55
Таблица 15
Матрица ответственности
Работы над
мероприятиями
Команда мероприятий
Лисова
ЮЛ.
Володченко
А.А.
Егорова Р.Ф.
Шилова АН.
1. Определение
целей, задач
К
О
К
У
2.Разработка карт
компетенции для
каждой должности.
К
О
К
У
3.Подбор и найм
специалиста по
работе с
персоналом
К
О
К
У
4.Разработка
системы
наставничества.
О
К
У
5.Разработка
планов обучения
О
К
У
О
6.Разработка
системы
поощрений
У
О
7.Разработка
построения
карьеры
О
У
8.Развитие
корпоративной
культуры
К
К
О
У
9.Разработка
положения о
премировании
К
О
К
У
10.Подведение
итогов
К
К
О
У
Длительность мероприятий: 6 месяцев.
Этапы мероприятий:
1) Подготовительный – определение целей и задач
2) Основной – работа над мероприятиями.
3) Заключительный – оценка результатов.
По результатам мероприятий будут сделаны выводы, достигнута ли цель
мероприятий: повысилось ли качество обслуживания за счет мотивации
персонала.
56
В результате анализа системы мотивации и стимулирования персонала
ООО «БИ ЭЛЬ» выявлено, что в организации подсистема найма недостаточно
эффективна, должностные инструкции составлены формально, не продуман
процесс адаптации, аттестации и оценки, а так же мотивации персонала.
Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников
на предприятии тоже отсутствует. Специалиста по кадрам в организации нет,
поэтому мерам по стабилизации персонала никто внимания не уделяет,
корпоративная культура отсутствует.
Часто работников даже забывают поздравить с днем рождения –
нематериальной мотивации практически нет, а если есть какие–то случаи
нематериальной мотивации, то они бессистемные и единичные. В меропрятиях
по совершенствования системы мотивации персонала ООО «БИ ЭЛЬ»
предусмотрены следующие мероприятия:
1) Предусмотреть в штате специалиста по работе с персоналом.
2) Разработать карту компетенции для каждой должности.
3) Ввести систему наставничества.
4) Проводить обучение персонала (тренинги продаж и пр.)
5) Награждать работников за высокие показатели.
6) Предусмотреть карьерный рост для сотрудников.
7) Развивать корпоративную культуру, уделять внимание морально–
психологическому климату.
Организовать работу отдела кадров крайне важно, ведь именно этот
отдел играет главную роль в формировании эффективного кадрового состава
компании. Существующая ситуация, когда кадровую работу осуществляет
главный бухгалтер, привела к тому, что в организации нет качественной
системы подготовки кадров, аттестации, стимулирования, карьерного роста.
Целесообразно в штат ввести должность специалиста по кадрам.
Главный бухгалтер, на которого сегодня возложены обязанности по
ведению работы с кадрами, недостаточно квалифицирован в вопросах
профессионального подхода к процессу управления персоналом, по сути он
57
осуществляет функции ведения кадрового делопроизводства (приказов,
карточек учета личного состава, трудовых книжек и прочее).
Главный бухгалтер имеет высшее экономическое образование, не
проходила ни курсы обучения HR–менеджеров, ни тренингов, представления о
психологических тестированиях не имеет, психологическим климатом и
урегулированием возникающих в компании конфликтов не занимается. При
этом за ведение кадровой работы она получает доплату 10 тыс.руб. в месяц.
Минусы подобного положения очевидны – в результате такой кадровой
политики в ООО «БИ ЭЛЬ» среди работников часть работают пассивно,
отрабатывают время, не прикладывая силы и не проявляя инициативу.
Подобных проблем ООО «БИ ЭЛЬ» имеет возможность избежать, подобрав для
работы с кадрами грамотного специалиста, способного обеспечить
эффективное выполнение своих обязанностей. Специалиста подбирать
желательно с психологическим или педагогическим образованием.
Для совершенствования системы отбора персонала необходимо
разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет
идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе
должны участвовать кадровый работник и директор.
