14
Согласно одному из опросов, на вопрос, что им более всего необходимо
для личного счастья, 50,3% ответили – деньги. Успешная карьера стала вторым
по популярности ответом – 12,5%. Третье место – любовь с 11,1%. Отсюда мы
можем сделать вывод, что тех, кто желает денег, в 4 раза больше чем тех, кто
считает залогом личного счастья карьеру.
Наёмного работника можно сравнить с призывником – оба являются
«пушным мясом» и ограничены в возможностях стать профессионалами,
получая низкую заработную плату и часто выполняя при этом бесполезную
работу. Маленькая заработная плата – следствие низкой производительности.
Значительное повышение заработной платы становится возможным только при
совершенствовании организации труда, о чём часто упоминают иностранные
консультанты.
На сегодняшний день встретить коллектив, состоящий только из
наёмных работников, удаётся всё реже. Для подобного коллектива очень
сложно подобрать цель: он будет искать её самостоятельно, зачастую не в том
месте. Наёмные работники делают свою организацию неконкурентоспособной.
Таким образом, требуется определить особенности формирования
системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации в
современных условиях.
1.2. Основные теории мотивации
В начале XX в. Э. Мэйо внедряет в мотивационные процессы методы
психологии, в том числе и основанные на положениях фрейдизма, которые
начинают широко использоваться на практике
7
. Следующим этапом развития
теорий мотивации признаются научные разработки А. Маслоу, Д.
МакКлелландом и Ф. Герцбергом, проделанные в 1940 – 1950–х гг.
Они положили начало формированию содержательных теорий
мотивации, основные идеи которых составляли потребности, побуждающие
7
Коноваленко, В. А. Управление персоналом – креативный менеджмент: в помощь руководителю /В. А.
Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. — 2–е издание. — М.: Дашков и К, 2013
15
людей направлять свой профессиональный потенциал на достижение целей
организации и никак иначе
8
.
Четвертый этап эволюции теории мотивации, признающийся
современным, начал формироваться с 1960–х гг. Здесь основой послужили
разработки, проведенные М. Врумом, Д. МакГрегором, П. Гудмэном, А.
Портером и Э. Лоулером, названные процессуальными теориями мотивации,
опирающимися не только на потребности, но и на восприятие людей
возможностей, методов и способов их удовлетворения
9
.
Содержательные теории мотивации наиболее часто применяются на
практике построения мотивации в системах современного управления.
Приоритетными здесь будут являться иерархическая теория А. Маслоу, теория
мотивации Д. МакКлелланда, а также двухфакторная модель мотивации Ф.
Герцберга и К. Альдельфера.
Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была создана автором в
1940–х. гг. В основе данной теории лежит классификация основных
потребностей человека, приведенной в тоже время Г. Мурреем. Маслоу
трансформировал ее в пирамиду потребностей любого индивидуума, которая
отталкивается от его необходимых потребностей к существованию и доходит
до более индивидуальных потребностей достижения успехов в своей
деятельности.
В общем виде эту иерархию можно представить следующим образом:
1. физиологические потребности (потребности в пище, одежде, воде,
сне и т.д.);
2. потребность в безопасности от природных катаклизмов, проявлении
природных условий в различных ее формах;
3. аффилиативные потребности;
4. потребности в уважении со стороны общества и самоуважении;
5. потребности в самоутверждении, самовыражении, т.е. в применении
8
Егоршин А.П., Мотивация трудовой деятельности. – М.: – Инфра– М, 2013
9
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR–менеджмента – М.:
Дело, 2015
16
своего профессионально – творческого потенциала в процессах деятельности
10
.
Теория характеризуется следующими условиями ее функционирования:
удовлетворение высших потребностей не выполняется, если человек не
удовлетворил свои первоначальные, низшие потребности; индивидуальное
значение и необходимость удовлетворения каждой группы потребностей для
каждого человека; по своей природе большинство индивидуумов
останавливаются на одной группе потребностей, что не связано с их
интеллектуальными возможностями и личностными особенностями;
Сюда относится также удовлетворение приоритетной группы
потребностей для человека становится главной целью всей деятельности;
группа потребностей, приоритетная из всех остальных, которая часто
определяется исходя из сложившихся ситуаций, определяют цель всей
деятельности человека.
