4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.……………………………………………………...8
1.1 Сущность и значение кадрового резерва……………………………………8
1.2 Принципы и этапы формирования кадрового резерва………………….…14
1.3 Технологии формирования резерва кадров..…………………………...20
Выводы по главе 1…………………………………………………………….....28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ В УФССП
РОССИИ ПО БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ...……………………………………30
2.1 Общая характеристика УФССП России по Брянской области………..30
2.2 Анализ кадрового потенциала…………………………………………...38
2.3 Анализ работы с кадровым резервом……………………………………45
Выводы по главе 2……………………………………………………………..….51
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В УФССП РОССИИ ПО БРЯНСКОЙ
ОБЛАСТИ……………………………………………………………………..53
3.1 Пути совершенствования технологии формирования кадрового резерва
в УФССП России по Брянской области……………………………………..53
3.2 Оценка эффективности
работы с кадровым резервом.…...………………65
Выводы по главе 3.……………………………………………………………….69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….74
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….78
5
ВВЕДЕНИЕ
Как показывает практика последних десятилетий, одним из важнейших
направлений совершенствования системы управления человеческими ресур-
сами является работа с резервом кадров, поскольку интеллектуальный капи-
тал организации становятся основой эффективности ее развития.
Основным источником формирования резерва являются специали-
сты, положительно зарекомендовавшие себя в практической деятельно-
сти на соответствующих должностях.
Количественный состав резерва определяется руководителями
структурных подразделений с учетом необходимости укрепления состава
кадров, планируемого развития организации, уровня сменяемости работ-
ников и других факторов. При этом минимальное число работников, со-
стоящих в резерве, должно быть, как правило, не менее среднегодового
(за последние 3-5 лет) числа назначенных, избранных работников на ва-
кантные и вновь установленные должности.
Актуальность
темы ВКР объясняется тем, что в настоящее время
разработка технологии формирования кадрового резерва - одно из попу-
лярнейших направлений в системе управления человеческими ресурсами.
П
роблемы формирования кадрового резерва определяются тем, что в совре-
менных организациях постоянно растет потребность в высокопрофессио-
нальных специалистах и топ-менеджерах, поскольку испытывают дефицит
молодых кадров, способных прийти на смену старому руководству. Кроме
того, в организациях сложилась такая ситуация, когда квалифицированные
кадры не видят перспектив для дальнейшего карьерного роста и уходят из
нее. Современные технологии формирования кадрового резерва позволяют
своевременно выявлять перспективных работников, обучать и адаптировать
их к новым видам работы, что является одним из важнейших факторов по-
вышения эффективности деятельности любой организации.
Создание, развитие и работа с резервом кадров могут быть эффектив-
6
ными только в том случае, если есть осознание необходимости резерва кад-
ров для стратегического развития компании, а также понимание руковод-
ством целей и задач при его создании. Кроме того, кадровый резерв является
инвестицией в долгосрочной перспективе развития персонала.
Объектом
исследования является Управление Федеральной службы
судебных приставов России
по Брянской области (УФССП России по
Брянской области).
Предметом
исследования является технология формирования ре-
зерва кадров в организации.
Цель -
изучение работы с резервом кадров на примере УФССП Рос-
сии по Брянской области, выявление имеющихся проблем и разработка
технологии формирования кадрового резерва, направленной на
повыше-
ние мотивации персонала к карьерному росту.
В соответствии с поставленной целью были выделены следующие
задачи:
-
рассмотреть сущность и значение резерва кадров;
-
провести анализ работы с резервом кадров в УФССП России по
Брянской области;
- разработать технологию формирования кадрового резерва,
направленную на
повышение мотивации персонала к карьерному росту
в
УФССП России по Брянской области;
-
дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
В работе были использованы следующие
методы исследования:
экономико-статистический - для обследования совокупности объектов
исследования; экспериментальный - включающий нововведения и пред-
ложения с целью достижения определенного эффекта; расчетно-
конструктивный - использующийся при выполнении расчетов на пер-
спективу, а также синтез.
Проблематике формирования кадрового резерва посвящены работы та-
ких видных российских ученых, как: Т.Ю. Базаров, Б.М. Генкин, И.Б. Дура-
7
кова, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Ю.Е. Климкина, С.И. Ковалев, Е.И.
Кудрявцева, Л.А. Лукичёва, С.А. Шатаева, С.И. Шкурко и другие.
Источниками информации
для написания работы послужили: ба-
зовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды отече-
ственных и зарубежных авторов в рассматриваемой области, результаты
практических исследований, статьи и обзоры в специализированных и
периодических изданиях, справочная литература, интернет-ресурсы, а
также кадровые документы УФССП России по Брянской области.
Практическая значимость работы.
Наличие полноценного резер-
ва и правильно организованная его подготовка позволят планомерно
осуществлять выдвижение и расстановку кадров, своевременно замещать
вакантные должности, обеспечивать правильное сочетание опытных и
молодых перспективных работников, совершенствовать качественный
состав кадров УФССП России по Брянской области.
Структурно
работа состоит из: введения, трех глав, заключения,
списка использованной литературы и приложений.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
1.1 Сущность и значение кадрового резерва
Кадровый резерв - группа работников, потенциально способных к
руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым
должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших
систематическую целевую квалификационную подготовку
1
.
Процесс формирования резерва кадров состоит из следующих эта-
пов:
-
анализ потребности в кадровом резерве;
-
формирование и составление списка резерва кадров, который
включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва
на конкретные должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются три вида
программ
2
.
