53
- социальными льготами довольны 45%;
- возможность карьерного роста видят 35%;
- интересная работа для 38% сотрудников;
- система поощрений, признание результатов работы – не довольны 56%
работников,
- возможность повышения квалификации - не довольны 74%
работников.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Таким образом, можно выделить факторы, которые необходимо, прежде
всего, учесть при совершенствовании системы управления персоналом в
ООО «Окошкино», и которые в настоящее время вызывают особое
недовольство у сотрудников организации:
1) уровень заработной платы. Уровнем заработной платы недовольно
подавляющее большинство сотрудников отдела.
2) недостаточная система поощрений и признания результатов
работы персонала,
3) нет возможности повышения квалификации. Обучение на самом
предприятии практически отсутствует. Это связано с тем, что на обучение
материальные средства выделяются в небольшом объеме. Незначительно
развита на предприятии и система обмена опытом с другими организациями
с той же специализацией.
В целом анализ организационного и экономического состояния ООО
«Окошкино» позволяет сделать следующие выводы:
1. ООО «Окошкино» - это крупная компания, занимающаяся
производством и реализацией пластиковых окон и фурнитуры.
2. Анализ организационной структуры ООО «Окошкино»
54
свидетельствует о том, что выполнение Администратором обязанностей по
организации работы с персоналом организации не в полной мере
соответствует необходимому уровню, и необходимо введение такого звена в
структуру организации ООО «Окошкино» как служба управления
персоналом магазина.
Анализ персонала проводился на основании данных по коммерческому
управлению и показал:
1. За рассматриваемый период 2015 г. – 2017 г. года количество
работающих в организации сократилось на 47%, из них рабочих – на 46% и
инженерно-технических работников и служащих – на 50%. Причем такое
резкое сокращение кадров произошло за последний год – 2017.
2. Коэффициент постоянства состава персонала на предприятии
(К
пост.сост.
) к 2017 году возрос и составил 98%. Это означает, что количество
работников, которые по-прежнему желают трудиться в данной организации,
практически не изменяется. Это положительная тенденция, которая дает
основания полагать, что значительная часть трудовых ресурсов, не смотря на
различные негативные факторы на предприятии, по-прежнему высоко ставят
потребность во взаимоотношении со сложившимся коллективом.
3. Организация ООО «Окошкино» принимает на работу очень
небольшое количество молодых людей, не имеющих специальной
подготовки для выполнения необходимого объема работ с требуемым
качеством. Основная причина такого положения состоит в том, что обучение
на самом предприятии практически отсутствует. Это связано с тем, что на
обучение материальные средства выделяются в небольшом объеме.
4. Количество молодых специалистов с каждым годом уменьшается, и к
2017 году составило: до 20 лет – 5 человек; от 20 до 30 лет – 7 человек.
Привлекательность самой работы на предприятии ООО «Окошкино» для
молодых специалистов низкая. Это связано, прежде всего, с отсутствием
55
каких-либо дополнительных программ материального стимулирования для
молодых специалистов, недостаточностью обучения и рядом других
факторов.
5. К настоящему моменту на предприятии больше всего работников со
стажем 17 лет. Это высококвалифицированные специалисты, которые
хорошо знают специфику работы в организации ООО «Окошкино» и
зарекомендовали себя с положительной стороны.
Таким образом, необходимо провести ряд мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Окошкино».
56
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «ОКОШКИНО»
3.1 Разработка направлений совершенствования системы мотивации
персонала в ООО «Окошкино»
Одной из важнейших задач современного менеджмента является
формирование эффективной внутрифирменной политики оплаты труда
(далее ВПОТ). Как показал анализ и опрос сотрудников организации ООО
«Окошкино», большинство сотрудником недовольны именно оплатой труда.
Поэтому данному направлению необходимо уделить наибольшее внимание.
Именно в рамках внутрифирменной политики оплаты труда на
предприятии ООО «Окошкино» устанавливаются формы и системы,
регулируются размеры и дифференциация оплаты труда работников.
Разработка и реализация внутрифирменной политики оплаты труда это
процесс, состоящий из нескольких этапов.
В ходе выполнения работы предлагается совершенствование
внутрифирменной политики оплаты ООО «Окошкино», схема которого
представлено на рисунке 7.
Проведение данного анализа позволит предложить определенные
направления формирования или улучшения деятельности организации в
области оплаты труда.
