55
Своевременно вознаграждать работников;
На своем примере демонстрировать правильное поведение;
Их будут обучать нужному поведению.
4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.
На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы
стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости
повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь»
подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.
55
5 этап. Заслуженное вознаграждение.
В компании должна быть разработана система премий и поощрений.
Когда сотрудники увидят, что их старания.
Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и
наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные
и подходящие именно для определённой компании, и правильно их
использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять
концепцию в строго очерченные рамки.
Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это
главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать
и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны
испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед
руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес
поддерживать и развивать.
В ходе исследования мотивации было выявлено, что в организации
используется повременно - премиальная форма оплаты труда, т. е. оплата
производится за фактически отработанное время независимо от результатов
работы.
55
Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С.
258-259. — URL https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 19.08.2019).
56
Рассмотрим два пути повышения мотивации. Материальный и
нематериальный. Начнем с материальной мотивации труда и ее
совершенствования.
В основе расчета в данной компании- оклад. Получается, что сотрудники
получают деньги не за сделанную работу, а за свое фактическое присутствие
на ней.
В данной фирме контроль над качеством не так уж и важен, но
появляется необходимость в контроле над самими сотрудниками. Затраты это
влечет за собой немалые.
Следовательно, нужно применить новую стимулирующую форму
оплаты труда, а именно сдельно - прогрессивную.
Сдельная - прогрессивная система оплаты труда позволит руководителю
полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных
работников. Сам сотрудник заинтересован в как можно большем объеме
работ, следовательно, сдельная оплата труда позволяет работодателю снизить
издержки на содержание контролирующих работника структур, а объёмы
производства увеличатся.
Безусловно, одно из требований к системе мотивации – это ее простота.
В этом смысле самый простой формат оплаты труда — оклад. Он дает
сотруднику гарантированный уровень дохода. Но на этом преимущества
заканчиваются. Оклад не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, не
меняется в зависимости от качества выполнения работ или участия сотрудника
в ответственных проектах.
В отсутствии качественного менеджмента окладная система оплаты
труда неизбежно приводит к снижению результатов и интереса сотрудников к
своей работе. Попытка «повесить» на сотрудника дополнительную работу
будет восприниматься «в штыки», или встретит пожелание увеличить оклад.
Понижение в окладе – это заявка на конфликт и в дальнейшем увольнение
сотрудника. На уровне экономики компании чисто окладная система оплаты
резко отличается от премиальной.
57
В первом случае вес ФОТ в прибыли компании будет из года в год
увеличиваться. Во втором – «следовать» за динамикой прибыли. В первом
случае сотрудникам безразличен успех компании. Во втором случае – успех
компании – это успех сотрудников.
Решение: внедрять переменную часть оплаты труда. Это несколько
усложнит расчет заработной платы, но даст в руки руководителей
необходимые рычаги влияния на работу подчиненных. А сотрудникам –
предоставит возможность влиять на свой уровень дохода или чувствовать
разницу в соответствии с рабочей нагрузкой. Есть три варианта формирования
премиальной части: процентом от оклада, процентом от экономического
показателя (выручки, маржинального дохода и т.п.) или назначать 3-5 уровней
фиксированных премий, которые выплачиваются в зависимости от уровня
рабочей нагрузки (например: в низкий сезон, средний, высокий и в очень
высокий сезон)
56
Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того,
выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через 4-6
месяцев премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть.
Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате
с учетом выполнения сотрудником требований компании. Решение: управлять
результатами через систему показателей. Выплачиваемая премия должна
корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным
показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей
руководители действительно затрачивают больше времени на выработку
критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач
подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения. По
нашему опыту – этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев.
56
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018.
— №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения:
19.08.2019).
58
В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления,
сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но
и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и
накопленными просчетами.
Далее рассмотрим нематериальные методы и предложения по
стимулированию мотивации.
Исследование социально – психологических методов стимулирования
персонала показало, что не развита организационная культура, отсутствует
система управления конфликтами, также было выявлено, что коллектив не
сплочённый.
Для оценки грейда должности применяется методика «Хэй». Она
заключается в том, что каждая должность оценивается по определенному
перечню критериев.
Внутри регионального диапазона существуют 3 внутригрейдовых
диапазона: минимальный (С), средний (В) и максимальный (А). Для
внутригрейдового диапазона установлены оценочные уровни для работников,
каждому из которых соответствует конкретная заработная ставка: с 6 по 8
грейд – база, развитие, стандарт; с 9 по 18 грейд – база, развитие, стандарт,
опыт, эксперт.
Отнесение должности к грейдовым и внутригрейдовым диапазонам,
равно как и установка оценочных уровней для работников, производятся на
основе решения Экспертной Комиссии, возглавляемой директором
предприятия.
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что их насущные
потребности удовлетворены. Анализ мотивационного профиля говорит о том,
что в компании сформировалась единая команда, которая интересуется
содержанием работы и желает осуществлять собственные замыслы. Так как
компания постоянно развивается, то рекомендуется сбалансировать систему
мотивации таким образом, чтобы основой ее стала индивидуальная
эффективность работников.
59
При анализе существующей системы нематериальной мотивации был
сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, 40%
персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании.
Разработаем полную процедуру нематериальной мотивации для
сотрудников компании.
57
На рисунке 3 представлены мероприятия по совершенствованию
системы.
Рис. 3 Проектные мероприятия по совершенствованию нематериальной
системы нематериальной мотивации персонала
Где пунктирной линией обозначены существующие мероприятия, а
сплошной – предлагаемые автором мероприятия.
Из рисунка можно увидеть, что проект изменений коснется следующих
видов нематериальной мотивации: культурно-развлекательные мероприятия;
спортивные мероприятия; корпоративные праздники.
57
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018.