При разработке карты можно все требования к претендентам объединять
в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные
навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать
в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной
культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех
специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности).
По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во
главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его
личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на
отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на
основе не только полной информации о должности, об основных и
дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет
58
взаимодействовать.
Организации необходимо разработать мероприятия, позволяющие
максимально мотивировать персонал, стабилизировать его и тем самым
достичь более высокого уровня обслуживания покупателей, поскольку
заинтересованный и опытный персонал, бесспорно, проконсультирует
покупателя лучше, чем персонал, недавно принятый на работу.
Рекомендуемые мероприятия:
1) Материальная мотивация персонала.
Доплата работникам за стаж, отработанный в организации: от 6 мес.
до1года – 10% от оклада свыше 1 года – 20% от оклада.
Заработная плата продавца сегодня складывается из окладной части
(9000 руб.) и переменной части (переменный фонд оплаты труда формируется в
размере 1% от продаж и распределяется между работниками пропорционально
отработанному времени). Следовательно, если работник отработал более
полугода, предлагается установить окладную часть в размере 9900 руб., если
более 1 года – 10800 руб.
Гибкая система премирования с применением коэффициента трудового
участия. Сегодня переменная часть фонда оплаты труда распределяется между
торговыми работниками пропорционально отработанному времени.
Предлагается переменную часть фонда оплаты труда поставить в зависимость
от коэффициента трудового участия. Таким образом, торгово–операционный
персонал будет заинтересован в достижении максимальных результатов.
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно
будет тот фактор, что переменная часть фонда оплаты труда будет
распределяться с применением КТУ. В таблице 16 систематизирована
процедура начисления баллов. В систему будут включаться:
- количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
- качественные (количество жалоб или претензий и пр.);
- индивидуальные особенности (личностные качества, особенности
рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
59
Таблица 16
Система расчета баллов за трудовое участие
Показатель
Возможное
количество
баллов
Примечание
Ответственность
0–3
Оцениваются
руководителем
подразделения
Дисциплинированность
0–3
Инициатива
0–3
Количественные показатели работы
(объем, выполнение плана)
0–5
Качество работы (успешная
аттестация, отсутствие или наличие
жалоб покупателей, недочетов
0–5
Стаж на данном предприятии
0–5
0– менее 6
месяцев
1– от 6 до 12 мес.,
2– от 1 до 1,5 лет,
3– от 1,5 до 2 лет,
4 – от 2,5 до 3 лет,
5 – свыше 3 лет
По каждому критерию руководителем подразделения дается оценка
работнику. Если работник ни разу не нарушал трудовую дисциплину – то по
этому критерию он получит 3 балла. Если работник допускал опоздания или
оставлял рабочее место без уважительных причин, и допускал прочие
нарушения дисциплины – то менеджер снижает балл или вовсе не дает баллов
по этой категории. Таким образом, ежемесячно каждому работнику
начисляется определенное количество баллов за трудовое участие.
В конце месяца, вместе с табелем составляется список работников, в
котором каждому проставлены заработанные баллы, этот список утверждается
директором, и передается в бухгалтерию для начисления заработной платы.
Каждый сотрудник видит свои баллы, в случае несогласия он может написать
претензию вышестоящему руководству с объяснениями, однако, как
показывает практика, обычно все работники прекрасно знают, за что они
получают свои баллы.
Далее премии работников рассчитываются бухгалтерией с применением
КТУ (Таблица 17). При расчете учитывается суммарное количество баллов,
полученных работником. Для расчета КТУ суммируются баллы работников и
60
выявляется общий балл, который принимается за единицу.
Таблица 17
Пример расчета премии с применением КТУ
ФИО.
Баллы
КТУ
Премия,
руб.
Лагунова Е.А
17
0,21
3194
Соловых В.Н.
15
0,18
2819
Литвинова Ю. А.
19
0,23
3570
Смирнова Е.Е.
11
0,13
2067
Лалетина В. Г.