На следующем этапе необходимо определить частные показатели
оценки эффективности внутрифирменной политики оплаты труда. Для этого
привлекают экспертов - ведущих специалистов, начальников отделов или
сторонних консультантов, которые экспертным путем определяют
показатели, максимально характеризующие внутрифирменную политику
57
оплаты труда. Далее для выбранных показателей устанавливаются желаемые
(нормативные) значения, которые обычно устанавливаются на уровне
среднеотраслевых или общепринятых значений. В случае, когда нормативное
значение не может быть задано, то в качестве эталонного принимается
лучшее значение показателя, достигнутое за весь предыдущий период
деятельности предприятия.
Рисунок 7. Этапы формирования внутрифирменной политики
оплаты труда ООО «Окошкино»
Первым этапом при формировании внутрифирменной политики оплаты
труда является анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды,
который может быть произведен при помощи SWOT-анализа (таблица 10).
58
Таблица 10
SWOT-матрица для анализа текущего состояния оплаты
труда ООО «Окошкино»
Внутренняя среда
Сильные/слабые стороны:
Сильные стороны:
- регулярные выплаты зарплаты;
- минимальный оклад установлен на уровне уровня прожиточного
минимума;
- проводится периодическая индексация оклада;
- наличие квалифицированного персонала;
- наличие необходимых внутренних локальных нормативных документов
в области оплаты труда
- наличие программы материального и морального поощрения;
Слабые стороны:
- низкий уровень заработной платы в сравнении с конкурентами;
- индексация оклада проводится на величину официальной инфляции
(которая ниже, чем инфляция реальная);
- имеет место выполнение функций за пределами должностных
обязанностей;
- отсутствие взаимосвязи между нормой труда и нормой его оплаты;
- низкая эффективность труда;
- низкая эффективность управления.
Внешняя среда
Возможности/угрозы:
Возможности:
- хорошая репутация компании ООО «Окошкино»;
- долгое время работы на рынке;
Угрозы:
- ограниченность предложения на рынке труда квалифицированного
персонала;
- текучесть персонала;
- изменение законодательства в области оплаты труда;
- изменение норм труда;
- высокий уровень доходов у конкурентов.
59
На третьем этапе происходит выбор основных направлений
совершенствования внутрифирменной политики оплаты труда. В качестве
основных направлений совершенствования политики могут быть
предложены: расширение принципов политики оплаты труда;
совершенствование систем материального и нематериального
стимулирования работников, что в свою очередь повысит справедливость
оплаты и удовлетворенность работников политикой оплаты труда и др. Из
всех направлений совершенствования ВПОТ выбираются лишь те, которые
соответствуют возможностям организации.
Кроме того, при разработке направлений совершенствования
необходимо учитывать:
1) интересы работника и работодателя в области оплаты труда, которые
могут быть выявлены с помощью социологических исследований: интервью,
анкетирование, др. Основные интересы работника и работодателя
представлены в работе в таблице 11. Необходимо отметить, что с течением
времени интересы сторон могут изменяться под влиянием различных
факторов — законодательство в области оплаты труда, уровень заработной
платы у конкурентов, инфляция и др. Вследствие чего, по нашему мнению,
настоятельно необходим постоянный мониторинг в области оплаты труда как
внутри организации, так и за ее пределами.
2) законы, влияющие на решения в области оплаты труда. С учетом
интересов сторон работодателя и работника понимание данных законов
может быть диаметрально противоположным (таблица 12). При
формировании политики оплаты труда просто необходимо учитывать
действия данных законов и искать аргументированные компромиссы между
заинтересованными сторонами.
3) стадия жизненного цикла организации. На каждой стадии развития у
организации имеются свои цели. Так, на стадии «младенчества» цели
60
компании в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на
уровень безубыточности. На данном этапе лучше всего использовать простые
стандартные схемы вознаграждения и акцентировать внимание на
нематериальной системе мотивации: выражать сотрудникам благодарность,
привлекать их к реализации интересных проектов, формировать чувство
сопричастности к общему делу, и др.
Таблица 11
Интересы работника и работодателя в области оплаты труда
Интересы работодателя
Интересы работника
Повышение эффективности работы
предприятия, в том числе
повышение эффективности затрат
на рабочую силу.
Повышение стимулирующего
эффекта заработной платы.
Привлечение и сохранение
квалифицированных работников
посредством заработной платы.