— №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения:
19.08.2019).
60
В любой компании существует определенное видение своего будущего,
а также миссия и ценности компании, определяющие причину ее настоящего
существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована одна из
стратегических целей – внедрение усовершенствованной системы
нематериальной мотивации для повышения общей эффективности работы
компании.
58
Построим для компании пирамиду целеполагания по реализации
данного проекта. (Рисунок 4)
58
Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. –
СПб.: Речь, 2017. – 10 с.
61
Рисунок 4. Пирамида целеполагания по реализации проекта
усовершенствования системы нематериальной мотивации.
В разработке и внедрении систем мотивации мы столкнулись с тем, что
на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как
корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческой
зрелости. В каждой компании складываются свои уникальные отношения,
которые необходимо учитывать в выборе того или иного принципа оплаты
труда.
Каждый бизнес имеет свою специфику, которая задает некоторые
особенности в оценке работы персонала, возможности планирования и т.п.
Уровень внутренних систем, управленческого мастерства — все это может
существенно повлиять на возможность применения тех или иных
62
инструментов мотивации. Именно поэтому нет возможности создать
«коробочный» продукт в области мотивации и торговать им как горячими
пирожками.
Каждый проект в чем-то уникален. Что еще нужно помнить о системе
мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя,
который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании
претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не
адаптируется к этим изменениям, она начинает откровенно фальшивить,
вступая в резонанс с новой реальностью.
Для совершенствования системы нематериальной и косвенной
материальной мотивации предлагаются следующие мероприятия:
- Внедрение программы, согласно которой по итогам года лучшие
сотрудники будут награждены поездкой в филиалы компании, находящиеся за
рубежом, для повышения профессионального уровня, обмена опытом,
обучения иностранному языку, а также для культурного обогащения.
- Создание телемедицинской сети для повышения оперативности и
доступности качественного медицинского обслуживания, а также в целях
обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества
жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений.
- Оплата ученического отпуска при получении второго высшего
образования, что приведет к повышению мотивации к
самосовершенствованию сотрудников.
- Для осуществления прямого диалога непосредственно с
топменеджментом компании следует установить «Ящики доверия», используя
которые сотрудники смогут донести свои проблемы или рекомендации до
руководителей компании, минуя длительную систему делопроизводства.
- Создание «Клуба лучших специалистов», для которых будет
действовать определенная система льгот: внеочередное оформление ипотеки,
индивидуальная программа обучения по выбору работника, доступ к
культурно-оздоровительным процедурам и мероприятиям.
63
Рассмотрим затраты, которые необходимо понести компании для
осуществления всех мероприятий по внедрению проекта.
1. Для разработки документации и внедрения системы вводим в штат
специалиста по системе нематериальной мотивации по срочному трудовому
договору, заработная плата данного специалиста – 20 000 рублей в месяц.
2. В связи с необходимостью многочисленных коммуникаций с
сотрудниками, сторонними организациями, необходимо предоставить
данному специалисту оплату мобильной связи. По тарифу теле 2 ежемесячный
платеж будет составлять 500 рублей в месяц.
3. Аренда, организация фуршета в ресторане, для проведения
корпоративного нового года, дня рождения компании, 8 марта составляет в
декабре 100 000 рублей, март – 80 000 рублей, в июле 80 000 рублей.
4. Организация ужина с директором компании (приз – лучшему
консультанту года) составляет 4000 рублей, мероприятие запланировано на
май месяц.
5. Оплата агентству за проведение корпоративных мероприятий
составляет 20 000 рублей (новый год и день рождения компании).
6. Оплата пейнтбольной площадки составляет 13 000 рублей.
7. Оплата агентству за доставку сотрудников с пейнтбольной площадки
до города в июне месяце (проведение игры «Меткий стрелок») составляет 3
000 рублей (мероприятие запланировано на июнь).
8. Аренда дорожки в боулинге для проведения корпоративного
мероприятия – «Веселый боулинг» в апреле месяце составит 1 800 рублей.
9. Аренда базы отдыха для проведения мероприятия «23 февраля»
составит 20 000 рублей (база предоставлена по льготной цене).
10. Кейтеринг на базе отдыха составит 35 000 рублей.
11. Оплата дорожки в бассейне составляет 4 000 рублей в месяц.
Дорожка предоставляется 4 раза в месяц по выходным дням для всех
сотрудников компании.
64
12. Аренда тренажерного зала составляет 6 000 рублей в месяц.
Тренажерный зал находится в распоряжении сотрудников 4 раза в месяц по
выходным дням.
1. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино» -
1 000 рублей (мероприятие запланировано на март).
2. Грамоты и призы для награждения сотрудников по результатам года
(день рождения компании) – составляет 30 000 рублей (грамоты 1 штука 200
рублей, 10 штук – 2000 рублей; 10 номинаций по – 2800 рублей на каждую).
Разработка и утверждение нематериальной системы мотивации
персонала на предприятии —только начало большого пути. Постоянное
отслеживание эффективности работы системы, внесение корректировок и
изменений, налаживание обратной связи с сотрудниками становятся
текущими и не менее важными задачами HR-специалистов.
Чтобы меры нематериального стимулирования работников
функционировали четко и отлажено, давали ощутимый эффект для
успешности и прибыльности предприятия, необходимо несколько факторов:
заинтересованность высшего руководства в построении эффективной
системы; привлечение квалифицированных и опытных HR-специалистов,
имеющих опыт разработки и совершенствования системы стимулирования;
прозрачная политика компании в отношении стимулирования персонала.
Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала
предполагает постоянную работу над ее упрощением.
59
Она должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в
реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования —
организация регулярной обратной связи.
Ведущей задачей нынешнего этапа рыночных отношений в экономике
России является развитие мелких, малых и средних предприятий.
59
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018.
— №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения:
19.08.2019).