26
Таблица 2.
Методы оценки персонала
11
11
Магура М.И. Оценка работы персонала [Текст]: Практическое пособие. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.:
"Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2015. – С. 62.
27
Продолжение таблицы 2
Аттестация персонала – это комплексные кадровые мероприятия,
предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала
личности работника организации требованиям выполняемой деятельности
12
.
Основные цели аттестации состоят в контроле за качеством исполнения
обязанностей и в выявлении резервов повышения уровня отдачи работника. В
процедуру аттестации включают:
12
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие. -
М.: ЗАО "Бизнес- школа", 2014.
28
– оценку трудовой деятельности;
– оценку трудовой дисциплины;
– оценку трудового поведения;
– оценку персонала.
Сама аттестация состоит из нескольких этапов.
1. Подготовка к проведению аттестации включает в себя разработку
принципов и методов проведения оценочных процедур, разработку критериев
оценки, издание нормативных документов и подготовку необходимых
материалов для проведения аттестации (бланки, оценочные листы и т.д.).
2. Проведение аттестации включает в себя оценочные процедуры,
предназначенные для вы-явления тех или иных значимых для эффективности
деятельности параметров по каждому аттестуемому. При этом методы сбора
29
информации используются в рамках одной комплексной оценочной технологии
и в зависимости от целей и глубины исследования могут включать в себя:
– собеседование;
– аттестационный экзамен;
– психологическое тестирование;
– экспертную оценку (через заполнение заранее разработанных бланков,
либо через организацию и проведение наблюдения за деятельностью и
поведением аттестуемых);
– методы деловой оценки;
– самооценку по выделенным критериям;
– анализ документов (характеристик, количества поощрений и
взысканий, полученным со-трудником в течении межаттестационного периода,
количественных и качественных характе-ристики деятельности как отдельных
аттестуемых, так и руководимых ими подразделений и т.д.);
– анализ результатов предыдущих аттестаций;
– анализ индивидуальных планов развития сотрудников и руководимых
ими подразделений.
В состав аттестационной комиссии могут включаться различные
специалисты, способные оценить аттестуемых сотрудников по предлагаемым
для этого критериям.
Анализ результатов аттестации позволяет получить необходимую
диагностическую информацию для дальнейшего принятия решений и
разработки кадровых программ с персоналом. По итогам аттестации
проводиться собеседование с каждым из оцениваемых. Расчет показате-лей по
выработанным критериям позволяет выявить тенденции к изменениям в
различных сто-ронах деятельности и поведения работников, получить
сравнительные результаты их эффек-тивности, а так же выделить группу риска
(неэффективно работающих сотрудников) и группу роста (сотрудников,
способных к дальнейшему развитию).
30
2. Проведение конкурса, включающее в себя реализацию программы
оценки кандидатов. При этом могут использоваться несколько способов
построения оценочных технологий, к кото-рым относят аттестационный
способ, игротехнический способ, способ ситуационного модели-рования и т.д.
Кроме того, для оценки тех или иных параметров, значимых для
эффективности деятельности испытуемых, широко используются: ролевые
игры; групповые дискуссии; мозговые штурмы; специальные упражнения;
31
публичное выступление; экспертная оценка; собеседование; психологическое
тестирование; анализ документов; опрос общественного мнения.
В любом случае, применяемые в ходе конкурса методы и оценочные
процедуры должны да-вать необходимую и достаточную информацию для
принятия решения о победе того или иного кандидата.
3. Подведение итогов конкурса, включающее в себя анализ полученной
информации, инфор-мирование общественности и конкурсантов о результатах
конкурса, прием и рассмотрение апелляций, и утверждение результатов
конкурса.
Применение конкурсных технологий создает ситуацию, в которой
сотрудники включаются в конкурентную борьбу для достижения собственных
целей, что дает возможность сформировать качественно новый управленческий
состав организации.
В практике деятельности специалистов по оценочным технологиям с
разной степенью эффективности используются несколько подходов к оценке
кадрового состава организации.
Ситуативный подход к оценке включает изучение знаний и умений
работников в рамках занимаемой или предполагаемой должности, и/или в
рамках результатов труда работника, которые можно объективно измерить.
Основной постулат ситуативного подхода состоит в том, что оплачивается в
конечном итоге труд и его результаты, а не наличие личностных качеств, что
результаты труда объективно могут быть учтены и измерены. Получение
данных о работниках в этом подходе основывается на результатах
применения методов деловой оценки, часто сочетаемых в рамках единой
аттестационной процедуры.
Личностный подход к оценке предполагает оценивание личности
работника, его личностных и деловых качеств, а также различных аспектов его
поведения в группе (коллективе). Основной тезис личностного подхода
заключается в том, что работник, обладающий комплексом значимых
личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. Наличие же
32
необходимых знаний, умений и навыков существенно повышает вероятность
его успешности. Специалисты видят свою задачу в составлении
психологического и поведенческого портрета должностного лица с помощью
различных методов и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и
возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и
вряд ли возможно. Получение данных о работниках и степени выраженности у
него тех или иных поведенческих характеристик чаще всего основывается на
использовании методов технологии Assessment Center, считающемся в мировой
практике управления наиболее точным и эффективным инструментом для
оценки деловых качеств и потенциала работников.
