65
платы – таким путем обеспечивается соблюдение оптимальных пропорций
между потреблением и накоплением, между ускоренными темпами
расширенного воспроизводства и повышением уровня жизни народа.
Руководству предприятия рекомендуем обратить особое внимание на
показатели по труду и заработной плате и принять необходимое решение для
более эффективного использования трудовых ресурсов.
Таким образом, были определены основные направления мероприятий
по совершенствованию мотивации и стимулирования труда ООО «БИ ЭЛЬ».
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Было выявлено, что наибольшее количество увольнений происходит уже
на стадии испытательного срока. Обусловлено это сложностью адаптации,
отсутствием института наставничества. Для стабилизации кадров
целесообразно ввести систему наставничества – выплачивать наставнику
дополнительные средства за введение в рабочий процесс нового специалиста.
В организации совершенно не проводятся обучения торгового
персонала. Вследствие недостаточной подготовки торгового персонала
ощутимо страдает качество обслуживания: например, продавцы зачастую
затрудняются проинформировать заказчика о тех или иных новинках, тем
самым теряется возможность получения дополнительной выручки.
Также недостаточен уровень коммуникативных способностей
продавцов, зачастую им не хватает умения разрешить возможную
конфликтную ситуацию, расположить к себе собеседника, выстроить
личностные контакты, тактично и ненавязчиво предложить покупателям
сопутствующий или актуальный товар.
Для торгово–операционного персонала, непосредственно работающего с
покупателями, необходимо периодически проводить обучение на тренингах,
включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из
этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке.
Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений,
66
работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов торговые работники:
- освоят профессиональные приемы и техники эффективного
воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и
способы влияния на покупателя, и законы коммуникации;
- получат представления о специфике продаж, ориентированных на
клиента и на товар;
- будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и
минимизировать возможность возникновения возражений со стороны
покупателей;
- отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность
действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи.
Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в
зависимости от изменений ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации
услуг и товаров. Следовательно, в процессе обучения необходимы:
- Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товаров и услуг (с учетом специфики товаров ООО «БИ ЭЛЬ»).
- Развитие умения презентовать товары в той или иной форме,
способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по
необходимости.
- Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
- Позиционирование компании в презентации и коммерческом
предложении.
- Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Подобные тренинги предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо
ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера,
проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов. Целесообразно заказать
67
тренинг непосредственно для работников ООО «БИ ЭЛЬ» с отработкой
приемов продаж товаров именно этой организации.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать
профессионализму работников персонала, непосредственно участвующего в
продаже услуг. Данные нововведения помогут повысить производительность
труда, уровень трудовой дисциплины. Качество обслуживания возрастет, за
счет чего конкурентоспособность организации повысится.
При этом надо учитывать, что высокая текучка кадров, сложившаяся на
данный момент, также отрицательно влияет на величину продаж. Данная
ситуация складывается из–за высоких требований к торговым работникам со
стороны руководства на фоне отсутствия моральной мотивации данных
работников.
Обучение торговых работников будет являться мотивирующим
фактором, но чтобы избежать увольнений уже обученных работников,
необходимо разработать систему их моральной мотивации.
В результате реализации предложений по совершенствованию системы
мотивации и стимулирования персонала планируется увеличить
производительность труда минимум на 15% за счет роста продаж. При
экспертной оценке эффекта мероприятия учитывались, в том числе, статистика
оттока покупателей в силу недовольства качеством обслуживания.
Работа по повышению эффективности системы мотивации и
стимулирования труда для ООО «БИ ЭЛЬ» будет выполнена в течение года,
она позволит определить результаты данного мероприятия и получить прогноз
показателей. Оценим объем затрат на предлагаемые мероприятия.
По данным прогноза, дополнительные расходы составят 968 тыс.руб.
Численность работников изменится на 1 человека, т.к. будет добавлена в
штатное расписание должность менеджера по персоналу. В результате
предложенных рекомендаций организация имеет резерв увеличения объемов
продаж минимум на 5%, что даст возможность на фоне роста
производительности труда и преимущественного темпа роста продаж над
68
темпом роста затрат увеличить рентабельность на 0,9% и добиться роста
прибыли от продаж на 27,13%.
Таблица 18
Прогнозные результаты деятельности ООО «БИ ЭЛЬ»
Рекомендация
Описание
Сумма,
тыс.руб.
Найм специалиста по
кадрам
Зарплата 20 тыс.руб., взносы в фонды 30,2%,
20*12*1,302=312 тыс. руб.
