57
момент». Степень влияния сотрудников на работу друг друга была в целом
оценена положительно: 69,7% не испытывают никаких трудностей. 14%
высказались о влиянии в негативном ключе.
Старые средства труда отметили 23,2% респондентов. Плохим
оборудованием рабочего места недовольны 20,7% коллектива. 20,7%
сотрудников считают, что помещение, в котором они работают, находится в
неудовлетворительном состоянии. 14,6% мешает эффективно трудиться
плохие условия труда (шумно, грязно, тесно). Нехватку канцелярских
принадлежностей испытывают 3,7% коллектива. С положительной стороны
оценили свое рабочее место 5,58% сотрудников.
Работникам было предложено оценить справедливость
выплачиваемого материального вознаграждения. Данные представлены в
таблице 11
Таблица 11.
Соответствие размера заработанной платы затраченным
усилиям
Соответствует ли размер оплаты труда усилиям
Результаты
в %
Скорее нет, чем да
33,3
Как правило, да
40,5
Нет
26,2
Да
0
40,5% опрошенных заявили, что размер оплаты труда соответствует
затраченным усилиям. «Нет» ответили 26,2% респондентов. Не смогли точно
определиться при ответе на данный вопрос 33,3% сотрудников, ответивших
«скорее нет, чем да».
Сотрудникам было предложено высказать свое мнение о
существующей системе оплаты труда. Данные полученных ответов
представлены в таблице 12.
Таблица 12.
Системы оплаты труда
58
Система оплаты труда
Результаты в
%
Повременно-премиальная (гарантированный оклад +
премия за успешную работу)
64,4
Тарифная система
29
Сдельная (в зависимости от результатов труда, числа
отработанных часов)
4,4
Повременная (гарантированный оклад)
2,2
40,4% опрошенного персонала, не удовлетворены системой оплаты
труда. 31% удовлетворены системой оплаты труда. 16,7% хотели бы ее
поменять. 11,9% считают, что система оплаты труда не справедлива.
64,4% хотели бы иметь гарантированный оклад, а также премию за
успешную работу. 29% респондентов нравится существующая система
оплаты труда.
Наиболее значимым видом поощрения респонденты назвали
персональную денежную премию - 48,8%. Данные представлены в таблице
13
Таблица 13.
Значимые виды поощрений АУП
Вид вознаграждения
Результаты в
%
Персональная денежная премия
48,8
Абонемент в спортивный, тренажерный зал
25
Ценные подарки
11,9
Звание «лучший работник»
7,1
Почетная грамота
6
Путевка на отдых
1,2
В качестве поощрения сотрудникам хотелось бы видеть абонемент в
тренажерный зал- 25%. Ценные подарки мотивируют 11,9% респондентов.
93,2% респондентов испытывают потребность в повышении
квалификации, т.е. объем имеющихся знаний, умений и навыков, с точки
зрения самих сотрудников, недостаточен. Следует разработать систему
непрерывного обучения и повышения квалификации персонала.
59
Желание повышать свой профессиональный уровень присутствует у
большинства работников - 93,2%. Тем, кто не хотел бы повысить свою
квалификацию, был задан вопрос о причинах такого нежелания.
25% респондентов указали на возраст как на сдерживающий фактор.
Половина опрошенных считает, что у них нет материальных и моральных
стимулов для такого поступка. У четверти сотрудников просто нет желания.
2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО
«Русская жемчужина»
В результате анализа системы стимулирования, проведенного в
разделе 2.3., было выявлено, что 33,3% опрошенного персонала считают, что
оплата не соответствует величине вложенного труда.
В работе предлагается ввести для работников с повременно –
премиальной системой оплаты труда: для АУП и специалистов расчет
премий на основе матриц KPI (KPI – key performance indicator).
Разработка КРI – один из самых современных инструментов,
ориентированный на достижение долго- и краткосрочных целей компании,
«мотивирующий на выполнение должностных обязанностей» самого
работника и основанный на достижении определенных показателей.