20
0,24
3758
Итого:
82
1,00
15408
В разные месяцы суммарные баллы могут значительно отличаться друг
от друга. Для определения КТУ по каждому сотруднику определяется его
процент вклада в результаты подразделения: для этого количество его баллов
делится на суммарный балл. Например, расчет КТУ Лагуновой Е.А.:
17/82=0,21, то есть Лагунова получит 21% от премиального фонда
подразделения.
В данном примере работники показали суммарный балл вложений в
общий процесс, равный 82 баллам. Переменный фонд оплаты труда составил
15408 рублей. Далее этот фонд распределяется между работниками с учетом
КТУ, например, Лагунова Е.А получит 3194 руб. переменной части зарплаты
(15408*0,21). В результате работники, вложившие в процесс получения
прибыли предприятием больше сил и умений, получают более высокую
премию.
2) Моральная мотивация.
В процессе завершения продажи, покупателю будет предоставлен выбор
жетончика определенного цвета с пропечатанной датой (зеленый – отлично,
желтый – хорошо, красный – плохо), жетон будет опускаться в
предназначенную корзину. В конце рабочего дня подсчитываются жетоны, и
оценивается результат работы данной смены.
По результатам работы месяца, менеджером магазина будет выявляться
лучшая смена, на стенд вывешивается почетная грамота или благодарственное
61
письмо, которые видны покупателям. Лучших работников награждать почетной
грамотой или благодарственным письмом, подписанным предпринимателем.
Проводить корпоративные мероприятия, приуроченные к крупным праздникам
и ко дню рождения организации.
3) Обучение персонала – тренинг по продажам каждые полгода.
Тренинги будут проводиться сторонней организацией, специализирующейся на
обучении торгового персонала технике продаж. Так же проводить внутренние
тренинги и аттестации силами специалиста по кадрам.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу крайне
важно, поскольку, когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Виды моральных поощрений,
рекомендуемые к использованию: награждения почетными грамотами,
вынесения благодарностей, вывешивание фотографии на доске почета.
Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу,
корпоративные вечеринки. Данные приемы в ООО «БИ ЭЛЬ» в настоящее
время частично присутствуют только в отношении управленческого персонала.
Итак, для повышения моральной мотивации работников ООО «БИ ЭЛЬ»
предлагается:
- Поздравлять работников со значимыми событиями в их жизни;
- Установить в торговом отделе стенды, на которых будут вывешиваться
фотографии лучших работников, благодарственные письма.
- По итогам полугодия и года предлагается награждать работников,
показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно
учесть пожелания отличившегося работника).
Для формирования системы материального стимулирования в ООО «БИ
ЭЛЬ» рекомендуется привязать размер заработной платы к непосредственным
результатам деятельности сотрудников, к объему выполняемых должностных
обязанностей и качеству их выполнения.
На основании представленной системы управления по целям на
62
предприятии ООО «БИ ЭЛЬ» будет использоваться постоянная и переменная
часть вознаграждения. За основу расчетов заработной платы будет взят тариф
(оклад) работников предприятия ООО «БИ ЭЛЬ», которая будет являться
постоянной частью материального вознаграждения.
Размер должностного оклада/тарифной ставки привязывается к
определенному уровню должностей и категории оплаты. Премиальное
вознаграждение рекомендуется установить из двух видов премий:
- премии по итогам работы ("регулярной"), т.е. премии,
выплачиваемой ежемесячно за качество и количество выполняемых работ;
- премии за проект ("разовой"), т.е. премии, выплачиваемой за
выполнение внеочередных заданий, участие в проектах и проявленную
инициативу.
Выплата премии за результаты работы организации в целом должна
осуществляться при достижении соответствующих ключевых показателей
деятельности предприятия. Премия по результатам работы магазина
начисляется ежемесячно при условии выполнения ключевых показателей
эффективности деятельности, определенных для него.
Распределение премиального фонда между сотрудниками магазина
происходит на основе вычисления коэффициента премирования конкретного
работника. Коэффициент премирования конкретного сотрудника учитывает его
вклад в общие результаты деятельности всего магазина. Премиальный фонд
подразделения распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).
