67
Способы материального стимулирования сотрудников включают в
себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных
налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование,
корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по
результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения,
тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату
услуг мобильной связи и многое другое.
В АН ООО «Русская жемчужина» практически все перечисленные
способы материального стимулирования действуют, и, единственное, что
рекомендуем внедрить на предприятии для повышения лояльности
сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях
кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и
усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни
зарождающейся лояльности.
Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно
обеспечить программы лояльности с отсроченными результатами. Примером
может служить ряд организаций, имеющих передовой опыт:
- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в
корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);
- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок
использования;
- корпоративное пенсионное обеспечение;
- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало
распространен подобный опыт.
Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде
всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в
коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного
движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное
распределение заданий).
68
В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников АН
ООО «Русская жемчужина» можно предложить следующее:
1. Повысить лояльность можно благодаря следующим мероприятиям:
Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу
компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии
развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию -
все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и
компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности.
2. В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы
укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест
для пожилых сотрудников.
3. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни.
Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации.
Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические
исследования как реальный инструмент получения обратной связи от
работников предприятия. Выступая в качестве респондентов, сотрудники
принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием
компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения
сотрудников к процессам, происходящим в АН ООО «Русская жемчужина»,
управленческим решениям.
4. Разработать программу адаптации новых сотрудников.
Представлять АН ООО «Русская жемчужина» новым сотрудникам
необходимо не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки
зрения внутренней жизни. В минимальном варианте можно собрать
информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать
подобную памятку всем новичкам.
5.Разработать программу карьерного роста.
Одной из «рискованных» зон компании является зона карьерного
роста. Карьерный рост попал в зону риска в основном потому, что
большинство сотрудников представляют карьеру исключительно
69
вертикально, то есть вверх по административной лестнице. И, дорастая до
определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда
приложить свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода
сотрудников - это обеспечение не только вертикального, но и
горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта,
возможности воплощать их в жизнь.
АН ООО «Русская жемчужина» необходимо планировать проводить
подобные исследования раз в год и следить за изменениями уровня
лояльности сотрудников.
Итак, какие бы методы мотивации, стимулирования, повышения
лояльности или удовлетворенности руководитель ни выбрал, он не должен
забывать главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают,
уверены в себе, и в своих способностях внести вклад в общее дело. Именно
они - залог успеха бизнеса компании.
График внедрения предлагаемых мероприятий представлен в таблице
14
Таблица 14.
План и график внедрения мероприятий по поддержанию
позитивного психологического климата в трудовом коллективе
Последоват
ельность
операций
Мероприятие
Дата
проведени
я
1
Разработка программы карьерного роста
1.02.2017
2
Разработать программу адаптации новых
сотрудников
15.02.2017
3
Приказ о нематериальном стимулировании в АН
ООО «Русская жемчужина»
23.02.2017
Исходя из данных таблицы 14 на осуществление оптимизации
запланировано 23 дня.
Итак, рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 23 дня,
исполнителями является персонал АН ООО «Русская жемчужина».
70
В создании лояльности высока роль руководителя. Для многих
сотрудников компания это, прежде всего, руководитель. Это дает людям
уверенность и стабильность, следовательно, повышает истинную
приверженность к компании. По средствам внутренних и внешних
мероприятий и реализации корпоративной культуры можно формировать
чувство причастности к общему делу и гордости за свою команду и
компанию. При предоставлении обратной связи сотрудникам, независимо от
занимаемой позиции, стоит обращать внимание на персональную значимость
и важность выполняемой работы для компании. Ценной становится связь
целей компании с целями каждого сотрудника. Пример поведения
непосредственного руководителя, его отношение к происходящему в
компании, высказывания и реальные действия, которые демонстрируют
преданность компании, — это важный инструмент формирования и
повышения лояльности. На повышение лояльности влияет учет
менеджерами и руководителями индивидуальной мотивации сотрудников (в
том числе ее справедливость), а также построение системы карьерного роста
и развития персонала.
Выводы по главе 2
Агентство недвижимости ООО «Русская Жемчужина» (далее АН
ООО «Русская жемчужина») успешно работает с недвижимостью в течение
25 лет. Сегодня АН ООО «Русская жемчужина» надежно входит в число
лидеров среди профессиональных риэлтерских агентств г. Тольятти. В
настоящее время АН ООО «Русская жемчужина»– это компания, которой
доверяют многие, рекомендуют знакомым и говорят спасибо за
профессиональный подход к своей работе.
Цель работы АН ООО «Русская жемчужина» - быть лидером на рынке
риэлтерских услуг Тольятти и Самарской области. В основе работы АН ООО
«Русская жемчужина» принципы надежности и ответственности. За
71
рассматриваемый период времени произошло увеличение персонала
предприятия по всем категориям. Но, наиболее значительное увеличение
происходит в группе служащих.
