14
Ассессмент-центр представляет собой инструмент комплексной оценки
персонала, основанный на моделировании наиболее важных моментов
деятельности сотрудников для выявления уровня развития их компетенций и
определения потенциальных возможностей.
Аssessment centre – процедура, предназначенная для того, чтобы в
специально смоделированных ситуациях, типичных для исследуемой
деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у
специалиста профессионально важных качеств, компетентностей.
9
Первые методики, ставшие прообразом Assessment center, появились в
английской и германской армиях еще в годы Второй мировой войны в
процессе решения задач военного времени:
– отбора солдат, способных быстро обучаться работе на новом сложном
оборудовании (проводить курс обучения, и только по его результатам
выяснить, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком,
было бы большой тратой времени и средств);
– выявления офицеров, способных руководить людьми в любых условиях
(хотя офицеры проходили обучение, уделялось мало внимания анализу
способностей, необходимых для руководства людьми в любых
обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпящих неудачу в бою, был
недопустимо велик).
Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки
людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих
потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения,
специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой
Assessment center. В 1944 г. Служба стратегических исследований (в будущем
ЦРУ) для отбора разведчиков применила метод имитационных упражнений,
что впоследствии стало считаться официальным моментом рождения
Assessment center. В Европе первым применением метода Assessment center
9
Трофимов И.В. Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента // Российское
предпринимательство. № 8 (206). 2012, С. 89-94.
15
было создание в 1945 г. Отборочной комиссии для государственной службы.
Комиссия оценивала соответствие кандидатов для дипломатической службы.
Она возникла как альтернатива действовавшей тогда системе отбора, на
основе полученного кандидатами образования.
10
Позже Assessment center был использован американской телефонной
компанией AT&T, разработавшей и реализовавшей длительную программу
подготовки и профессионального роста менеджеров. Задачей программы было
выявить людей, способных сделать карьеру менеджера независимо от
образования и предыдущего опыта. В распоряжении исследователей было
множество методик для валидизации. По результатам программы
исследователи с определенными интервалами последовательно сравнивали
спрогнозированный и реально достигнутый уровень развития своих
работников.
Валидность представляет собой степень точности предсказания
будущей результативности работы оцениваемого на конкретном посту.
После опубликования результатов AT&T ее опытом заинтересовались
многие другие бизнес-ориентированные компании. В дальнейшем
специалисты AT&T решили сделать Центр оценки (ЦО) собственным
бизнесом, создав консалтинговую компанию (предшественницу DDI),
специализирующуюся на выявлении и развитии человеческого потенциала.
Влияние DDI существенно предопределило содержание и стиль проведения
оценки консультантами Assessment center по всему миру. Начиная с 60–70-х
гг. прошлого века наблюдается устойчивый растущий спрос на ЦО в
европейских, американских и транснациональных компаниях (IВМ, Rank
Хегох, Mars и т.д.).
Можно выделить несколько видов ассессмент-центра в соответствии с
этапами его развития:
1. Диагностический ассессмент (традиционный) направлен на выявление
компетентностей, обеспечивающих реализацию стандартных компетенций
10
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: КноРус, 2013. С.214
16
организации (способность организации решать типовые для данного вида
деятельности задачи).
2. Развивающий ассессмент (Development-assessment) характеризуется
следующими преимуществами:
• оценка не только реализованных компетентностей участников, но и
их потенциальных возможностей;
• эффект развития у участников ассессмент-центра;
• направлен на диагностику и дальнейшее развитие персонала,
включает работу с ключевыми компетенциями (способность
организации решать инновационные для данного типа деятельности
задачи).
Development-assessment – это использование технологии ассессмент-
центра для определения сильных и слабых сторон человека в области его
потребностей в развитии, удовлетворение которых повысит эффективность
работы и ускорит карьерный рост, что, в свою очередь, повлияет на успех
организации в целом.
3. Self-assessment – Центр Самопознания - это Центр Оценки и Развития,
выявляющий сильные стороны участников и потребности в развитии по
заранее заданным и непосредственно связанным с профессиональной
деятельностью критериям в имитационных ситуациях, отражающих
содержание работы, и предполагающий высокую степень вовлеченности
участников.
Процесс самопознания заключается в полной самооценке
эффективности собственной работы. В центре внимания – определение
потребностей в собственном развитии.
4. Стратегический ассессмент – технология оценки кадрового потенциала
компании и поддержки процессов организационных изменений на уровне
личности, управленческой команды и организации в целом.
Центр оценки направлен на использование проективных ситуаций для
работы с ведущими компетенциями. Идея проведения «Стратегического
17
центра оценки» значительно расширила цели и задачи, которые решала
исходная технология. Она позволила управлять процессом перехода
организации от этапа «интервенции новшеств» к этапу «интеграции нового»
(когда организационные изменения целенаправленно планируются, а этап
«хаоса» сознательно отрабатывается). В зависимости от потребности
конкретной компании специалисты подбирают именно ту технологию,
которая наиболее полно соответствует ее актуальным задачам в области
управления персоналом.
