54
Следствием потребности оценить профессиональные компетенции
сотрудников и кандидатов стала Программа подготовки управленческого
резерва ООО «Юлмарт РСК». Она совмещает в себе две функции управления
персоналом: аттестация и обучение, т.е. после стажировки проводится
аттестация.
Цели программы – оценка формирования у кандидатов необходимых
компетенций:
1. Знают функционал в рамках целевой должности.
2. Обладают навыками управления с помощью существующих у
руководителя ресурсов.
3. Знают пути вывода объекта на плановые значения.
4. Знают способы оптимизации бизнес процессов.
5. Сформировали свой стиль лидерства в соответствии с ценностями
компании (вовлечение, открытость – в основе).
6. Имеют позитивный опыт достижения амбициозных бизнес-целей.
7. Научились конструктивному взаимодействию внутри компании.
8. Имеют некий круг доверия (вышестоящий руководитель готовый
доверить им новую должность, наставник и куратор из управляющей
компании, сами участники программы и т.д.).
Ключевые этапы и элементы программы формирования
управленческого резерва:
1. Обучение через профиль должности.
2. Стажировка на 2 объектах (склад в фирменном магазине и в
региональном распределительном центре - 2 месяца).
3. Внешнее обучение + мастер-класс от экспертов (тестирование после
каждого мастер-класса).
4. Работа с экспертами и заказчиками, наставниками (передача опыта,
обучение по движению к цели).
5. Ведение электронного дневника.
55
6. Подведение итогов с комплексной оценкой участников и выбора наиболее
успешных на вакантные должности в перспективе развития новых объектов.
Главные роли участников в Программе:
1. Генеральный заказчик - директор департамента логистики.
2. Заказчики - руководитель региональной логистики.
3. Наставники - сотрудники в целевой должности в пригородном центре
исполнения заказов (ПЦИЗ).
4. Участники программы - внешние или внутренние сотрудники компании,
соответствующие портрету кандидата.
5. Руководитель проекта - тренер отвечающий за ход программы и ее
соответствие заказу.
Портрет кандидата для участия в программе:
1. Внешний или внутренний сотрудник (подбор силами каждого из
регионов).
2. Мужчина или женщина от 27 лет.
3. Опыт работы в логистике 3 года.
4. Управленческий опыт в логистике от 1 года (от 15 человек в подчинении).
5. Образование высшее.
6. Обязательна готовность к переезду.
План по набору со всех регионов - 35 человек.
Стартовая группа после тестов 1 этапа - 22 человека.
Выпуск по итогам аттестации - 10 человек.
План мероприятий по программе подготовки управленческого резерва
направления логистики представлен в табл. 11.
Таблица 11
План мероприятий по программе
Этап / мероприятие
Формат
проведения
Ключевые лица
Подготовка
Поиск и отбор
очно и по
ВКС
руководитель по
персоналу
регионов
56
Встреча с заказчиками, формирование
запроса, совместная подготовка
документации, кейсов, профиля
должности. Согласование сроков и даты
старта программы. Подготовка
ученических договоров
очно и по
ВКС
руководитель
программы +
Заказчики
Старт
Очный отбор в Санкт-Петербурге
очно в
Санкт-
Петербурге
руководитель
программы
Старт программы (стартовые тренинги)
руководитель
программы +
Заказчики
Вызов / переезд на новый объект
Знакомство с командой
Очно на
местах
участник
Проведение исследования на предмет
улучшения
Очно на
местах
участник
Выстраивание бизнес-процессов и
решение кейсов
Очно на
местах
участник
Коуч сопровождение
ВКС
тренер-коуч
Встречи с руководителем Программы
ВКС
руководитель
программы +
Заказчики
Учебные встречи
ВКС
руководитель
программы
Мастер-класс
ВКС
Эксперты
Подведение итогов.
