64
Первый день ассессмент-центра начинается с приветственного слова
ведущего-фасилитатора, который объясняет порядок действий и
представляет наблюдателей, после чего все участники по очереди (по
алфавиту) приглашаются выступить с рассказом о себе. Во время
самопрезентации наблюдатели имеют возможность лучше запомнить
участников для дальнейшей оценки.
Длительность презентации на каждого человека по 15-20 минут (на
всех участников около 4 часов).
Для оценки самопрезентации наблюдатели получают форму (по шкале
от 0 до 10 баллов), в которой оценивают показатели:
Структура выступления,
Логическое изложение,
Ораторские навыки,
Клиент-ориентированность,
Самооценка, выделения своих сильных качеств и недостатков,
Коммуникативные навыки,
Глубина проработки информации,
Доброжелательность, открытость.
41
По ходу выступления каждого участника наблюдателями заполняются
оценочные формы, после чего результат представляется в виде гистограммы
(рис. 7). Из 16 человек наилучшие результаты по самопрезентации показали 4
человека, остальным необходимо развивать навыки публичного
выступления.
41
Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: КноРус, 2013. С. 411
65
Рисунок 7. Оценка характеристик самопрезентации успешного
кандидата на руководящую должность
После проведения самопрезентации делается перерыв около 1 часа,
после которого переходят к следующему методу оценки.
Второй метод оценки - это групповое решение бизнес-кейса, для
выполнения которого все количество участников разделяется на мини-
группы по 4-5 человек.
Преимущества оценки персонала методом группового решения бизнес-
кейса:
- позволяет применить теоретические знания к решению практических
задач, дает более широкое представление о бизнесе и процессах, нежели
лекции или практика на узком участке работ.
- обеспечивает более эффективное усвоение материала за счет высокой
эмоциональной вовлеченности и активного участия участников.
- позволяет совершенствовать «мягкие навыки» (soft skills), которым не
учат в университете, но которые оказываются необходимы в реальном
рабочем процессе (рис. 8).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Структура выступления
Логическое изложение
Глубина проработки информации
Ораторские навыки
Клиент-ориентированность
Самооценка
Коммуникативные навыки
Доброжелательность, открытость
Оценка в баллах
Желаемый уровень Уровень кандидата
66
Рисунок 8. Составляющие эффективного бизнес-кейса
БИЗНЕС-
КЕЙС
Приобретаемые навыки
Работа с информацией:
- поиск недостающих данных
- в сжатые сроки анализ и переработка
больших массивов информации
- формулирование гипотез и предположений
- логичное и структурированное оформление
результатов
Навыки управления бизнесом:
- поиск нестандартных и креативных решений
- эффективные действия в условиях стресса,
неопределенности и нехватки информации
- быстрое принятие решений в условиях
ограниченного времени и противоречивых
вводных данных
Soft skills:
- организация командной работы над
проектом, улаживание конфликтов
- грамотное формулирование своего мнения,
убеждение, поиск компромиссов
- презентация своего решения перед публикой
Визуальное оформление и стиль
изложение передает ценности и
культуру организации
Характеристики описания
Описание захватывающей бизнес-
ситуации, не имеющей
однозначного решения и важной
для организации
Достаточный объем релевантных
первичных и статистических данных
Актуальность решения проблемы
для компании: основа кейса –
реальная недавняя история
Участие топ-менеджера компании в
написании кейса, обеспечивая
эмоциональную вовлеченность
67
Для решения бизнес-кейса всем участникам ведущий объявляет
порядок выполнения задания и дает по распечатанному экземпляру кейса на
группу. Далее в течение 1 часа группы в разных помещениях обсуждают
бизнес-кейс, после чего должны представить решение ведущему и
наблюдателям. Презентация решения кейса также проходит отдельно от
остальных групп, вести, которую может как один лидер, так и вместе с
остальными участниками.
Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая в
конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в
нее закладывается проблема, провоцирующая дискуссию. Чтобы сделать
кейс приближенным к реальности, его готовят в тесном сотрудничестве с
представителями компании. Содержание кейса дополняется данными из
открытых источников: отчетов консалтинговых компаний, исследований
рынков, информации для инвесторов, статистических данных.
Каждому члену группы необходимо структурировать свои идеи и
взгляды для того, чтобы представить их группе. Но поскольку мнения других
участников группы могут отличаться от мнения данного человека, ему
придётся аргументировано объяснить, почему он считает, что он прав. Так,
решение кейсов даёт возможность участникам развить навыки
структурирования своих идей и взглядов, а также их аргументированного
изложения.