11
1.2. Основные элементы процесса ассессмента
В мире нет науки, которая занималась бы разработками и
исследованиями в области ассессмент-центра. Эта технология появилась как
следствие попыток государственных и коммерческих организаций решить
практическую задачу качественного отбора, найма и продвижения персонала.
До сих пор ассессмент-центр развивается как бизнес-практика в
компаниях, которые ее используют, и в консалтинговых фирмах,
обслуживающих эти компании. Это сильно затрудняет передачу опыта и
распространение лучших методик: компании редко рассказывают о своих
достижениях в данной области и еще реже публикуют статьи на эту тему.
12
Применение ассессмента дает высокую точность результатов,
благодаря предварительной разработке психологами и консультантами
сценария по особым технологиям. Шкалы для оценки, бланки интервью,
деловые игры разрабатываются, исходя из особенностей деятельности
компании и требований к конкретной должности.
11
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2012. С.118
12
Стальнова И.А., Стальнов А.Г. Использование технологий асессмент-центра с целью профилактики и
снижения уровня профессионального выгорания [Электронный ресурс] // Психологическая наука и
образование psyedu.ru. 2014. №1. URL: http://psyedu.ru/journal/2014/2/Stalnova_Stalnov.phtml (дата
обращения: 15.12.2016)
18
Отличие ассессмента от других методов оценки состоит в том, что он
позволяет точно определить коммуникативные и деловые навыки
сотрудника, благодаря множественности процедур, реализующихся в
присутствии нескольких экспертов, которые могут вместе дать более
объективное заключение относительно потенциала участников.
Окончательная оценка выносится после совместного обсуждения
полученных данных всей командой. Причем каждое из личностных качеств
требует отдельного рассмотрения.
13
Можно выделить следующие группы методов «Ассессмент центра»:
1. Опросные и тестовые методы. Несомненное достоинство этих
методов – высокий уровень стандартизованности, обеспечивающий при
сборе первичных диагностических данных высокую степень независимости
от квалификации и личности исследователя. Применение хорошо
проверенных психодиагностических инструментов дает возможность
сравнить результаты разных респондентов между собой, а также с общими и
групповыми нормами. Кроме того, применение опросников позволяет не
только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и
дополнять ее, причем за более короткое время. Вместе с тем, являясь
прямыми методами диагностики, основанными на самоотчете, опросники
часто выявляют лишь осознаваемые, а не реально действующие мотивы, при
этом даже адекватно осознанные мотивы могут искажаться самим
испытуемым. Но главным аргументом недостаточности тестовых методов
выступает ограниченность их возможности оценить готовность человека
создавать смыслы, мотивы в новой, изменяющейся ситуации, а также его
компетентность – готовность использовать свои качества как инструменты
для решения инновационных задач.
2. Интервью. Цель проведения интервью – получение информации о
профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях,
13
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров. - М.:
Юрайт, 2011. С.202
19
коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для
достижения максимальной объективности итоговой оценки. Вместе с тем,
исследования показывают, что традиционные интервью-методы
предсказывают действия людей с точностью менее 14%. Интервью по
компетенциям, которое ставит целью оценку профессиональных
компетенций, необходимых для достижения наилучшего результата в работе,
может значительно повысить процент точности традиционного интервью.
Поведенческое интервью основано на предположении, что модель поведения,
которую человек использовал в прошлом, лучше всего предскажет его
поведение в будущем. Вопросы в интервью по компетенциям
формулируются таким образом, чтобы человек приводил примеры из
собственного прошлого опыта.
Анализируя высказывания, интервьюер может определить,
демонстрировал респондент необходимые компетенции или нет. Чтобы
правильно спланировать поведенческое интервью, важно опираться на
разработанную модель компетенций и индикаторы поведения, которые
выделены.
3. Метод ситуационной диагностики, основанный на наблюдении за
поведением испытуемых в инсценированных (симулированных, модельных)
ситуациях. Ситуации представляют собой определенные соотношения
средств труда, предметов труда и людей, объединенных совместной
деятельностью.
Важнейшим достоинством данного метода является возможность
диагностировать готовность человека создавать смыслы, мотивы и решать
реальные задачи в новой, изменяющейся ситуации. Поскольку суть ситуации
определяется не столько ее элементами, сколько отношениями между этими
элементами, использование метода ситуационной диагностики позволяет
решить задачу системного видения отдельных индикаторов мотивации к
инновационной деятельности.
20
4. Методы экспертного оценивания. Экспертные методы оказываются
более эффективными, чем стандартизованные процедуры по отношению к
психологическим явлениям, плохо поддающимся объективации
(субъективные переживания, личностные смыслы, глубинные слои опыта),
по отношению к чрезвычайно изменчивым явлениям, для которых трудно
создать фиксированную операциональную модель (динамика целей,
состояний, настроений, многоплановых отношений в группе).
Результаты многочисленных исследований комплексных оценочных
процедур, Центров оценки, свидетельствуют о том, что программы, которые
включают большее количество методов, более валидны. Для построения
диагностической картины целесообразно использование различных видов
упражнений в противоположность тем случаям, когда в программу оценки
включены несколько идентичных видов упражнений с различным
содержанием.