Презентация результатов
очно
участник+
руководитель
программы
Тесты по программе
анонимный
опрос
руководитель
программы
Тренинги и мастер классы
очно
руководитель
программы
Принципы достижения целей
очно
руководитель
программы
Распределение по объектам ПЦИЗ
очно
руководитель
программы +
Заказчики
Получение целей на предстоящий этап
очно
Участник +
заказчик +
руководитель
программы
Стажировка в должности руководителя
направления
Знакомство с наставником
Очно на
местах
Участники +
наставник
Ввод в должностные обязанности
Очно на
местах
Участники +
наставник
Подведение итогов
ВКС
эксперты
Старт бизнес-кейса
57
Достижение общей командной цели
очно на
местах
участники
Достижение личной цели
очно на
местах
участники
Тренинги личностного роста
ВКС
тренер
Коуч сопровождение
ВКС
тренер-коуч
Мастер-класс
ВКС
эксперты
Учебные встречи
ВКС
рук программы+
участники
Встречи с Заказчиком
ВКС
Заказчик
Подведение итогов / Выпуск
Тесты по программе
очно
рук программы
Презентация результатов личного
развития
очно
участник +
руководитель
программы +
Заказчики
Презентация результатов личного бизнес-
кейса
очно
участник +
руководитель
программы +
Заказчики
Презентация результатов общего бизнес-
кейса
очно
Участник +
руководитель
программы+
Заказчики
Извлечение уроков
очно
руководитель
программы +
участники
Итоги проекта / вручение дипломов
очно
Участник +
руководитель
программы +
Заказчики
В ходе программы оценки кандидатов на управленческие должности
уделяется большое внимание процессу обучения участников, тем самым дать
возможность показать более высокие результаты при комплексной оценке по
завершении обучения. Балльная оценка участников по каждому пункту
программы позволит потом сформировать рейтинг их и выявить
победителей. Оценку участников и учет рейтинга осуществляет
руководитель программы.
Данная программа эффективна по нескольким причинам:
1. В ходе мероприятия участники имеют возможность, как повысить
уровень своих знаний на обучении, так и вникнуть в практические
аспекты профессиональной деятельности.
58
2. Длительность программы составляет 2 месяца, что позволяет
достаточно глубоко погрузиться в задачи стажировки и реализовать
новые идеи с возможностью обоснования результатов от внедрения.
3. Решение комплекса задач по работе с персоналом: оценка навыков
кандидатов на управленческие должности, отбор наиболее успешных
кандидатов, обучение и развитие персонала на практической базе
компании.
Периодичность проведения программы – не чаще одного раза в год.
Среди используемых методов аттестации можно выделить ряд
недостатков, что требует разработки новой технологии оценки персонала для
оптимизации управления:
- использование разных методов оценки для разных категорий сотрудников;
- отсев потенциальных кандидатов до окончания всей программы, что не дает
возможности получить полную оценку;
- для персонала направления логистики отдельно от обучения как таковая
процедура аттестации не проводится;
- существующая программа оценки дорогостоящая и организации
необходимо снизить затраты финансовых и временных ресурсов на
проведение мероприятия по оценке персонала без существенных потерь
качества оценки.
В связи с этим стоит задача разработать такую технологию оценки
квалифицированных сотрудников и кандидатов, которая позволит в сжатые
сроки и с высокой достоверностью провести аттестацию разных категорий
персонала и использовать ее результаты для эффективного управления
персоналом.
Выводы по главе 2
ООО «Юлмарт Региональная Сбытовая Компания» является
комиссионером товара, закупаемого НАО «Юлмарт», и занимается торговлей
59
широким ассортиментом товаров, таких как спортивные товары, электроника
и бытовая техника, товары для ремонта, автомобильные товары.
Анализ финансового состояния позволил сделать вывод об устойчивом
положении компании на рынке, о положительной динамике ключевых
финансовых показателей, не смотря на кризисные процессы в экономике.
Масштаб компании и развитая филиальная сеть требуют большого
внимания со стороны корпоративной системы управления персоналом.
Дивизиональная оргструктура компании определяет наличие центрального
аппарата, который задает общую стратегию, в том числе в вопросах
управления персоналом, для всех территориальных подразделений.
Внутри территориальных подразделений отдел по работе с персоналом
занимается в основном кадровым учетом, в то время как система оценки
персонала в компании носит не стандартизированный и не регулярный
характер.
Главной проблемой является оценка профессиональных компетенций
сотрудников, что требует системного подхода и использование передовых
технологий оценки персонала.
60
ГЛАВА 3. Направления оптимизации управления персоналом
ООО «Юлмарт РСК» посредством внедрения технологии
ассессмента
3.1. Разработка программы Assessment Center и этапы ее проведения в
организации
Для разового проведения Assessment Centеr принято решение
пригласить внешних консультантов, для чего необходимо тщательно выбрать
провайдера - оценить портфолио реализованных проектов, репутацию
компании, квалификацию членов команды.
В ООО «Юлмарт РСК» следует назначить менеджера проекта - это
должен быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за
вопросы оценки и подбора персонала. Менеджер проекта должен уметь
сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для
проведения анализа работ, определения критериев оценки, поставить задачу
консультантам.
Оценщики или эксперты-наблюдатели набираются из числа
квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на
оцениваемых позициях. Это дает возможность использовать их знание целей
и содержания деятельности. Именно участие внутренних экспертов-
наблюдателей позволяет проводить оценку персонала с учетом всех
особенностей корпоративной культуры, и даже философии компании.
Последовательность действий при проведении ассессмент-центра и их
длительность описаны в табл. 12.
Таблица 12
Ключевые этапы реализации Ассессмент-центра
Наименование этапа и работ
Сроки
1. Подготовка документа с обоснованием и описанием
1-2 неделя
61
процедуры для распространения внутри организации:
- Цели и задачи Центра.
- Для кого предназначен Центр, критерии и способы отбора
участников.
- Кто войдет в число наблюдателей, критерии и способы их
выбора и подготовки.
- Практические цели использования результатов оценки
(отбор в резерв, продвижение, формирование групп для
обучения и т.д.)
- Способы использования, возможности доступа к данным о
результатах оценки (в том числе и самих участников).
- Процедура обратной связи: когда и кем предоставляется
обратная связь, кто из непосредственных руководителей
участвует в процедуре.
- Формы, способы и сроки хранения результатов Центра
оценки (отчетов).
- Должностное лицо, контролирующее действия по
результатам Центра оценки.
- Возможность проведения повторной оценки
2. Утверждение и распространение в организации
3 неделя
3. Доработка модели компетенций
Проверка участников на соответствие модели компетенции (с
привлечением экспертной оценки)
4 неделя
4. Определение содержания Центра оценки и разработка
программы Центра
5 неделя
6. Разработка тренинга для наблюдателей
6 неделя
7. Решение организационных вопросов
6 неделя
8. Проведение тренинга наблюдателей
7 неделя
9. Проведение Центра оценки
8 неделя
10. Написание отчетов
9 неделя
1111. Предоставление обратной связи
10 неделя
Цели проведения ассессмент-центра в ООО Юлмарт РСК»:
1. оценить уровни развития и потенциал сотрудников в отделе / компании на
предмет эффективной реализации поставленных перед отделом / компанией
задач;
2. выработать план действий по достижению максимального эффекта от
каждого из сотрудников на его рабочем месте;
3. выявить сильные стороны каждого из сотрудников в рамках выполняемых
ими задач;
4. выявить зоны сотрудников, требующие развития в рамках выполняемых
ими задач;
62
5. оценить уровень мотивации и удовлетворенности сотрудников на рабочем
месте;
6. получить общую оценку потенциала сотрудников вне рамок их текущих
служебных обязанностей;
7. определить оптимальную модель управления каждым сотрудником для его
наибольшей результативности.
40
Форма проведения ассессмент-центра смешанная:
самопрезентация,
групповое решение бизнес-кейса,
персональное интервью с использованием видео записей.
Результаты ассессмент-центра предоставляются в виде письменных
индивидуальных отчетов:
бальная оценка участников по компетентностям и критериям;
ранжирование участников по результатам;
развернутые объемные характеристики на каждого участника с
комплексным описанием результатов оценки для формирования
целостного образа оцениваемых;
описание потенциально успешных и опасных ситуаций, сильных и
слабых сторон, возможностей и ограничений по каждому участнику;
рекомендации по использованию и развитию потенциала каждого
участника;
рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых
решений.
Роли участников и их функционал при проведении ассессмент-центра:
1. Менеджер проекта: Организация работы с заказчиком (сбор
информации о целях оценки, согласование условий проекта).
Финансовый и кадровый менеджмент проекта. Организационно-
техническое обеспечение оценки. Организация работы специалистов.
40
Управление персоналом / Полякова О.Н. [и др.]. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 215
63
2. Проектировщик: Подготовка программы проведения оценки в
соответствии с условиями, представленными менеджером проекта:
объемы, сроки, способы представления результатов оценки,
техническое обеспечение, количество и состав экспертов.
3. Cyпeрвизор: Руководство проведением Центра оценки. Оценка и
подготовка привлекаемого персонала. Обеспечение качества
оценочной информации.
4. Психодиагност: Сбор тестовой информации. Интерпретация
получаемых результатов. Перевод первичной тестовой информации в
описания (оценки) по критериям.
5. Организатор групповой работы: Организация проведения групповых
процедур. Сбор поведенческой информации. Перевод первичной
поведенческой информации в описания (оценки) по критериям.
6. Интервьюер: Подготовка и проведение фокусированных интервью с
целью сбора индивидуальной диагностической информации. Перевод
первичной информации в описания (оценки) по критериям.
7. Эксперт-наблюдатель: Сбор поведенческой информации в процессе
участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью.
Перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки)
по критериям.
8. Оператор первичной обработки данных: Ввод в компьютер данных
тестовых процедур. Организация первичной обработки данных. Ввод
информации в базы данных.
В качестве эксперимента ассессмент-центр апробирован на 10
сотрудниках и 6 соискателях на должности специалистов и руководителей в
сфере складской логистики в ООО «Юлмарт РСК».
Первый метод оценки в ассессмент-центре самопрезентация – история
своей работы в компании: карьерный рост, достижение целей, освоенные
навыки, долгосрочные планы.