65
максимально мотивировать персонал, стабилизировать его и тем самым
достичь более высокого уровня обслуживания покупателей, поскольку
заинтересованный и опытный персонал, бесспорно, проконсультирует
покупателя лучше, чем персонал, недавно принятый на работу.
Рекомендуемые мероприятия:
1) Материальная мотивация персонала:
- Доплата работникам за стаж, отработанный в организации: от 6 мес.
до1года - 10% от оклада свыше 1 года - 20% от оклада.
Заработная плата продавца сегодня складывается из окладной части
(9000 руб.) и переменной части (переменный фонд оплаты труда формируется в
размере 1% от продаж и распределяется между работниками пропорционально
отработанному времени).
Следовательно. Если работник отработал более полугода, предлагается
установить окладную часть в размере 9900 руб., если более 1 года - 10800 руб.
- Гибкая система премирования с применением коэффициента трудового
участия.
Сегодня переменная часть фонда оплаты труда распределяется между
торговыми работниками пропорционально отработанному времени.
Предлагается переменную часть фонда оплаты труда поставить в зависимость
от коэффициента трудового участия. Таким образом, торгово-операционный
персонал будет заинтересован в достижении максимальных результатов.
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно
будет тот фактор, что переменная часть фонда оплаты труда будет
распределяться с применением КТУ. В таблице 20 систематизирована
процедура начисления баллов.
66
Таблица 20
Система расчета баллов за трудовое участие
Показатель
Возможное
количество баллов
Примечание
Ответственность
0-3
Оцениваются
руководителем
подразделения
Дисциплинированность
0-3
Инициатива
0-3
Количественные показатели работы
(объем, выполнение плана)
0-5
Качество работы (успешная аттестация,
отсутствие или наличие жалоб
покупателей, недочетов и пр.)
0-5
Стаж на данном предприятии
0-5
0- менее 6 месяцев
1- от 6 до 12 мес.,
2- от 1 до 1,5 лет,
3- от 1,5 до 2 лет,
4 - от 2,5 до 3 лет,
5 - свыше 3 лет
В систему будут включаться:
- количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
- качественные (количество жалоб или претензий и пр.);
- индивидуальные особенности (личностные качества, особенности
рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
По каждому критерию руководителем подразделения дается оценка
работнику. Если работник ни разу не нарушал трудовую дисциплину - то по
этому критерию он получит 3 балла. Если работник допускал опоздания или
оставлял рабочее место без уважительных причин, и допускал прочие
нарушения дисциплины - то менеджер снижает балл или вовсе не дает баллов
по этой категории. Таким образом, ежемесячно каждому работнику
начисляется определенное количество баллов за трудовое участие.
В конце месяца, вместе с табелем составляется список работников, в
котором каждому проставлены заработанные баллы, этот список утверждается
директором, и передается в бухгалтерию для начисления заработной платы.
Каждый сотрудник видит свои баллы, в случае несогласия он может написать
претензию вышестоящему руководству с объяснениями, однако, как
показывает практика, обычно все работники прекрасно знают, за что они
получают свои баллы.
Далее премии работников рассчитываются бухгалтерией с применением
67
КТУ. При расчете учитывается суммарное количество баллов, полученных
работником.
Для расчета КТУ суммируются баллы работников и выявляется общий
балл, который принимается за единицу. В разные месяцы суммарные баллы
могут значительно отличаться друг от друга. Для определения КТУ по каждому
сотруднику определяется его процент вклада в результаты подразделения: для
этого количество его баллов делится на суммарный балл. Например, расчет
КТУ Лагуновой Е.А.: 17/82=0,21, то есть Лагунова получит 21% от
премиального фонда подразделения.
Пример расчета премии с использованием коэффициента трудового
участия представлен в таблице 21
Таблица 21
Пример расчета премии с применением КТУ
Ф И О .
Баллы
КТУ
Премия,
ру
б
.
Лагунова Е.А
17
0,21
3194
Соловых В.Н.
15
0,18
2819
Литвинова Ю. А.
19
0,23
3570
Смирнова Е.Е.
11
0,13
2067
Лалетина В. Г.
20
0,24
3758
Итого:
82
1,00
15408
В данном примере работники показали суммарный балл вложений в
общий процесс, равный 82 баллам. Переменный фонд оплаты труда составил
15408 рублей. Далее этот фонд распределяется между работниками с учетом
КТУ, например, Лагунова Е.А получит 3194 руб. переменной части зарплаты
(15408*0,21). В результате работники, вложившие в процесс получения
прибыли предприятием больше сил и умений, получают более высокую
премию.
2) Моральная мотивация:
В процессе завершения продажи, покупателю будет предоставлен выбор
жетончика определенного цвета с пропечатанной датой (зеленый - отлично,
желтый - хорошо, красный - плохо), жетон будет опускаться в
предназначенную корзину. В конце рабочего дня подсчитываются жетоны, и
оценивается результат работы данной смены.