KPI – это ключевые показатели эффективности. Они позволяют
оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как
для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и для
конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только
контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и
построить эффективную систему оплаты труда. Главное условие работы
показателя – возможность его измерения.
В рамках работы предлагается рассмотреть и сравнить эффективность
работы по матрицам KPI и по общему индексу эффективности PRP.
60
Проведем расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника.
В этом случае PRP рассчитывается как некоторая доля от фонда оплаты
по результатам для данной должности при условии, что индекс
эффективности (рейтинг, R) превышает заданный пороговый уровень.
Рисунок 3. Расчет премии по индексу эффективности
На рисунке 4 представлена расчетная формула индекса эффективности.
Рисунок 4. Расчетная формула индекса эффективности
61
Где фонд оплаты по результатам – максимальная оплата по
результатам работы для данной должности. Обычно рассчитывается как
определенный процент от должностного оклада.
Факт – фактическое значение индекса эффективности работника;
Порог – уровень эффективности, начиная с которого начисляется
оплата по результатам работы (обычно 70-100%). В частности, может
совпадать с нормой = 100%. Должен соответствовать должностному окладу
сотрудника.
Цель - уровень эффективности, которому соответствует максимум
оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120-
125%).
Рассмотрим пример расчета PRP для юриста. Размер оклада для нас
сейчас неважен.
Фонд оплаты = 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Факт = 105,9%
Оплата по результатам = 60000*(105,9-70)/(120-70) = 43050 руб.
Таким образом, мы видим, что оплата по результатам работы (можно
сказать, премия) на основе индекса эффективности (рейтинга) сотрудника
получилась равной 43050 руб. Разумеется, эта сумма прибавляется к
должностному окладу сотрудника.
Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника удобен
тем, что все вычисления производятся по одной-единственной формуле на
основе рейтинга R, который уже «впитал» в себя всю информацию о
результатах работы сотрудника по разным KPI с учетом их весов и
фактических значений.
Произведем сравнительный расчет оплаты труда по индексам KPI.
В этом случае премия рассчитывается как сумма выплат сотруднику
по различным оценочным KPI. При этом оплата по каждому KPI начисляется
62
как доля от фонда оплаты труда по данному показателю в зависимости от
значения индекса KPI (в %) при условии, что индекс KPI превышает
некоторый порог. Принцип тот же самый, только в этом случае оплата по
результату рассчитывается по каждому показателю независимо. При этом
фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника,
умноженный на вес данного показателя.
Графически для каждого показателя зависимость оплаты по результату
от индекса KPI имеет вид (рисунок 5).
Рисунок 5. Зависимость оплаты по результату от индекса
KPI
Тогда для расчета PRP сотрудника можно использовать следующие
расчетные формулы (рисунок 7).
63
Рисунок 6. Расчетная формула для индекса KPI
Фонд оплаты по результатам: 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Объем продаж = 60000*0,3 = 18000 руб.
Маржинальная прибыль = 60000*0,25=15000 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = 60000*0,2 = 12000 руб.
Оценка внутренних клиентов = 60000*0,15=9000 руб.
Соблюдение регламентов = 60000*0,1 = 6000 руб.
Фактическая оплата по KPI:
Объем продаж = (125-70)/(120-70)*18000 руб. = 19800 руб.
Маржинальная прибыль = (88-70)/(120-70) *15000 руб. = 5400 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = (110-70)/(120-70)*12000
руб. = 9600 руб.
Оценка внутренних клиентов = (112,5-70)/(120-70)*9000=7650 руб.
Соблюдение регламентов = (75-70)/(120-70)*6000 = 600 руб.
Оплата по результатам: 19800+5400+9600+7650+600=43050 руб.