Оплата труда работников устанавливается на основе Положения об
оплате труда. В АН ООО «Русская жемчужина» применяется повременно-
премиальная система. Для всех работников устанавливаются следующие
виды фиксированного размера оплаты труда. Оплата труда руководителей,
специалистов, служащих производится на основе должностных окладов
установленных в соответствии с должностью работника в пределах фонда
оплаты труда, определенной для оплаты труда этой категории работников. В
соответствии со ст. 144 ТК РФ на предприятии действуют премии, которые
являются дополнительной (составной) частью повременно - премиальной
систем оплаты труда.
В главе рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а)
метод расчета премии по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б)
метод расчета премии по индексам KPI.
В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с
заданного порогового уровня эффективности («порога», %),
соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы
сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и
только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную
часть или премию).
При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты,
если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога».
Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для
успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты
(выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то
оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны
для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем
KPI (ниже «порога»).
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ результатов исследования позволяет сформировать следующие
выводы:
1. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю
мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -
существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в
нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет
осознать себя как личность.
Персонал организации служит связующим звеном между
предприятием и населением. В дипломной работе на основе изученных
теоретических подходов в формировании системы стимулирования была
разработана система стимулирования эффективности труда различных
категорий персонала, а также проведено исследование эффективности
внедренных мероприятий.
Сравнение с похожими предприятиями показывает, что в поисках
эффективных форм стимулирования персоналом, в организации и
стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в
энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения,
есть много общего.
2. Агентство недвижимости ООО «Русская Жемчужина» (далее АН
ООО «Русская жемчужина») успешно работает с недвижимостью в течение
25 лет. Сегодня АН ООО «Русская жемчужина» надежно входит в число
лидеров среди профессиональных риэлтерских агентств г. Тольятти. В
настоящее время АН ООО «Русская жемчужина»– это компания, которой
доверяют многие, рекомендуют знакомым и говорят спасибо за
профессиональный подход к своей работе.
Цель работы АН ООО «Русская жемчужина» - быть лидером на рынке
риэлтерских услуг Тольятти и Самарской области. В основе работы АН ООО
«Русская жемчужина» принципы надежности и ответственности. За
74
рассматриваемый период времени произошло увеличение персонала
предприятия по всем категориям. Но, наиболее значительное увеличение
происходит в группе служащих.
3. Оплата труда работников устанавливается на основе Положения об
оплате труда. В АН ООО «Русская жемчужина» применяется повременно-
премиальная система. Для всех работников устанавливаются следующие
виды фиксированного размера оплаты труда. Оплата труда руководителей,
специалистов, служащих производится на основе должностных окладов
установленных в соответствии с должностью работника в пределах фонда
оплаты труда, определенной для оплаты труда этой категории работников. В
соответствии со ст. 144 ТК РФ на предприятии действуют премии, которые
являются дополнительной (составной) частью повременно - премиальной
систем оплаты труда.
В работе установлено, что 33,3% опрошенного персонала считают, что
оплата не соответствует величине вложенного труда.
В работе предлагается ввести для работников с повременно –
премиальной системой оплаты труда: для АУП и специалистов расчет
премий на основе матриц KPI (KPI – key performance indicator).
Разработка КРI – один из самых современных инструментов,
ориентированный на достижение долго- и краткосрочных целей компании,
«мотивирующий на выполнение должностных обязанностей» самого
работника и основанный на достижении определенных показателей.
4. В работе рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а)
метод расчета премии по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б)
метод расчета премии по индексам KPI.
В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с
заданного порогового уровня эффективности («порога», %),
соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы
сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и
75
только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную
часть или премию).
При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты,
если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога».
Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для
успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты
(выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то
оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны
для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем
KPI (ниже «порога»).
Если по некоторым показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет
PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в
этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в
первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как
бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для
сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям.
5. В работе представлена разработка мер по поддержанию
позитивного психологического климата в трудовом коллективе, в частности
по повышению лояльности персонала к их коллегам.
76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (в ред от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) /
Консультант Плюс. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://
www.consultant.ru/
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 10.12.2016) / Консультант Плюс. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.consultant.ru/
3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социоло-
гия труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015
4. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации/Пер, с англ. -
М.:Сирин, 2013
5. Аникин А.В. Экономическая безопасность предприятий-
поставщиков военной продукции в системе обеспечения
экономической безопасности региона // Сб. межрег. науч.-практ.
конф. – Ярославль: ЯФВФЭУ, 2013. – Т.2. – С. 187-192.
6. Башмарин И.В. Современные требования к использованию
трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2014.- №1. –С.7.
7. Бобков В. Повышать заработную плату на основе социальных нор-
мативов и коллективно-договорного регулированиях//Проблемы
теории и практики управления. – М.: , 2014. -№ 6.
8. Байхэм У.С., Смит О.Б., Пизи МД. Воспитай своего лидера. Как!
находить, развивать и удерживать талантливых руководителей/1
Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильяме», 2014.
9. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в
условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления.
– М.:,НИТИ, 2010.-С.134.
10. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в
игры. - СПб.: М.: Университетская книга, АСТ, 2014.