68
По результатам работы месяца, менеджером магазина будет выявляться
лучшая смена, на стенд вывешивается почетная грамота или благодарственное
письмо, которые видны покупателям. Лучших работников награждать почетной
грамотой или благодарственным письмом, подписанным предпринимателем.
Проводить корпоративные мероприятия, приуроченные к крупным праздникам
и ко дню рождения организации.
3) Обучение персонала - тренинг по продажам каждые полгода.
Тренинги будут проводиться сторонней организацией, специализирующейся на
обучении торгового персонала технике продаж. Так же проводить внутренние
тренинги и аттестации силами специалиста по кадрам.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Виды моральных поощрений,
рекомендуемые к использованию: награждения почетными грамотами,
вынесения благодарностей, вывешивание фотографии на доске почета.
Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу,
корпоративные вечеринки. Данные приемы в ООО «Поиск» в настоящее время
частично присутствуют только в отношении управленческого персонала.
Итак. для моральной мотивации работников ООО «Поиск»
предлагается:
- Поздравлять работников со значимыми событиями в их жизни;
- Установить в торговом отделе стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.
- По итогам полугодия и года предлагается награждать работников,
показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно
учесть пожелания отличившегося работника).
Для формирования системы материального стимулирования в ООО
«Поиск» рекомендуется привязать размер заработной платы к
непосредственным результатам деятельности сотрудников, к объему
69
выполняемых должностных обязанностей и качеству их выполнения.
На основании представленной системы управления по целям на
предприятии ООО «Поиск» будет использоваться постоянная и переменная
часть вознаграждения. За основу расчетов заработной платы будет взят тариф
(оклад) работников предприятия ООО «Поиск», которая будет являться
постоянной частью материального вознаграждения. Размер должностного
оклада/тарифной ставки привязывается к определенному уровню должностей и
категории оплаты. Премиальное вознаграждение рекомендуется установить из
двух видов премий:
- премии по итогам работы ("регулярной"), т.е. премии,
выплачиваемой ежемесячно за качество и количество выполняемых
работ;
- премии за проект ("разовой"), т.е. премии, выплачиваемой за
выполнение внеочередных заданий, участие в проектах и проявленную
инициативу.
Выплата премии за результаты работы организации в целом должна
осуществляться при достижении соответствующих ключевых показателей
деятельности предприятия.
Премия по результатам работы магазина начисляется ежемесячно при
условии выполнения ключевых показателей эффективности деятельности,
определенных для него. Распределение премиального фонда между
сотрудниками магазина происходит на основе вычисления коэффициента
премирования конкретного работника. Коэффициент премирования
конкретного сотрудника учитывает его вклад в общие результаты
деятельности всего магазина. Премиальный фонд подразделения
распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).
Для четкого и структурированного использования целевого управления
необходимо иметь инструменты, которые позволят внедрить данную систему в
ООО «Поиск». Систему оплаты труда по результатам внедрить без
использования автоматизированного программного обеспечения достаточно
70
сложно, что снизит эффект от данного проекта. Поэтому ООО «Поиск»
рекомендуется использовать программное обеспечение АС GOAL, которая
является автоматизированной системой управления персоналом. АС GOAL
позволяет контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые
показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать
результативность всей организации. Комплекс методик данной программы
позволяет интегрировать их в единую систему управления. Стоимость
программного обеспечения составляет 67500 руб., годовое обслуживание
программы - 13500 руб. Итого затраты на комплект АС GOAL составит 81
тыс.руб.
Работа по внедрению системы мотивации и стимулирования для
работников ООО «Поиск» будет выполнена в течении года, она позволит
определить результаты данного мероприятия и получить прогноз до 2018г.
Статистические данные внедрения системы материальной мотивации на
основе оплаты труда по результатам в различных компаниях показывают, что
рост производительности труда работников при грамотной материальной
мотивации составляет от 10% до 40%.
Мероприятия, нацеленные на совершенствование мотивации персонала,
будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества
обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.
Уже осуществляющиеся в организации мероприятия никогда не дадут
такого эффекта, какой даст внедрение предлагаемых мероприятий и сведение
их всех в единую систему, так как только в случае системного подхода можно
добиться того, что все функции будут эффективно действовать, взаимодействуя
между собой и влияя друг на друга, таким образом наращивая положительный
эффект от их функционирования, который обязательно даст свои
экономические плоды и будет действовать на перспективу, а не
кратковременно.
Одним из приоритетов компании является развитие ее сотрудников.
Важно обеспечить, чтобы все сотрудники могли повышать свой уровень
71
развития навыков и личностных качеств, сдавая аттестации.
Так же целесообразно ввести регулярные внутренние тренинги.
В систему тренингов в ООО «Поиск» должны входить те тренинги,
которые помогают сотрудникам более эффективно выполнять свою работу, а
также способствуют их профессиональному и личностному росту в рамках
Компании.
Тренинги для такой небольшой организации целесообразно проводить
преимущественно собственными силами. При привлечении для проведения
тренинга внешних тренеров и консультантов надо стремиться обеспечить
соблюдения стандартов подготовки и проведения тренинга, не ниже принятых
в Компании.