312
Обучение персонала
через корпоративные
тренинги
2 раза в год, однодневные тренинги
(выходные на базе отдыха), в среднем по 2
тыс.руб. на чел. (50 чел.*2 тыс.руб.* 2 раза в
год)
200
Моральная мотивация
персонала
Вручение лучшим работникам грамот,
благодарностей, вывешивание на доске
почета фотографий работников с высокими
показателями, награждение абонементами в
бассейн, тренажерный зал и на базу отдыха
100
Программное
обеспечение АС GOAL
Стоимость программного обеспечения
составляет 67500 руб., годовое обслуживание
программы – 13500 руб.
81
Аттестации.
Внутренние тренинги
Силами специалиста по кадрам.
0
Отмена доплаты
главному бухгалтеру
за кадровую работу
доплата 10 тыс.руб., взносы в фонды 30,2%,
10*12*1,302=156
–156
Премиальный фонд
ежемесячно,
распределяется с
учетом КТУ
1% от выручки
331
Взносы во
внебюджетные фонды
30,2% от премиальных
100
Итого:
968
В предложенные мероприятия будет вложено 968 тыс.руб.,
дополнительная валовая прибыль составит 1430 тыс.руб. в год, следовательно,
полностью окупятся вложенные в мероприятия средства за 0,68 года, или за 8
месяцев (968 тыс.руб./1430 тыс.руб.*12 мес.). Таким образом, мероприятия по
повышению мотивации персонала целесообразны к внедрению.
69
Заключение
ООО «БИ ЭЛЬ» ведет свою деятельность в области розничной торговли
книгами, бытовой химией, электротоварами. Услугами сети пользуются лица
разных возрастов, профессий, положения. На предприятии наблюдается
снижение выручки от продаж, поэтому существует проблема снижения
эффективности коммерческой деятельности.
Более половины сотрудников компании – женщины в возрасте от 31 до
40 лет, имеющие высшее образование, и стаж работы в ООО «БИ ЭЛЬ» менее
года. В целом, в ООО «БИ ЭЛЬ» отмечается тенденция увеличения доли
сотрудников, имеющих высшее образование.
Это явилось следствием проводимой кадровой политики, направленной
на сокращение доли обучающихся сотрудников на заочных формах обучения.
Однако подобная политика имела негативные последствия в виде повышения
текучести кадров среди сотрудников, проработавших на предприятии ООО «БИ
ЭЛЬ» более года.
Люди с высшим образованием воспринимают работу в магазине как
временную, к тому же в магазине сложно добиться карьерного роста, поэтому
работники легко уходят, если находят более перспективный вариант
трудоустройства.
Анализ показал, что на предприятии ООО «БИ ЭЛЬ» высокая текучесть
кадров – 75 % в 2015 г., 59% в 2016 г и 82 % в 2017 г. Текучесть кадров
вызывает значительные экономические потери, а также создает
организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Следовательно, для решения задач, стоящих перед ООО «БИ ЭЛЬ»,
необходимо снизить текучесть кадров и увеличить производительность труда
работников.
Высокая текучесть кадров на предприятии связана в основном со сменой
места работы (люди находят себе более перспективные места работы). Также
высокая текучесть кадров обусловлена низкой среднемесячной заработной
70
платой, которая в 2017 г. составила 13,26 тыс. руб., что ниже среднерыночной.
Несмотря на то, что ежегодно проводится повышение заработной платы
(2016г. на 11%, 2017г. на 24%), все равно зарплата остается низкой и не
оказывает существенного влияния на работу персонала.
Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом
периоде были названы: не устраивает зарплата, смена места работы,
собственное желание. Это говорит о том, что на предприятии необходимо
создать условия для снижения потери опытных сотрудников и для
стабилизации персонала.
Работникам ООО «БИ ЭЛЬ» устанавливается повременная заработная
плата, оклады у работников небольшие (у большинства – 9 тыс.руб.).
Премиальная часть выплачивается раз в квартал в случае выполнения плана и
отсутствия дисциплинарных нарушений. Премиальная часть составляет одну
базовую ставку (оклад).
Переменная часть заработной платы отсутствует. Данный фактор не
способствует повышению продаж, поскольку зарплата продавца не зависит от
объемов продаж. От плана продаж зависит только выплата премии, но премии
могут лишить и за какие–либо претензии со стороны руководства.
Поэтому работники, как правило, не слишком акцентируют на премии
внимание. Многие считают, что «начальство все равно найдет, к чему
придраться». Основной причиной увольнения по собственному желанию люди
часто называли низкий уровень заработной платы. Следовательно,
материальное стимулирование работников к эффективному труду в ООО «БИ
ЭЛЬ» фактически не работает.
Моральная мотивация выражена следующими факторами:
- руководство поздравляет людей со значимыми датами: днем рождения,
свадьбой, рождением ребенка; на это выделяют, как правило, небольшую
сумму денег (до 2000 руб.);
- иногда по заявлению работника организация предоставляет
беспроцентный займ, в размере не более оклада работника.
71
Корпоративная культура отсутствует, в организации не проводятся
совместные тренинги, праздники, выезды на природу и прочее.