Получается, что оба метода расчета PRP – по индексу эффективности и
по индексам KPI – дают одинаковые результаты. Кстати, это легко доказать
строго математически. Но это верно не всегда. Эти методы идентичны только
при условии, что все расчетные параметры (цели и пороги в %) одинаковы, и
значения всех индексов KPI выше установленного порога. Если же по каким-
то показателям сотрудник показал плохой результат (ниже порога), то по
второму методу оплату по результатам по этим показателям он просто не
получает.
В этой методике какие-либо удержания, вычеты, штрафы не
предусмотрены. Для таких показателей в матрице PRP фактическая оплата по
KPI автоматически обнуляется. А при использовании первого метода низкие
оценки по некоторым KPI снизят общий рейтинг сотрудника, что естественно
«потянет» оплату по результатам вниз.
64
Можно сказать, что в индексе эффективности сотрудника заложен
скрытый «штраф» за ухудшение значений каких-либо KPI. Поэтому следует
ожидать, что по первому методу сотрудник получит зарплату меньше, чем по
второму. Давайте проверим.
Предположим, что по двум показателям «Маржинальная прибыль» и
«Соблюдение регламентов бизнес-процессов» наш сотрудник показал
результаты ниже 70%.
Пересчитаем оплату по результатам по первому методу (индексу
эффективности).
Фонд оплаты по результатам = 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Факт = 97,625%
Оплата по результатам = 60000*(97,625-70)/(120-70) = 33150 руб.
При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с
помощью второго метода.
Фонд оплаты по результатам: 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Объем продаж = 60000*0,3 = 18000 руб.
Маржинальная прибыль = 60000*0,25=15000 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = 60000*0,2 = 12000 руб.
Оценка внутренних клиентов = 60000*0,15=9000 руб.
Соблюдение регламентов = 60000*0,1 = 6000 руб.
Фактическая оплата по KPI:
Объем продаж = (125-70)/(120-70)*18000 руб. = 19800 руб.
Маржинальная прибыль = 0 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = (110-70)/(120-70)*12000
руб. = 9600 руб.
Оценка внутренних клиентов = (112,5-70)/(120-70)*9000=7650 руб.
65
Соблюдение регламентов = 0 руб.
Оплата по результатам: 19800+0+9600+7650+0=37050 руб.
Она получилась немного выше. Другими словами, скрытый «штраф»
при использовании первого метода составил бы 37050 – 33150 = 3900 руб.
Значит, по второму методу сотрудники могут заработать больше. Причем, не
все сотрудники, а сотрудники с низкими результатами по некоторым
показателям.
Получается, что второй метод выгоднее для менее успешных
сотрудников, но оба метода одинаково выгодны для успешных сотрудников.
Аналогичный результат мы получаем, если при тех же самых результатах
просто увеличить «пороги» так, чтобы по некоторым показателям они стали
выше, чем индексы KPI. Эффект тот же самый: если при прочих равных
условиях какие-то индексы KPI становятся ниже «порога», то во втором
методе оплата по этим KPI обнуляется, но общая PRP получается выше.
В разделе рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а)
метод расчета премии по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б)
метод расчета премии по индексам KPI.
В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с
заданного порогового уровня эффективности («порога», %),
соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы
сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и
только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную
часть или премию).
При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты,
если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога».
Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для
успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты
(выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то
оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны
66
для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем
KPI (ниже «порога»).
Если по некоторым показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет
PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в
этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в
первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как
бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для
сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям.
Для стимулирования активного развития персонала АН ООО «Русская
жемчужина» должны использоваться различные формы морального
стимулирования.
В частности, в качестве предложения по активизации мер по
поддержанию позитивного психологического климата выдвигается
повышение лояльности персонала к их коллегам.
Современные специалисты по маркетингу осознают, что для
продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя.
По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может
быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная
публикация в СМИ.
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем
стимулирования их деятельности, как материальными способами, так и
нематериальными.
Важным заключением из проведённого исследования стало осознание
того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и
использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно
с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного
явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход
со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том,
чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это
очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.