Кроме этого, наивысшую потребность, заключающуюся в
самовыражении способны удовлетворить лишь 5 – 7 % людей; женщины, в
отличие от мужчин чаще останавливается на первых двух группах
потребностей, которые относятся к первичным, начиная с третьей группы,
исходя их трактовки Г. Муррея, начинаются вторичные потребности человека
11
.
Следующая по значимости, с точки зрения исследований влияния
потребностей на работоспособности персонала, была признана теория
мотивации Д. МакКлелланда, окончательно сформированная в 1950–х гг.
Основной ее особенностью является наличие трех групп потребностей, которые
человек склонен удовлетворять одновременно. К ним относятся потребности в
успехе, власти, аффилиации, т. е. создании дружеских теплых отношений с
коллегами внутри коллектива
12
.
Сущность теории можно охарактеризовать следующими положениями:
10
Коротков Э. М., Менеджмент // учебник для бакалавров, 2–е изд., исправленное и дополненное. – М.: –
Юрайт, 2015
11
Носкова, О. Г. Психология труда: Учеб. пособ. для вузов / О.Г. Носкова. — М.: Академия, 2013
12
Kirillov A.V., Vinichenko M.V., Melnichuk A.V., Melnichuk Y.A., Vinogradova M.V. Improvement in the learning
environment through gamification of the educational process. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL.
11, NO. 7, 2071–2085
17
- любой человек всегда ориентирован на удовлетворение хотя бы одной
группы потребностей, при этом он не оставляет без внимания второстепенные,
для него, другие потребности;
- приоритетные потребности обычно не меняются на протяжении всей
жизни человека и их легко можно определить с помощью существующих
методов психодиагностики личности;
- люди с высокой потребностью в аффилиации, обычно не могут
работать самостоятельно и, как правило, не занимают руководящие должности,
или не справляются с ними, но они эффективно налаживают коммуникативные
связи и имеют большое значение при принятии коллективных управленческих
решений;
- лица с приоритетной потребностью власти плохо выполняют работу с
большой степенью риска и не справляются с управлением большими
коллективами, но эффективно управляют малыми группами работников и
умеют выступать на публике. Они, обычно, мотивируются уравнительной
системой оплаты труда.
- выполнять монотонную работу и ориентироваться на долгосрочные
цели не способны работники, имеющими главной целью своей деятельности–
удовлетворение потребности в успехе. Они, напротив, успешно работают в
условиях большого риска, способны управлять большими коллективами и
хорошо мотивируются при наличии множества вариантов и объемов
вознаграждений
13
.
На практике, данную теорию обычно используют при функциональном
разделении труда, наличии профессиональной ориентации работников и для
создания индивидуальных систем материального стимулирования труда. К
слабым сторонам теории относят упрощенную систему иерархии потребностей,
отсутствие общеизвестных и часто используемых процедур принятия решений
в области мотивации и ориентации.
Следующая теория была создана в конце 1950–х гг. Ф. Герцбергом и
13
Самоукина Н.В. Управление персоналом: зарубежный опыт / Н.В. Самоукина. – СПб., 2013
18
получила название двухфакторной теории мотивации. Следуя этой теории,
деятельность человека определяется исходя из гигиенических факторов,
определяющих удовлетворенность или неудовлетворенность работой и
мотиваторов, побуждающих интенсивность труда
14
.
Сущность теории определяется следующими составляющими: к
гигиеническим факторам относят: условия труда, уровень вознаграждения,
степень прямого контроля управляющего за деятельностью коллектива,
отношения работников друг с другом исходя из горизонтальных и
вертикальных положений каждого.
А также система мотиваторов допускает возможность достижения
успеха деятельности, в том числе карьерного роста, положительной оценки
труда со стороны окружающих, возможность повышения профессиональной
квалификации. Использование гигиенических факторов, в отличие от
использования мотиваторов, создает доброжелательный климат внутри
организации, снижает утечку кадров, но не приводит, на прямую, к повышению
эффективности труда.
Основную сущность теории Альдерфера, ERG, сформулированную в
1960 – х гг. и базирующуюся на потребностях в существовании, коммуникации
и профессиональном росте, можно изобразить схематически и показать, как в
конкретный период жизнедеятельности человека могут быть активизированы
несколько групп потребностей, последовательность которых чаще всего будет
начинаться от потребностей в существовании, далее возникают потребности в
общении и завершающим этапом потребности в росте.
Здесь же можно говорить о фрустрации, которую испытывает человек
при неудовлетворении потребности в росте, при таком исходе индивид
возвращается на стадии удовлетворения потребностей низшего порядка,
которые уже удовлетворялись ранее.
Направления данной теории аналогичны положениям ранее
14
Мерманн Э., Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Харьков.: – Изд–во
ХГЦ, 2014
19
рассмотренной теории А. Маслоу. Следующий вид мотивационных теорий,
использующихся в современности – процессуальные теории. К ним относят
теорию ожиданий В. Врума, теорию X и Y Д. МакГрегора, теорию
справедливости П. Гудмэна и модель мотивации Портера – Лоулера
15
.
Теория ожиданий была разработана в начале 1960–х. гг. В. Врумом.
Основная парадигма заключается в том, что жизнедеятельность человека
определяется не столько его потребностями, сколько возможностями их
удовлетворения
16
. Сущность данной теории заключается в степени влияния
мотивационной системы персонала на ее эффективность, которую можно
вычислить по формуле (1):
E = VmPm +VpPp + VgPg + VcPc +VsPs (1),
где V – валентность, m–денег,
g–признания управляющего,
c– авторитета в коллективе,
s–сохранения рабочего места,
Р – вероятность влияния этих факторов на вознаграждения.
Валентность – это значение предпочтений отдельных результатов
деятельности человека, зависящее от особенности личности и его проявления в
конкретной ситуации.
Параметр Р зависит от управленческой деятельности и им можно
управлять, в отличие от валентности. Зная значения валентности можно
максимизировать показатель эффективности, путем изменения отдельных
элементов системы мотивации персонала. Нельзя не учитывать то
обстоятельство, что валентность показатель нестабильный во времени и может
резко изменяться в связи с определенными обстоятельствами, данное явление
считается главной слабой стороной теории.
Одновременно с теорией М. Врума была создана теория X и Y Д.
15
Мерманн Э., Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Харьков.: – Изд–во
ХГЦ, 2014
16
Buley N.V., Demchenko T.S., Makushkin S.A., Vinichenko M.V., Melnichuk A.V. Human resource management in
the context of the global economic crisis. 2016 International Journal of Economics and Financial Issues. 2016. Vol 6,
No 8S
20
МакГрегора. Отличительной чертой данной теории считается возможность
использования менеджером двух теорий мотивации, теорию X и,
соответственно, теорию Y
17
.
Теория X имеет положения, основанные на восприятии
профессиональной деятельности так называемого среднего человека, таких как:
средний человек эгоистичен по своей природе, безразличен к целям компании и
коллектива, ищет возможность не перетруждаться и работать как можно
меньше, любит быть под управлением, не принимает ответственности, не
обращает внимания на инновации, руководить таким человеком эффективнее
всего с помощью метода «кнута и пряника».
Теория Y трактуется на основании следующих положений: человек
обычно пассивен не по своей природной принадлежности и психофизическим
составляющим, а от неправильного руководства им. Необходимо не заставлять
человека работать, а стараться создать такие условия работы, при которых цели
работника совпадали бы с целями всей организации; одна из важнейших задач
управляющего – приложить усилия для воспроизводства обстоятельств, при
которых человек способен проявить и раскрыть свои скрытые способности
18
.
Использование данной теории на практике обычно определяется в
выборе: стиля управления, где теория X – направлена на авторитарный стиль, а
теория Y–демократический, выбора между контролем за отдельными
операциями деятельности и контроле конечных результатов, а также выборе
организационной структуры компании – линейной или матричной. Слабой
стороной теории является то обстоятельство, что она не дает конкретных
рекомендаций выбора инструментов управления.
В начале 1970–х гг. была сформулирована впервые мотивационная
теория справедливости П. Гудмэна. Ее основная идея заключается в том, что
мотивация – это справедливость вознаграждений. Теорию справедливости
эффективно применяют на практике для установления «прозрачности,
17
Пономарев И.П., Мотивация работой в организации. – М.: – Изд– во ЛКИ, 2016
18
Самоукина Н.В. Управление персоналом: зарубежный опыт / Н.В. Самоукина. – СПб., 2013.
21
наглядности» в мотивации персонала, а также для ее применения в решениях
конфликтных ситуаций в системе стимулирования
19
.
Помимо теории справедливости в середине 1970–х. гг. была
сформулирована еще одна процессуальная теория, названная моделью Портера
– Лоулера. Ее основная особенность заключается в попытках синтеза теории
справедливости и теории ожиданий
20
.
На практике такую теорию применяют для формирования функционала
управляющего организации и для удержания высокой эффективности труда на
протяжении длительного момента времени.
Перечисленные теории мотивации являются основой построения
методов стимулирования персонала на практике. Несмотря на глубочайшие
исследования этой сферы, у теорий существуют недостатки, к примеру:
человеку присуща особенность скрывать свои потребности от окружающих его
людей, тем более, если это люди, не входящие в круг его доверия.
Поэтому сложно определить приоритетные потребности каждого
работника для составления индивидуальной системы мотивации, поэтому,
прежде чем организовывать индивидуальную систему мотивации, предлагается
разработать программу определения потребностей каждого сотрудника
Такими программами могут быть анкетирование, или личное
собеседование с психологом и только на основании полученных данных и
профессионального заключения специалиста можно определить — какая
теория мотивации подходит под тот или иной коллектив.
1.3. Методы повышения мотивации персонала
В настоящее время существует множество разнообразных методов
мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от
разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы
19
Пономарев И.П., Мотивация работой в организации. – М.: – Изд– во ЛКИ, 2016
20
Токарева Е.А., Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования
мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.: – Наука, 2013
22
управления и особенностей деятельности самого предприятия
21
.
Рисунок 1. Классификация методов мотивации
22
Самым распространенным методом мотивации является материальная
индивидуальная премия
23
. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее
превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей
способности.
Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в
зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер
премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)
24
. На
низшем уровне руководства премия должна составлять 10–30%, на среднем 10–
40%, на высшем 15–50%.
Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального
вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при
оценке уровня достижений работника
25
. При максимальной удовлетворенности
премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается
лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников
26
.
После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с
творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности
работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться
21
Александрова Н.А, Васильцова Л.И, Фатеева Н.Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования :
учебное пособие. Екатеринбург : Уральское аграрное издательство,2014 – 228 с
22
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. М. : Альфа–М: НИЦ ИНФРА–
М, 2017. 272 с
23
Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом.
2014. № 17.
24
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М. : Норма: ИНФРА–М,
2014. 352 с.
25
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании //
Управление персоналом. 2015. № 14
26
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 10
23
согласно ротации от низших к высшим.
Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех
особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда
27
.
Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и
должностных инструкциях.
Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая
была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития
личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки
возможностей работника
28
. Следуя путем удовлетворения потребностей,
процесс мотивации станет бесконечным.
Помимо материальных методов стимуляции работников существуют
неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально–
психологические
29
. Организационные способы мотивирования, заключаются
в
30
:
• приобщение сотрудника к делам организации;
• приобретение новых знаний и навыков сотрудником;
• обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная
работа).
Морально–психологические методы мотивирования проявляются в
31
:
• реализации условий для формирования индивидуальной
ответственности за работу, профессиональной гордости;
• соревновательном эффекте;
• почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;
• постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;
• создание доверительного и уважительного климата в организации.
Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным
27
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. 3–e изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА–М,
2014. 378 с
28
Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. М. : ИНФРА– М, 2014. 144 с
29
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» : учебное пособие. М. : ИЦ
РИОР: ИНФРА–М, 2014. 136 с
30
Дементьева А.Г. Управление персоналом : учебник. М. : Магистр, 2014. 287 с.
31
Дементьева А.Г. Управление персоналом : учебник. М. : Магистр, 2014. 287 с.