К данной группе методов можно отнести и получившую в последнее
время широкую известность методику Ассессмент Центр (Assessment Center).
личностно - деловых качествах отдельных сотрудников, так и о
перспективности этих сотрудников и их способности занять иную должность в
организации
13
.
Для прогноза будущей эффективности специалистов, руководителей,
кандидатов на должности руководителей разных уровней и т.д.
предпочтительно применить технологию Assessment Center как наиболее
точный и эффективный инструмент оценки их деловых качеств и потенциала.
Данный метод получения диагностической информации основан на
комплексном использовании взаимодополняющих методик как совокупности
приемов, обеспечивающих процессы сбора и анализа данных, и предназначен
13
Кляйнманн М. Ассессмент-Центр [Текст]: Современные технологии оценки персонала. – М.: Гуманитарный
центр, 2014
33
для оценки реальных качеств и способностей, позволяя прогнозировать с
высокой степенью вероятности эффективность сотрудников в будущем
Степень выраженности критериев (компетенций) оценивается
подготовленными наблюдателями и на основании результатов экспертной
оценки выносятся суждения и делаются заключения о потенциале и
личностных особенностях оцениваемых сотрудников. В основе экспертной
оценки при проведении технологии Ассессмент Центр лежит утверждение о
стереотипности и воспроизведении привычных и демонстрации доступных
моделей поведения участников оценки. Поведение, демонстрируемое в
процессе участия в моделируемой деятельности, с высокой степенью
вероятности осуществляется в процессе реальной деятельности, и наоборот.
С помощью технологии Центра Оценки, решается целый ряд прикладных
задач: анализ потенциала (управленческого, коммуникативного и т.д.)
сотрудников, планирование карьеры и продвижение сотрудников,
формирование группы резерва руководителей, проведение конкурса на
замещение вакантной должности. Кроме того, с помощью данной технологии
осуществляется выявление работников, способных к применению и развитию
собственного потенциала, выявление работников, не имеющих перспектив
роста (с низким потенциалом), а также формирование программ обучения и
развития персонала.
34
На сегодняшний день специалисты выделяют несколько видов Assessment
Centre:
1. Традиционный Assessment Centre проводимый для диагностики
потенциала и выявления степени выраженности необходимых
компетенций (потенциала) у участников Assessment Centre;
2. Стратегический Assessment Centre ориентированный на использование
опыта участников процесса - для прогнозирования развития ситуации на
предприятии, сбора информации для принятия стратегических решений и
разработки оптимальных вариантов действий в организационной среде;
3. Командообразующий Assessment Centre, используемый для создания,
закрепления и внедрения механизмов командообразования в среде
руководителей и сотрудников различного уровня;
4. Развивающий Assessment Centre, направленный на развитие
сотрудников и создающий для этого необходимые условия.
5. Индивидуальный (персональный) Assessment Centre, представляющий
собой процедуру комплексной оценки личности сотрудника, осуществляемую
через проведение глубинного интервью и позволяющую получить объективные
данные о потенциале руководителя, выявить сильные и слабые стороны,
обнаружить личностные ресурсы и зоны ближайшего развития, а также создать
мотивацию к изменениям.
Базаров Тахир Юсупович предлагает иное основание для классификации
технологии Центра Оценки, вводя в систему Assessment Center понятие «типы
компетенций организации»:
Традиционный Assessment Centre ( Центр Оценки ), проводимый для
оценки стандартных компетенций (способность организации решать типовые
для данного вида деятельности задачи).
Развивающий Assessment Centre – ( Центр Оценки ), проводимый для
оценки ключевых компетенций (способность организации решать
инновационные для данного типа деятельности задачи).
35
Количество и содержание оценочных процедур разрабатывается на этапе
конструирования технологии Assessment Center под конкретные задачи и
зависит от количества компетенций (критериев) для оценки, количества и
уровня участников в управленческой иерархии и т.д. Для оценки участников и
получения необходимой диагностической информации в предлагаемом
формате оценки (в технологии Assessment Center) применяются:
1. Групповые оценочные процедуры. Цель проведения групповых
процедур – создать условия для сбора диагностической информации о способах
и средствах действий отдельных сотрудников и особенностях взаимодействия
людей в группе в ситуациях моделируемой коллективной деятельности.
2. Специальные оценочные процедуры. Цель проведения специальных
процедур – моделировать ситуации, в которых проверяются навыки системного
мышления, навыки самоорганизации, навыки взаимодействия с аудиторией и
умение эффективно работать с большими объёмами информации (в том числе и
в условиях ограничения времени).
Оценочная процедура «Почтовая корзина». В ходе выполнения