Последовательность действий при решении бизнес-кейса следующая:
1. Понимание задачи;
2. Просмотр кейса;
3. Составление описания как путь изучения ситуации и определения темы;
4. Диагноз - выяснение, почему дела таковы, каковы они есть;
5. Формулировка проблем;
6. Выбор критериев решения проблемы;
7. Генерирование альтернатив;
8. Оценка вариантов и выбор наиболее подходящего;
68
9. Разработка стратегии реализации;
10. Презентация выводов команды.
По ходу обсуждения участниками наблюдатели оценивают командную
работу, определяют лидера, генератора идей, пассивных участников.
Оценка участников методом группового решения бизнес-кейса
осуществляется присвоением наблюдателями каждой группе определенного
количества баллов по 10 бальной шкале в соответствии со следующими
критериями:
1) соответствие решения сформулированным в задании вопросам
(адекватность проблеме и рынку);
2) оригинальный подход (новаторство, креативность);
3) применимость решения на практике;
4) глубокая проработанность проблемы (обоснованность и комплексность
решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);
5) возможность долгосрочного применения;
6) активное участие всех участников команды в решении кейса.
В результате эксперимента из 4 групп по 4 человека была выявлена
одна команда, показавшая наиболее успешное решение при активной работе
всех участников в ее составе (рис. 9). В остальных группах было выявлено
смещение активности в сторону лидера, а также получено не развернутое
решение кейса без комплексного подхода. Оценки участников группового
бизнес-кейса присваиваются каждому в отдельности, чтобы в итоге
ранжировать всех участников.
69
Рисунок 9. Оценка критериев успешной группы по итогам
решения бизнес-кейса
Третий этап ассессмент-центра – ответы на вопросы интервью по
компетенциям. Проведение интервью с 16 участниками рассчитано на 2
полных дня, в течении которых все участники по очереди (предварительной
записи) приходят на интервью с ведущим и наблюдателями, на которое
отводится по 1 часу на человека.
Выбор компетенций зависит от сферы деятельности и управленческого
уровня должности. Однако слабо развитые компетенции, необходимые для
одной должности, могут компенсироваться другими сильно развитыми
компетенциями, которые позволят перевести сотрудника на более
подходящую должность.
По каждой компетенции задается несколько вопросов с открытым
типом ответов. Интервьюер в опросной ведомости фиксирует ключевые
характеристики оцениваемого участника и ставит оценку: «0» – компетенция
не проявилась; «1» – делал, но неудачно; «2» – не было провалов, но
действовал по типовым инструкциям; «3» – старается использовать новые
методы решения задач.
С помощью интервью по компетенциям можно понять, каким образом
сотрудник принимает решения, как планирует свою деятельность или
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Соответствующее решение
Оригинальность
Применимость на практике
Глубина проработки
Долгосрочность применения
Активность участников
Желаемый уровень Уровень кандидата
70
деятельность подчиненных, как осуществляет контроль и оценку
результатов, как ведет себя в стрессовых ситуациях и т.п.
Основная особенность вопросов заключается в том, что они
направлены на выявление поведенческих примеров из прошлого опыта
человека (т.е. выясняют то, как человек делал что-то, а не то, как он сделал
бы). Это позволяет существенно снизить фактор социальной желательности
ответов.
Основные компетенции и показатели их сформированности для
ведущих специалистов и руководителей низшего и среднего звена при
оценке с целью повышения в должности:
1. Лидерство – распределяет, задания и побуждает других к
достижению целей организации.
2. Планирование и организация – организует и координирует
мероприятия, использование ресурсов. Разрабатывает планы и графики и
контролирует их.
3. Ориентация на качество – показывает знание целей и стандартов.
Стремится достичь высоких стандартов качества и эффективности.
4. Убедительность в общении – оказывает влияние, убеждает или
воздействует на других таким образом, что добивается одобрения, согласия
или изменения поведения.
5. Специальные знания – разбирается в технических или специальных
аспектах работы и постоянно поддерживает профессиональную
квалификацию.
6. Анализ и решение проблем – анализирует проблемы и выделяет
составляющие их элементы. Делает систематизированные и логичные
выводы, основанные на правильно отобранной информации.
7. Устная коммуникация – говорит ясно, четко, убедительно, учитывая
особенности собеседников, как при общении с отдельными людьми, так и
выступая перед аудиторией или в группе.
71
8. Письменная коммуникация – пишет в ясной и убедительной манере,
используя соответствующие адресату документа стиль и язык.