Для четкого и структурированного использования целевого управления
необходимо иметь инструменты, которые позволят внедрить данную систему в
ООО «БИ ЭЛЬ». Систему оплаты труда по результатам внедрить без
использования автоматизированного программного обеспечения достаточно
сложно, что снизит эффект от данного мероприятия.
Поэтому ООО «БИ ЭЛЬ» рекомендуется использовать программное
обеспечение АС GOAL, которое является автоматизированной системой
управления персоналом. АС GOAL позволяет контролировать выполнение
63
поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI),
рассчитывать премии и повышать результативность всей организации.
Комплекс методик данной программы позволяет интегрировать их в
единую систему управления. Стоимость программного обеспечения составляет
67500 руб., годовое обслуживание программы – 13500 руб. Итого затраты на
комплект АС GOAL составит 81 тыс.руб.
Работа по внедрению системы мотивации и стимулирования для
работников ООО «БИ ЭЛЬ» будет выполнена в течение года, она позволит
определить результаты данного мероприятия и получить прогноз до 2020г.
Статистические данные внедрения системы материальной мотивации на
основе оплаты труда по результатам в различных компаниях показывают, что
рост производительности труда работников при грамотной материальной
мотивации составляет от 10% до 40%.
Мероприятия, нацеленные на совершенствование мотивации персонала,
будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества
обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.
Уже осуществляющиеся в организации мероприятия никогда не дадут
такого эффекта, какой даст внедрение предлагаемых мероприятий и сведение
их всех в единую систему, так как только в случае системного подхода можно
добиться того, что все функции будут эффективно действовать, взаимодействуя
между собой и влияя друг на друга.
Одним из приоритетов компании является развитие ее сотрудников.
Важно обеспечить, чтобы все сотрудники могли повышать свой уровень
развития навыков и личностных качеств, сдавая аттестации. Также
целесообразно ввести регулярные внутренние тренинги.
В систему тренингов в ООО «БИ ЭЛЬ» должны входить те тренинги,
которые помогают сотрудникам более эффективно выполнять свою работу, а
также способствуют их профессиональному и личностному росту в рамках
компании.
Тренинги для такой небольшой организации целесообразно проводить
64
преимущественно собственными силами. При привлечении для проведения
тренинга внешних тренеров и консультантов надо стремиться обеспечить
соблюдения стандартов подготовки и проведения тренинга, не ниже принятых
в компании. Каждый тренер вправе получить всю необходимую для
эффективной работы методическую и содержательную помощь.
В компании ООО «БИ ЭЛЬ» необходимо разработать профессиональные
компетенции. Предлагаемые профессиональные компетенции:
1) Продавца, кассира: гостеприимство, эффективные продажи и знание
Стандартов и процедур компании.
2) Администратора: управление работой магазина, принятие решений,
командное лидерство и решение внешних конфликтов.
3) Специалиста по кадрам: ведение кадрового учета, отбор и подбор
персонала, мотивация и развитие персонала, разработка корпоративных
стандартов, внедрение корпоративной культуры и этики, эффективное
принятие решений, решение конфликтов внутри коллектива.
По вопросам оплаты труда на торговом предприятии ООО «БИ ЭЛЬ»
можно сделать следующие предложения:
1) Для работника заработная плата – одна из статей дохода семьи.
Поэтому ее стимулирующая роль очень велика. Совершенствование
материального стимулирования работника обеспечивает рост не только
экономической, но и социальной эффективности, которая является важнейшей
предпосылкой благополучия предприятия и его работников.
Вопросы оплаты и стимулирования должны найти отражения в
коллективном договоре и в «Положение об оплате труда и премирования». На
анализируемом предприятии нет стимулирующих выплат, привязанных к
результатам организации. Руководителю предприятия можем порекомендовать
разработать совместно со специалистом по кадрам и главным бухгалтером
«Положение о премировании».
2) Оплата труда должна обеспечивать опережающие темпы роста
производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной