуточный контроль.
Директор по продажам филиала, в свою очередь, должен наладить механизм
обратной связи, чтобы у сотрудников магазина была возможность как-то
влиять на корректировку своих планов для честного выполнения.
69
2.4.Вывод к главе 2.
Мотивация в компании ООО «Евросеть-Ритейл» построена по
принципу репрезентационных бизнес игр. Все бизнес игры компании
проходят внутри рабочего, процесса стимулируя его. Все затронутые в игре
процессы взаимосвязаны. Проводимые в компании бизнес игры не только
отвечают за развивающую и обучающую функцию (каждый последующий
этап игры подразумевает развитие навыков продаж, развитие знаний по
продукту и т.д.), но и за мотивирующую. Мотивационная система опирается
на мотив достижения. В первую очередь сотрудник будет достигать
результат для получения более высокой оплаты труды, а впоследствии
мотивы включаются, как по цепочке. Сначала сотрудник работает за
высокую зарплату, затем, когда он видит свои результаты наглядно, когда его
достижения визуализируются и становятся общедоступными для
сотрудников компании (рейтинг по филиалу, информационные письма)
включаются мотивы самоутверждения, саморазвития и просоциальные
мотивы. Если изначально сотрудник не хочет участвовать в игре, но
добросовестно исполняет свои обязанности, так как его интересует только
стабильная оплата его труда; ему в любом случае приходится исполнять
поставленные вышестоящим начальством задачи, тогда он получает
вознаграждение в виде высокой заработной платы. Но для последующего
выполнения задач требуется повышать свой интеллектуальный уровень и
развивать свои компетенции. Если сотрудник, заинтересован в повышении
оплаты, то тогда саморазвитие станет движущим мотивом для него. Однако
просоциальный мотив включается не у всех сотрудников. Над этим должен
работать директор магазина, создавая коллектив торговой точки и
отрабатывая возражения при постановке задач. Очень важная задача
директора создать из своих сотрудников компетентную команду, которая
будет слаженно работать. Директор магазина должен постоянно
анализировать продажи сотрудников и их включенность в бизнес игру. Этот
инструмент позволяет сократить время на анализ работы коллектива, а
70
посвятить работе с ситуацией и корректировке.
Такая система мотивации дает ощущение, что директора магазинов
развивают свой бизнес. У сотрудников есть множество инструментов для
управления собственным доходом, а директор вдобавок ко всему еще и
получает ценный навык управления.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В управлении персоналом, мотивация понимается, как совокупность
мероприятий по активизации мотивов и создания стимулов у сотрудников
для эффективного выполнения поставленной задачи. Целью мотивации
является формирование комплекса условий, побуждающих сотрудника к
осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом. Процесс мотивации условно можно разбить на
несколько этапов: выявление потребностей у сотрудников, формирование
мотивов, развитие мотивов, управление мотивами, для изменения поведения
сотрудников для выполнения поставленной цели, а так же корректировка
мотивационного процесса в зависимости от полученного результата.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными
содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу,
МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями
мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель
мотивации Портера – Лоуера и т.д. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий
мотиваций с целью их приспособления к современной структуре
потребностей.
Мотивационная система компании может быть основана на различных
теориях, моделях и методах мотивации, выбор которых зависит от
проработанности системы стимулирования компании, политики компании,
общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Методы мотивации в компании можно разделить на группы по
методу воздействия на те или иные потребности: административный,
экономический и социально-психологический. Так же методы
стимулирования можно разделить на следующие четыре группы:
экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система
участия.
72
Основной направленностью развития систем мотивации персонала
торговых организаций является: ориентация на стратегические подходы,
внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования,
разработка и др.
Анализ системы мотивации труда в компании ООО «Евросеть-Ритейл»
показал, что управление персоналом компании осуществляется с помощью
сочетания административных, экономических и социально-психологических
методов управления. Основа системы стимулирования персонала
закладывается использованием организационно-технических методов,
которые оптимизируют построение системы управления эффективностью
труда. Используемые ООО «Еврость-Ритейл» социально-психологические
методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая
благоприятный психологический климат в коллективе и чувство
принадлежности к организации. Вспомогательную мотивационную функцию
осуществляет уникальная внутрикорпоративная бизнес игра, разработанная
для развития вовлеченности сотрудников в общие цели компании.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алексеевский В.С. Мотивация и самомотивация к обучению/
Алексеевский В.В.// Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/motivaciya-
obucheniya-chelovek-pamyat-rabotosposobnost-vnimanie-vospriyatie-
myshlenie-intuiciya-razvitie-sposobnost-dostizhenie-znanie-samoobuchenie/.
(Дата обращения 10.01.2018).
2. Аширов Д.А. Мотивы поведения людей на рабочем месте/ Аширов Д.А.//
Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/potrebnost-motiv-stremlenie-
dostizhenie-status-vlast-rabota-bezopasnost-risk-zhelanie-privyazannost-
uspekh-motivaciya-povedenie/. (Дата обращения 10.01.2018).
3. Бавина П.А., Василенко Н.В., Линьков А.Я., Панфилова А.П., Пашкус
Н.А., Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации:
Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО
«Книжный Дом», 2007. – 240 с..
4. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратегии
предложения труда: теория и практика. М.: ИПУ РАН, 2002. – 110 с.
5. Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность
управленческого контроля/ Н.Н. Вересов // Элитариум. URL:
http://www.elitarium.ru/kontrol-sistema-dejstvie-celi-stimulirovanie-
vzaimodejstvie-organizacija/. (Дата обращения 10.01.2018).
6. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с..
7. Волгина О.Н., Пушкарёв Н.Н., Матвеев А.А. Мотивация труда персонала
предприятия: учебное пособие / Под общей ред. д.э.н., проф. Пушкарёва
Н.Н. – М.: АП «Наука», 2007. – 156 с..
8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити,
1995.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е,
дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 230с.