9. Понимание бизнеса – понимает и применяет коммерческие и
финансовые принципы. Рассматривает проблемы в терминах издержек,
прибылей, рынков и добавленной стоимости.
10. Инновативность и творческий подход – находит свежие и
оригинальные решения профессиональных задач. Выявляет новые подходы и
проявляет готовность ставить под сомнение традиционные методы.
11. Решительность – демонстрирует готовность принимать решения,
проявляет инициативу и стимулирует начинания.
12. Стратегия – демонстрирует широту взглядов на проблемы и
принимаемые меры, а также понимание их долгосрочных последствий и
воздействия на смежные сферы.
13. Межличностное понимание – во взаимодействии с людьми
проявляет тактичность и понимание индивидуальных особенностей
партнеров. Успешно работает в команде, проявляет уважение к членам
команды.
14. Гибкость – успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и
условиям.
15. Устойчивость – продолжает эффективно работать перед лицом
неудач или под давлением. Сохраняет спокойствие и контроль над собой.
После интервью по каждому участнику интервьюер с наблюдателями
составляют гистограмму по указанным 15 компетенциям, а также дают
характеристику ключевых особенностей каждого участника.
Данные результатов интервью по компетенциям представлены в форме
гистограммы по каждому оцениваемому (рис. 10). Компетенции, которые
недостаточно развиты у кандидата до необходимого уровня, необходимо
развивать посредством корпоративного обучения.
72
Рисунок 10. Уровень развития компетенций успешного кандидата
на руководящую должность по результатам оценки
После окончания всех упражнений ассессмент-центра наблюдатели
собираются вместе для согласования оценок по каждому участнику.
Обсуждение начинается с определения итоговых рейтингов 1-го участника и
переходит к обсуждению следующего участника только после того, как
наблюдатели определили окончательные рейтинги 1-го участника по всем
существующим компетенциям.
Обсуждение итоговых рейтингов отдельного участника проходит
следующим образом. Ведущий ассессмент-центра зачитывает рейтинги,
которые получил участник по первой компетенции при выполнении
различных заданий ассессмент-центра. Если расхождения в оценках
отсутствуют, участник получает соответствующую итоговую оценку по
данной компетенции. В случае расхождения оценок наблюдатели,
оценивавшие данного участника, поясняют свои оценки. Каждый из
наблюдателей кратко рассказывает о поведении участника в том или ином
упражнении, опираясь на поведенческие индикаторы, зафиксированные в
листе наблюдений. В результате группового обсуждения наблюдатели
принимают совместное решение об итоговой оценке. Итоговая оценка по
компетенции не является средним арифметическим всех оценок,
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Оценка в баллах
Компетенции
Уровень кандидата Желаемый уровень
73
выставленных участнику по данной компетенции за время ассессмент-
центра, и подчиняется правилам согласования оценок.
После получения заказчиком (руководителем) отчета по результатам
проведения ассессмент-центра, отдел по работе с персоналом отправляет
каждому участнику его результаты по электронной почте.
Характеристика участника в отчете описывает сильные и слабые
стороны участника, в результате экспериментального ассессмента выполнено
описание успешного кандидата.
В ходе интервью участник привел большое количество примеров
ситуаций, в которых он ставил перед собой амбициозные, сложные цели и
предпринимал эффективные действия для их достижения. Осваивал новые
направления бизнеса. Продемонстрировал четкую позицию и готовность ее
отстаивать перед людьми выше него по статусу как внутри компании, так и
вовне. Темп речи высокий. Не демонстрировал утомляемости в ходе центра
оценки. Обладает харизмой, эффективно организовывает взаимодействие
людей в команде. Обеспечивает команду всеми необходимыми ресурсами.
Умеет вдохновить людей на достижение поставленных целей.
По результатам интервью выявлено, что кандидат четко представляет
суть работы: видит цель, предмет, результат и средства. Имеет ориентацию
на постоянное повышение своего профессионального, образовательного и
культурного уровня, открытость к новому. Обладает способностью
предвидеть возможные варианты развития ситуации и возникающие
проблемы. Понимает социальные нужды своего трудового коллектива, готов
их отстаивать перед руководством. Видит разные варианты достижения
результата, генерирует много идей. Умеет создавать алгоритмы рабочего
процесса, координировать выполнение работы и контролировать ход
реализации задач.
Сильные стороны успешного кандидата:
Готов ставить перед собой амбициозные цели и предпринимать
эффективные действия для их достижения.