Работники не чувствуют свою необходимость компании. Обратиться
работнику торгово–операционного персонала напрямую к директору, минуя
администратора, нельзя. Строгая вертикаль власти не позволяет сотрудникам
ощущать себя частью команды и думать, что от них что–то в компании зависит.
Психологический климат в коллективе не располагает к комфортной
работе, коллектив трудно назвать сплоченным, часто происходят конфликты.
Большим минусом является тот фактор, что в компанию не берут на работу
студентов–заочников – именно такие кадры, как правило, держатся за место,
поскольку им трудно найти работу.
Люди же с высшим образованием рассматривают работу в магазине как
временную и увольняются, как только находят другое место. В магазине нет
процедуры наставничества. Новые работники чувствуют себя некомфортно.
Для ООО «БИ ЭЛЬ» важно организовать эффективную систему
стимулирования персонала на высокоэффективный труд.
В управлении персоналом организации были выявлены следующие
наиболее выделяющиеся минусы:
- Отсутствие моральной мотивации;
- Неразработанная система работы с персоналом;
- Строгая вертикаль власти;
- Обучение проводится только внутри компании, слабый уровень
обучения;
- Слабая материальная мотивация.
Были разработаны и обоснованы следующие предложения по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала:
- Наем специалиста по кадрам;
- Аттестации персонала;
- Распределение переменной части фонда оплаты труда с учетом КТУ;
- Процедура наставничества;
72
- Обучение персонала;
- Внедрение моральной мотивации персонала.
В результате предложенных мероприятий компания имеет резерв
увеличения объемов продаж минимум на 5%, что даст возможность на фоне
роста производительности труда и преимущественного темпа роста продаж над
темпом роста затрат увеличить рентабельность на 0,9% и добиться роста
прибыли от продаж на 27,13%.
В меропрятия будет вложено 968 тыс. руб., дополнительная валовая
прибыль составит 1430 тыс.руб. за год, следовательно полностью окупятся
вложенные в мероприятия средства за 0,68 года, или за 8 месяцев. Все
предложенные преобразования системы мотивации должны обеспечить рост
эффективности деятельности организации.
В социальном аспекте перемены должны быть направлены на
максимальное использование и развитие способностей сотрудников
организации, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.
73
Список использованных источников
1. Александрова Н.А, Васильцова Л.И, Фатеева Н.Б. Основы кадровой
политики и кадрового планирования : учебное пособие. Екатеринбург :
Уральское аграрное издательство,2014 – 228 с
2. Армстронг, Майкл Оплата труда. Практическое руководство по
построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения
персонала / Майкл Армстронг , Тина Стивенс. – М.: Баланс Бизнес Букс,
2016. – 512 c.
3. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами.
М. : ИНФРА– М, 2014. 144 с
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант
директора. – 2016. – №4. – С. 23–34.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие В.Р.
Веснин – М.: Проспект, 2015 – 96 с.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика.
Практика / Е.Ветлужских. – 6–е изд. – М. Альпина Паблишер, 2016. – 149
с.
7. Винокуров В.А. Организация мотивационного процесса на предприятии//
Центр экономики и маркетинга. – 2014. – № 1. – C. 142–151.
8. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М., 2014. –
201 с.
9. Виханский этом О. С., Наумов день А. И. Менеджмент. – М.: Гардарика,
2017. – 333с.
10. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению
стратегических целей компании // Управление персоналом. 2015. № 14
11. Гага, В.А. Экономика и социология труда: (социально–трудовые
отношения): Учебник [Текст] / В.А. Гага – Томск: Изд–во Томского
госуниверситета, 2014
12. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и
74
практика). М. : Норма: ИНФРА–М, 2014. 352 с.
13. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического
бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2–е изд.,
испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 249 с.
14. Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом: учеб.
пособие. [Текст] / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков – Пенза: Академия
Естествознания, 2014
15. Дейнека,А.В. Управление персоналом организации: учебник
[Электронный ресурс] / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 288 с. –
URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=230039 (дата обращения
07.09.2018).
16. Дементьева А.Г. Управление персоналом : учебник. М. : Магистр, 2014.
287 с.
17. Десслер,Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г.Десслер. –
М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 801 с. –
URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=219934 (дата обращения
07.09.2018).
18. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов//Банковские
технологии. – 2017.–№3
19. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. 3–e
изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА–М, 2014. 378 с
20. Егоршин А.П., Мотивация трудовой деятельности. – М.: – Инфра– М,
2013
21. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
Учеб. пособие / А. П. Егоршин. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–
М, 2013. – 378 с.
22. Зотков, В Мотивация имеет долгосрочный характер в отличие от
наказания /В Зотков// Управление персоналом. – 2015– № 26.
23. Игры, в которые играют люди: сотрудники российских компаний не