Какие методы будут включены в программу Центра оценки, зависит от
множества факторов, основным из которых является психодиагностическая
задача, определяющаяся ситуацией экспертизы участников диагностики и
целями, в которых используется психодиагностический результат. В случае
оценки в рамках работы с кадровым резервом данные должны, во-первых,
позволять соотнесение обследуемого с другими людьми, во- вторых,
использоваться для построения долгосрочного прогноза, предоставления
«стратегической» информации об испытуемом, в-третьих, должны подходить
для использования самим обследуемым в целях саморазвития.
Также важным фактором является состав критериев оценки. Все
критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам
проведенных процедур. Очень важно, чтобы по одному и тому же критерию
оценка была проведена неоднократно и в процедурах разного типа (и в
21
тестах, и в групповых упражнениях и т.д.). Это дает возможность получить
полный спектр информации о степени развития данного параметра.
14
Процесс оценки персонала с помощью ассессмент-центра включает в
себя следующие составляющие:
- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и
опыте сотрудника;
- психологические, профессиональные тесты;
- краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
- деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или
кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному
сценарию);
- биографическое анкетирование;
- описание профессиональных достижений;
- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются
рекомендации для каждого сотрудника.
15
Всю процедуру ассессмент-центра можно представить в виде
логической пошаговой схемы, где каждый этап представляет собой
целостный смысловой блок, имеющий собственные цели и задачи в
структуре оценочной сессии:
1 этап – Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей,
сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых
проектов в конкретной компании, организации.
2 этап – Анализ деятельности и формулирование критериев оценки включает
исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников,
специфики организационной культуры и схем взаимодействия,
14
Литвина С.А., Еварович С.А. Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в
практике государственного управления: учеб. пособие. – Томск: Томский государственный университет,
2013. С.35
15
Мизинцева М.Ф, Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров. — М.:
Издательство Юрайт, 2014. С.163
22
используемых в организации, а также формирование списка критериев
оценки.
3 этап – Конструирование процедур оценки заключается в определении
релевантных процедур и методов оценки, а также создании
организационного плана реализации программы.
4 этап – Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) включает отбор и
специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организации для
работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров рамках
конкретной программы центра оценки.
5 этап – Реализация программы «Центра оценки» включает осуществление
программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой
информации.
6 этап – Анализ результатов и оформление материалов для передачи
заказчику включает сведение всех полученных результатов по специальной
схеме (количественный, качественный анализ) воедино и формулирование
рекомендаций в русле поставленных ранее задач.
7 этап – Обратная связь участникам оценки и дальнейшие действия для
достижения обозначенной на первом этапе цели оценки: принятие кадровых
решений, построение программ обучения и развития, подготовка кадрового
резерва и другие организационные изменения.
Далее, в зависимости от целей заказчика, технология ассессмент-
центра может быть проведена через какое-то время как для других целей, так
и в качестве инструмента оценки произошедших изменений (под
воздействием обучения или принятых кадровых решений и т.д.). В
последнем случае реализуется только 5, 6 и 7 этап.
16
Ассессмент-центр имеет следующие преимущества и ограничения
(табл. 2).
Таблица 2
Преимущества и ограничения ассессмент-центра
16
Терехова Т.А., Михайлова Л.Л. Т 35 Ассессмент-центр как метод оценки компетентности руководителя. –
Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2011. С.74
23
Преимущества
Ограничения
Включение ассессмент-
центра в концепцию
развития персонала
организации.
Большая точность при
принятии кадровых
решений
Повышение объективности
оценки в глазах
сотрудников компании за
счет использования
технологии ассессмента
Индивидуальные
рекомендации по развитию
сотрудников
Субъективность - решение во многом
зависит от того, кто использует метод или
от того, кто привлекается в качестве
эксперта.
Штучная вещь, т.е. каждый раз делается
заново.
Весьма дорогостоящая процедура, как
следствие используется для высших
групп должностей или топ-менеджмента.
Этап проведения оценки, этап обработки
результатов и предоставление их
заказчику, как правило, значительно
разнесены во времени, соответственно
потребность в ней и мотивация к
развитию могут в значительной степени
обесцениться.
Успех проведения оценки в большой
степени зависит от профессионализма
ведущего-фасилитатора.
Среди основных характеристик технологии ассессмент-центра можно
выделить:
создается система оценки, основанная на изучении деятельности
(актуальной или предполагаемой);
на этой основе формируется модель компетенций (требований к
исполнителю, предъявляемых деятельностью);
модель компетенций переводится в модель компетентностей
(особенностей - личностных и деловых – исполнителя);
разрабатываются упражнения и другой диагностический или
идентификационный инструментарий, который проходит
предварительную проверку на валидность;
участники проходят испытание различными упражнениями и
техниками;
специально под программу готовятся наблюдатели;
оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о
стоящих за ним причинах;
каждый участник оценивается несколькими специалистами;