Сокращение уровня текучести,
добровольных увольнений,
связанных с
неудовлетворенностью заработной
платой.
Сокращение внутрифирменных
конфликтов, связанных с
неудовлетворенностью заработной
платой.
Снижение забастовочной
активности, угроз приостановки
работ.
Определяющая роль в принятии
решения в вопросах оплаты труда.
Соответствие уровня заработной
платы уровню квалификации,
образованию, опыту, вложенным
усилиям в работу, условиям, в
которых выполняется работа.
Соответствие уровня заработной
платы темпам инфляции.
Соответствие уровня заработной
платы тому, что предлагают другие
работодатели за аналогичную работу.
Нематериальная мотивация.
Вовлеченность в принятие решений
по оплате труда, укрепление
переговорной силы.
На этапе интенсивного развития компании — необходимо начинать
связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных
ключевых показателей эффективности.
И уже на этапе дальнейшего развития компании актуальным становится
определение ценности должностей, а также коррекция уже существующей
системы вознаграждения.
61
4) типология работников, в отношении материального и морального
стимулирования. Выделяют четыре типа работников: реагирующие на
моральное стимулирование, реагирующие на материальное стимулирование,
реагирующие на материальное и нематериальное стимулирование, не
реагирующие на стимулирование.
Выделение вышеназванных типов поведения работника позволит в
рамках ВПОТ правильно сформировать систему мотивации и
стимулирования персонала. Необходимо четко понимать, какие сотрудники
ценят материальное вознаграждение, а для каких большую ценность
представляет моральный стимул.
Но всегда следует помнить, что нельзя построить идеальную схему
стимулирования, которая бы устраивала всех сотрудников. Поэтому в работе
предлагаем, с помощью социологических исследований (анкетирование,
интервью, др.) выявить численно доминирующий тип трудовой мотивации и
выстраивать систему стимулирования, реализующую интересы данного типа
работников.
Следующим направлением совершенствования системы управления
персоналом ООО «Окошкино» является недостаточная система поощрений и
признания результатов работы персонала.
В качестве предложений по улучшению системы поощрений и
признания результатов работы персонала ООО «Окошкино» в работе
предлагается проведение нескольких мероприятий. Данные мероприятия,
кроме основной цели, так же помогут создать положительный климат в
коллективе. Эффективность данных предложений оценивается с
применением опроса сотрудников по оценке данных мероприятий.
62
Таблица 12
Позиция работника и работодателя в отношении экономических
законов
Экономиче
ский закон
Позиция работника
Позиция работодателя
Закон
пропорцион
ального
развития
Выдерживание пропорции в отношении
размера оплаты труда и стоимости
средств потребления.
Установление пропорций,
удовлетворяющих принципу
опережающего роста
производительности труда по
отношению к росту заработной
платы.
Закон
стоимости
Удовлетворение возрастающих
потребностей работника и членов его
семьи.
Оптимальный удельный вес
заработной платы в структуре
себестоимости.
Закон
расширенно
го
воспроизвод
ства.
Без особых причин работник не
согласен увеличивать напряженность
труда, так как его устраивает
оптимальная, а в некоторых случаях и
минимальная напряженность.
При найме и использовании труда
в процессе производства
работодатель стремится
обеспечить высокую
производительность и качество
выполнения работ на своем
предприятии.
Закон
убывающей
отдачи.
Чрезмерное увеличение
производительности труда
способствует эквивалентному
уменьшению оплаты труда.
Чрезмерное увеличение оплаты
труда не способствует её
эквивалентному росту
производительности труда.
Закон
унификации
Простота в начислении заработной
платы, субъективно учитывающей
важные результаты его трудовой
деятельности.
Введение единых стандартов и
простых правил в отношении
оплаты труда.
Закон
ритмичности
Регулярность в выплате заработной
платы.
Плановость учета факторов,
влияющих на зарплату.
Закон
избыточност
и
Необходимость в формировании
накоплений в виде денежных вкладов,
ценных бумаг, движимого и
недвижимого имущества с целью
обеспечения стабильности своего
уровня социального потребления.
От работодателя требуется
формирование премиально-
резервного фонда с целью
стимулирования плановой и
внеплановой трудовой
деятельности работников.
Закон
распределен
ия
Равная оплата за равный труд.
Оплата труда по конечным
результатам деятельности.
1) Конкурс по профессиям: Работники специальности ООО «Окошкино»
будут определять самого искусного мастера своей профессии. Данный