Общая программа включает теоретическую подготовку - обновле-
ние и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики
управления производством; повышение образования кандидатов, зачис-
ленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обуче-
ние специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффектив-
ности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (ква-
лификационного зачета).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва
по специальностям и специализациям. Подготовка, сочетающая теорию и
практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по
общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных про-
изводственных задач; специализация по уровням управления и др.
1
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 167.
2
Вишнякова М. Работа с резервом кадров // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 27
9
Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улуч-
шению производства и их защита.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой рабо-
ты, является комплексной.
Рисунок 1 - Взаимосвязь кадрового менеджмента и
направлений работы с резервом кадров
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду
деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленно-
сти и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию
3
.
Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовя-
щихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации про-
изводства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать
одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководя-
щую карьеру. Руководящая карьера связана с осуществлением общего
руководства, а профессиональная карьера - с выполнением поручений ру-
ководящего персонала.
Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру
4
.
3
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 170.
4
Вишнякова М. Работа с резервом кадров // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 27
10
По времени назначения
5
:
-
группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вы-
шестоящие должности в настоящее время;
-
группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Работники, зачисляемые в резерв кадров, должны:
-
обладать в равной мере социально-психологическими, про-
фессионально-деловыми и творческими чертами характера, позволяю-
щими им с надлежащей компетентностью и ответственностью вести
предстоящую работу;
-
обладать хорошей теоретической подготовкой, стремлением
повышать свое профессиональное мастерство, владеть научными мето-
дами работы, передовым опытом, умением организовывать практическое
дело, находить и использовать внутренние резервы;
-
уметь ориентироваться в сложной обстановке, видеть пер-
спективу, самокритично оценивать результаты своей работы, неприми-
римо относиться к нарушителям трудовой дисциплины;
-
иметь хорошее состояние здоровья, возможность перейти на
работу в другую организацию, в другое хозяйство;
-
создавать в коллективе деловую атмосферу, быть требова-
тельным к себе и подчиненным в сочетании с чутким и внимательным
отношением к ним, к их нуждам и запросам;
-
отличаться высокой культурой, целеустремленностью, чест-
ностью, уравновешенностью характера, аккуратностью и исполнительно-
стью, трудолюбием и личной дисциплинированностью
6
.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо
учитывать не только общие требования, но и профессиональные требова-
5
Коростелева Д.А. Управление кадровым резервом организации: подходы, перспективы, задачи //
Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. №2-4. 2017.-С. 34-40.
6
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 178.
11
ния, которым должен отвечать руководитель того или иного структурно-
го подразделения, отдела, службы и пр., а также особенности требований
к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении,
типе организационной культуры и т.д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут
стать:
-
руководящие работники аппарата дочерних предприятий;
-
главные и ведущие специалисты;
-
специалисты, имеющие соответствующее образование и положи-
тельно зарекомендовавшие себя;
-
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Кадровый резерв необходим для того, чтобы обеспечить
7
:
- преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное,
что есть в организации, - ее корпоративную культуру;
- предотвратить возможные кризисные ситуации в случае ухода
ключевых специалистов;
- для стимулирования профессионального роста сотрудников орга-
низации.
Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для
стабильности деятельности организации и сохранения преемственности
кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».
Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании
условий для роста и развития кадров, необходимость существования та-
кого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой ре-
зервистов, когда каждый работник уже и так будет обладать знаниями и
навыками, необходимыми для более ответственной должности?
Следовательно, карьерный рост станет альтернативой созданию ин-
ститута кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие не-
7
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 183.
12
маловажные моменты. Каждый менеджер должен обладать знаниями, не-
обходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, ко-
торые входят в модель управленческой компетенции
8
:
-
специальными профессиональными знаниями (например, су-
дебного производства);
-
знаниями в области менеджмента и психологии управления;
-
специфическими знаниями принципов развития организации,
которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы
называют философией управления или корпоративной культурой.
Данный подход позволяет определить, какую подготовку должен
пройти менеджер, чтобы структура его знаний соответствовала следую-
щему карьерному шагу
9
.
Целью введения института конкурсного замещения управленческих
должностей является, во-первых, создание равных стартовых условий для
всех работников организации, стремящихся достичь более высоких сту-
пеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленче-
ских должностей дает существенный стимул к совершенствованию про-
фессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карье-
ру. В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемствен-
ность в управлении.
Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он
будет более успешным при выполнении нескольких правил
10
:
-
организация должна быть ориентирована прежде всего на внут-
ренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к
участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;
-
ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карь-
ерный путь вместо часто практикуемого «узко вертикального карьерного
8
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 190.
9
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом.
- Ростов н/Д: Феникс, 2012. - с. 124.
10
Там же,
с. 126.
13
пути»;
-
конкурс на замещение вакантной управленческой должности
должен быть открытым и многоступенчатым.
Правила, по которым проводится конкурсное замещение, опреде-
ляются кадровой политикой каждой конкретной организации. Первый
уровень резерва кадров - все специалисты организации, следующий уро-
вень - заместители руководителей различного ранга.
При планировании индивидуального развития менеджера следует
уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карь-
ерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных
предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в
управленческих кадрах самой организации. Во-вторых, конкретные ме-
роприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться
таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний,
приоритетных для его следующего карьерного шага.
Практическая ценность предложенного подхода в том, что не надо
ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список
резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих
должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос - как следует
учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет
определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланиро-
ванного карьерного шага
11
.
И, наконец, единая цель - развитие менеджмента - связывает воеди-
но различные процедуры и техники кадровой работы, обычно используе-
мые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как рота-
ция кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности,
обучение персонала и подготовка резерва
12
.
11
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 213.
12
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персона-
лом. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - с. 144.