74
Настойчив в преодолении препятствий.
Не боится отстаивать свою позицию.
Ориентирован на конечный результат.
Обладает высокой эффективностью, работоспособностью,
организованностью.
Слабые стороны:
Готов отстаивать свою позицию, что в силу его высокой
эмоциональности может приводить к конфликтам, перерастающим в
противостояние, с сотрудниками из других подразделений.
Может высказать все, что думает о человеке в лицо, но при этом
недостаточно дипломатично.
Проявляет жесткость при необходимости достигать поставленной цели,
что может приводить к давлению на сотрудников вплоть до
увольнения.
В отчете о проведении ассессмент-центра формируется матрица оценки
всех участников и разделение их на соответствующие категории, например,
как на рис. 11.
D (1 человек)
H (2 человека)
В (1 человек)
«Оперативный
резерв»
I (6 человек)
F
А (1 человек)
«Золотой фонд»
G (8 человек)
E (6 человек)
C (1 человек)
«Стратегический
резерв»
Потенциал развития
Низкий Средний Высокий
Низкая
Средняя
Высокая
Управленческая
эффективность
75
Рисунок 11. Матрица результатов оценки персонала
«Золотой фонд» - наиболее компетентные сотрудники компании,
обладающие высоким потенциалом развития, которых стоит рассматривать
как кандидатов на более высокие должности в ближайшей перспективе и на
дальнейшее развитие карьеры.
«Оперативный резерв» - сотрудники, обладающие развитыми
менеджерскими компетенциями, которых следует рассматривать как
кандидатов на более высокие должности в ближайшей перспективе.
«Стратегический резерв» - сотрудники, обладающие высоким
потенциалом к развитию в сочетании развитыми на среднем уровне
менеджерскими компетенциями (относительно остальных сотрудников).
Рекомендуется этим сотрудникам наращивать управленческий потенциал,
включать в сложные проекты, выходящие за рамки текущих задач и
планировать дальнейшее развитие карьеры.
Сотрудники, которые не вошли в указанные группы не имеют
компетенций для повышения в должности, но являются хорошими
исполнителями на своих местах.
Результатом проведения ассессмент-центра стало решение 4 из 10
сотрудников компании рекомендовать на повышение в должности, а 1 из 6
соискателей принять в штат компании.
3.2. Анализ эффективности предлагаемой технологии ассессмента
Для обоснования эффективности использования технологии
ассессмент-центра для оценки персонала проанализируем уровень затрат на
проведение программы подготовки управленческого резерва – оценки
управленческого персонала (табл. 13).
Таблица 13
Бюджет программы оценки управленческого персонала ООО
«Юлмарт РСК»
Этап
Кол-во
чел
Затраты на
билеты
Проживание
76
Вход в программу на отбор и
стартовые тренинги
35
420 000
404 000
Переезд в Санкт-Петербург - 1 кейс
22
1 980 000
Подведение итогов 1 этапа
22
264 000
528 000
Переезд в Санкт-Петербург - 2 кейс
15
1 860 000
Подведение итогов 2 этапа
15
180 000
180 000
ИТОГО:
864 000
4 952 000
5 816 000
Бюджет программы включат главным образом командировочные
затраты сотрудников для переезда в Санкт-Петербург. В то время как для
проведения ассессмент-центра можно направить команду диагностов по
местонахождению оцениваемых кандидатов, в основном это только Санкт-
Петербург и Москва.
Стоимость проекта по оценке персонала с помощью ассессмент-центра
может значительно варьироваться в зависимости от проработанности
компетенций, их количества для наблюдения и, самое главное, формата
отчета.
Стоимость процедур, входящих в проект по ассессмент-центру
начинается от 20 000 рублей за сотрудника (в день).
Категория и количество сотрудников: линейные менеджеры
(начальники отделов, направлений, проектов, ведущие специалисты,
внешние соискатели), 35 человек.
Наличие модели компетенций в компании экономит время и деньги,
консультанты только изучают ее для адаптации при использовании в ходе
процедур оценки.
Проведение диагностических процедур в целом занимает 1-2 дня
работы (если состав группы не более 12 человек). Соответственно на группу
в 35 человек будет выделено около 4 дней.
Проведение тренингов и мастер-классов в формате вебинаров от
руководителей (наставников) позволит всем участникам не меняя своего
77
местоположения проходить обучение для достижения более высокого
результата при аттестации.
Основным преимуществом ассессмент-центра перед программой
подготовки управленческого резерва заключается в неотрывности от своих
рабочих мест и отсутствии необходимости тормозить основной рабочий
процесс всех оцениваемых участников.
Расчет экономического эффекта при сравнении старой и новой
технологии оценки персонала приведен в табл. 14.
Таблица 14
Экономическое обоснование предложенной технологии
ассессмента
Методы оценки персонала
Стоимость, рублей
Программа оценки управленческого персонала
5 816 000
Проведение Ассессмент-центра (5 дней), включая:
2 800 000
Самопрезентация (0,5 дня)
350 000
Групповое решение бизнес-кейсов (0,5 дня)
350 000
Индивидуальное интервью (3 дня)
2 100 000
Экономический эффект (экономия) от внедрения
технологии
3 016 000
Годовая экономия на проведение процедуры оценки и отбора
составляет более 3 млн. рублей.