Каждый тренер вправе получить всю необходимую для эффективной
работы методическую и содержательную помощь.
В компании ООО «Поиск» необходимо разработать профессиональные
компетенции. Предлагаемые профессиональные компетенции:
1) Продавца, кассира: гостеприимство, эффективные продажи и знание
Стандартов и процедур компании.
2) Администратора: управление работой магазина, принятие решений,
командное лидерство и решение внешних конфликтов.
3) Специалиста по кадрам: ведение кадрового учета, отбор и подбор
персонала, мотивация и развитие персонала, разработка корпоративных
стандартов, внедрение корпоративной культуры и этики, эффективное
принятие решений, решение конфликтов внутри коллектива.
По вопросам оплаты труда на торговом предприятии ООО «Поиск»
можно сделать следующие рекомендации:
1) Для работника заработная плата - одна из статей дохода семьи.
Поэтому ее стимулирующая роль очень велика. Совершенствование
материального стимулирования работника обеспечивает рост не только
экономической, но и социальной эффективности, которая является
важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников.
72
Вопросы оплаты и стимулирования должны найти отражения в коллективном
договоре и в «Положение об оплате труда и премирования». На анализируемом
предприятии нет стимулирующих выплат, привязанных к результатам
организации. Руководителю предприятия можем порекомендовать разработать
совместно со специалистом по кадрам и главным бухгалтером «Положение о
премировании».
2) Оплата труда должна обеспечивать опережающие темпы роста
производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной
платы - таким путем обеспечивается соблюдение оптимальных пропорций
между потреблением и накоплением, между ускоренными темпами
расширенного воспроизводства и повышением уровня жизни народа.
Руководству предприятия рекомендуем обратить особое внимание на
показатели по труду и заработной плате и принять необходимое решение для
более эффективного использования трудовых ресурсов.
Таким образом, были определены основные направления проекта по
совершенствованию мотивации и стимулирования труда ООО «Поиск».
3.2 Оценка разработанного проекта совершенствования системы
мотивации и стимулирования персонала ООО «Поиск»
Было выявлено, что наибольшее количество увольнений происходит уже
на стадии испытательного срока. Обусловлено это сложностью адаптации,
отсутствием института наставничества. Для стабилизации кадров
целесообразно ввести систему наставничества - выплачивать наставнику
дополнительные средства за введение в рабочий процесс нового специалиста.
В организации совершенно не проводятся обучения торгового
персонала. Вследствие недостаточной подготовки торгового персонала
ощутимо страдает качество обслуживания: например, продавцы зачастую
затрудняются проинформировать заказчика о тех или иных новинках, тем
самым теряется возможность получения дополнительной выручки. Так же
недостаточен уровень коммуникативных способностей продавцов, зачастую им
73
не хватает умения разрешить возможную конфликтную ситуацию, расположить
к себе собеседника, выстроить личностные контакты, тактично и ненавязчиво
предложить покупателям сопутствующий или актуальный товар.
Для торгово-операционного персонала, непосредственно работающего с
покупателями, необходимо периодически проводить обучение на тренингах,
включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из
этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке.
Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений,
работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов торговые работники:
- освоят профессиональные приемы и техники эффективного
воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и
способы влияния на покупателя, и законы коммуникации;
- получат представления о специфике продаж, ориентированных на
клиента и на товар;
- будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и
минимизировать возможность возникновения возражений со стороны
покупателей;
- отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность
действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи.
Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в
зависимости от изменений ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации
услуг и товаров. Следовательно, в процессе обучения необходимы:
- Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товаров и услуг (с учетом специфики товаров ООО «Поиск»).
- Развитие умения презентовать товары в той или иной форме,
способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по
необходимости.
74
- Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
- Позиционирование компании в презентации и коммерческом
предложении.
- Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Подобные тренинги предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо
ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера,
проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов. Целесообразно заказать
тренинг непосредственно для работников ООО «Поиск» с отработкой приемов
продаж товаров именно этой организации.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать
профессионализму работников персонала, непосредственно участвующего в
продаже услуг, что положительно отразится на выручках компании, поскольку
от качественно обслуживающего продавца, проявляющего заботу, внимание,
грамотно и полно консультирующего по различным видам товаров, их
особенностям, зависит как объем продаж, так и лояльность покупателей именно
этому магазину.
Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за
счет увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры
управления, и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания
возрастет, за счет чего конкурентоспособность организации повысится.
При этом надо учитывать, что высокая текучка кадров, сложившаяся на
данный момент, также отрицательно влияет на величину продаж. Данная
ситуация складывается из-за высоких требований к торговым работникам со
стороны руководства на фоне отсутствия моральной мотивации данных
работников. Обучение торговых работников будет являться мотивирующим
фактором, но чтобы избежать увольнений уже обученных работников,
необходимо разработать систему их моральной мотивации.
В результате проекта по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда планируется увеличить производительность труда