При этом возникает экономия неучтенных затрат на подготовку и
осуществления замены для сотрудников на период прохождения аттестации.
Дополнительные расходы на заработную плату за 2 месяца для 22 человек
составляют около 1 млн. рублей.
Технология ассессмент-центра может использоваться для оценки
персонала разных направлений деятельности организации (продажи, закупки,
информационные технологии, финансы).
Выводы по главе 3
Исходя из выявленных недостатков используемой в ООО «Юлмарт
РСК» системы оценки персонала была предложена программа ассессмент-
78
центра, для внедрения которой необходимо привлечение внешних
консультантов.
Организация и проведение ассессмент-центра совместно со
специалистами департамента по работе с персоналом позволит сэкономить
временные и финансовые ресурсы, а главное наиболее эффективно
адаптировать новую технологию оценки к специфике организации.
В качестве основных методов оценки для ассессмент-центра были
выбраны самопрезентация, групповое решение бизнес-кейса и
индивидуальное интервью по компетенциям.
Оценка эффективности предложенной технологии показала, что по
сравнению с ранее используемой программой подготовки управленческого
резерва, замена оценки персонала технологией ассессмент-центра может
сэкономить 3 млн. рублей прямых затрат. Кроме того, ассессмент-центр
позволяет практически не отвлекать сотрудников от их работы для
проведения оценки, что так же сокращает скрытые затраты.
Главным преимуществом использование ассессмент-центра является
его возможность тиражировать его программу на персонал разных
направлений благодаря выработке стандартов процедур оценки.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В системе управления персоналом оценка персонала является
отправной точкой для принятия управленческих решений на всех этапах и
направлениях в работе с персоналом.
Концепция комплексной оценки персонала предполагает
использование одной из передовых технологий – ассессмент-центр. Это
позволяет обеспечивать эффективное управление развитием
квалифицированных кадров.
Бурное развитие центров оценки в России благодаря заимствованию
лучшего зарубежного опыта способствовало формированию наиболее
оптимальных по уровню затрат и валидности ассессмент-центров.
Проведен анализ ООО «Юлмарт РСК» на основе данных финансовой
отчетности, оргструктуры компании, качественных и количественных
показателей персонала.
На основе характеристики деятельности ООО «Юлмарт РСК» можно
сделать вывод об устойчивом положении компании на рынке, о
положительной динамике ключевых финансовых показателей, не смотря на
кризисные процессы в экономике.
Масштаб компании и развитая филиальная сеть требуют большого
внимания со стороны корпоративной системы управления персоналом.
Дивизиональная оргструктура компании определяет наличие центрального
аппарата, который задает общую стратегию, в том числе в вопросах
управления персоналом, для всех территориальных подразделений.
Внутри территориальных подразделений отдел по работе с персоналом
занимается в основном кадровым учетом, в то время как система оценки
персонала в компании носит не стандартизированный и не регулярный
характер.
80
Главной проблемой является оценка профессиональных компетенций
сотрудников, что требует системного подхода и использование передовых
технологий оценки персонала.
Исходя из выявленных недостатков используемой в ООО «Юлмарт
РСК» системы оценки персонала была предложена программа ассессмент-
центра, для внедрения которой необходимо привлечение внешних
консультантов.
Организация и проведение ассессмент-центра совместно со
специалистами департамента по работе с персоналом позволит сэкономить
временные и финансовые ресурсы, а главное наиболее эффективно
адаптировать новую технологию оценки к специфике организации.
В качестве основных методов оценки для ассессмент-центра были
выбраны самопрезентация, групповое решение бизнес-кейса и
индивидуальное интервью по компетенциям.
Оценка эффективности предложенной технологии показала, что по
сравнению с ранее используемой программой подготовки управленческого
резерва, замена оценки персонала технологией ассессмент-центра может
сэкономить 3 млн. рублей прямых затрат. Кроме того, ассессмент-центр
позволяет практически не отвлекать сотрудников от их работы для
проведения оценки, что так же сокращает крытые затраты.
Главным преимуществом использование ассессмент-центра является
его возможность тиражировать его программу на персонал разных
направлений благодаря выработке стандартов процедур оценки.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 в ред.
от 30.12.2015. [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации;
Синергия - Москва, 2012. 656 c.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2015.
432 c.
4. Базаров Т.Ю. Интерес к Ассессмент Центру со стороны Заказчика //
Организационная психология. 2013. Т. 3. №4. С. 43–48
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие
для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 239 c.
6. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент Центр. Полное руководство / Пер. с
англ. М.: ГИППО, 2008. 208с.
7. Барышникова Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2013. 256 c.
8. Бугаков В.М., Бычков В.П., Гончаров В.Н. Управление персоналом:
Учебное пособие; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
237 c.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 192 c.
10. Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами:
учебник. - М.: Норма: ИНФРА-М, 2013. 464 с.
11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный
ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. 282 c.
12. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом
Ассессмент-центр. Психологический практикум: 2-е изд., переработ. и
доп. М.: Речь, 2013. 224 с.
13. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник, - М.: ИД
ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 336 c.