24
Вместе с тем при определении численности резерва важно исходить
из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность
назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работни-
ков. Поэтому в список оперативного резерва включают только те долж-
ности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени
(1-2 года) с вероятностью более 50%
27
.
Должностную структуру кадрового резерва целесообразно строить
по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации
номенклатурой должностей. При этом должны быть учтены:
-
категории должностей, которые являются базовыми для со-
здания резерва руководителя конкретного подразделения;
-
дифференциация резерва в зависимости от особенностей реа-
лизации целей бизнеса организации;
-
возможность подбора заместителей группы руководителей (в
качестве определяющего фактора принимается мнение об их перспектив-
ности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оценивае-
мым качествам);
-
персональная ответственность руководителей за рациональ-
ную расстановку определенной категории кадров. Например, за расста-
новку руководителей групп (начальников отделов) отвечает руководитель
отдела, за расстановку руководителей отделов - соответствующий заме-
ститель руководителя организации, за расстановку топ-менеджеров - ру-
ководитель организации
28
.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо
включить кандидатов в новую для них систему управления персоналом
(на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями
коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой
коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение стату-
27
Гальперин Ф., Кальдина О. Формирование резерва кадров//Банковское дело.-2008.-№ 5.-С. 34.
28
Там же, С. 35.
25
са (по принципу: был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой
службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодо-
го» начальника, и для его «новых» подчиненных
29
.
Более сложным является вхождение в резерв сотрудника, принятого
в организацию «со стороны» - через рекрутинговые агентства или по са-
мостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе
внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, а также к
коллективу и коллегам. Для облегчения этих процессов вводят специаль-
ные программы, ориентированные на подготовку «новичка», поскольку
далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или
специальную управленческую подготовку.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие разо-
браться в структуре, традициях компании. В этом им помогают специали-
зированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситу-
ациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому
взаимному приспособлению нового начальника к уже сложившемуся
коллективу. Одновременно решаются проблемы еще большего сплочения
коллектива структурного подразделения и повышения эффективности его
деятельности.
Как показывает практика, для формирования эффективных руково-
дящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продви-
жению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и ор-
ганизовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприя-
тии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации пер-
сонала была разработана программа подготовки кадрового резерва, со-
стоящая из следующих разделов.
Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутриоргани-
зационные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные
29
Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих
кадров. - М.: Дело, 2013. - с. 161.
26
центры, и включающая:
-
обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и
практики управления персоналом;
-
повышение образования, связанного с прежней (базовой) подго-
товкой кандидатов;
-
обучение специальным дисциплинам, необходимым для повыше-
ния эффективности управления.
Основной формой контроля выступает сдача зачетов, проводимая
один раз в полгода.
Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва
по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том
числе
30
:
-
деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным
проблемам;
-
тренинги;
-
решение конкретных производственных (коммерческих, техноло-
гических и т.д.) задач по специальностям.
Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных
рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельно-
сти предприятия.
Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи
по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкрет-
ного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной сте-
пени основывается на первых двух разделах программы
31
.
Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами
совместно с их непосредственными начальниками отделов, согласуются
со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руко-
водством. Систематический контроль за выполнением индивидуальных
30
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2013. - с. 154.
31
Ковалев В.В. Введение в кадровый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2015. - с. 84.
27
планов осуществляется руководителями подразделений и работником
службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты
контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом
выше листе оценки деятельности.
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность проис-
ходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных ха-
рактеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и
прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки
усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных
инструментов отбора использовались результаты аттестации, данные о
повышении квалификации, результаты тестирования.
При принятии решений о реализации резерва жестко соблюдалась
зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обу-
чения
32
.
Служба персонала совместно с высшим руководством один раз в
полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачис-
ленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реа-
листичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития
бизнеса предприятия и вносились изменения в соответствующие планы
(для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов ком-
пании проводится один раз в полтора-два года).
Для анализа эффективности работы с кадровым резервом использу-
ется ряд количественных показателей (эффективность подготовки руко-
водящих кадров внутри организации, текучесть резерва, средний срок
пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволил свое-
временно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.
При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники прохо-
дят основательную подготовку к руководящей работе, значительно по-
32
Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих
кадров. - М.: Дело, 2003. - с. 165.
28
вышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозмож-
ность реализовать его внутри организации может подвигнуть специали-
ста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия
(организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на под-
готовку работника.
Выводы по главе 1.
Типичные ошибки в работе с кадровым резервом:
1. Формирование кадрового резерва становится формальной проце-
дурой. Бывает так, что в большой организации каждый руководитель в
определенный срок должен выдвинуть кандидатуру в кадровый резерв.
Порой сталкиваешься с тем, что тот, кого выдвинули, не знает об этом.
Встречаются и другие крайности - выдвигают тех, с кем дружат. Чтобы
этого избежать, службе по работе с персоналом необходимо проводить
отборочное интервью с каждым кандидатом, а также процедуры оценки,
такие как конкурсы (соревнования) в определенной сфере деятельности с
целью выявления лучших работников).
2. Кадровый резерв существует формально (только на бумаге). В
этом списке можно находиться годами, но, когда сотрудник сможет по-
лучить новую должность, никто не знает. Такая ситуация демотивирует и
выхолащивает всю работу, связанную с формированием кадрового резер-
ва. Чтобы этого избежать, необходимо планировать профессиональный и
карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажиро-
вок с системой мотивации персонала.
3. Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва.
Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам,
которые не пригодятся на практике. Обучение проводиться заблаговре-
менно. Когда подходит срок занять новую позицию - все забылось или
изменилось. Либо наоборот, сотрудник уже давно выполняет новые
29
функции, и вдруг его решили отправить на обучение
33
.
Исходными данными для формирования резерва являются:
Профессиональный отбор кандидатов;
Модели рабочих мест: результаты аттестации кадров;
Философия организации;
Личные дела сотрудников;
Планы служебной карьеры.
Основными методами формирования резерва являются следующие:
1) Конкурсная система подбора - с целью повышения объективно-
сти отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где осо-
бое значение имеют профессиональные качества работников;
2) Отбор в резерв на основе модели компетенций, если формируется
резерв под конкретную позицию;
3) Экспертная оценка персонала на основании обобщения незави-
симых экспертных мнений («экспертиза»).
Таким образом, в настоящее время в передовых организациях создают-
ся специализированные системы формирования кадрового резерва, что явля-
ется необходимой и стратегически важной задачей системы управления че-
ловеческими ресурсами.
33
Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих
кадров. - М.: Дело, 2003. - с. 163.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ В
УФССП РОССИИ ПО БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ
2.1 Общая характеристика УФССП России по Брянской области
Воссоздание службы судебных приставов было осуществлено в
1997 году в соответствии с Федеральным законом от 21 июля 1997 года
№ 118-ФЗ «О судебных приставах» (в ред. от 01.05.2019). В результате
административной реформы, проведенной в соответствии с Указами Пре-
зидента Российской Федерации от 09.03.2004 № 314 «О системе и струк-
туре федеральных органов исполнительной власти» и от 13.10.2004
№1316 «Вопросы службы судебных приставов», Департамент судебных
приставов в структуре Минюста России был упразднен, и создана Феде-
ральная служба судебных приставов. Основными задачами УФССП Рос-
сии являются: обеспечение установленного порядка деятельности Кон-
ституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда Россий-
ской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации,
судов общей юрисдикции и арбитражных судов; организация принуди-
тельного исполнения судебных актов судов общей юрисдикции и арбит-
ражных судов, а также актов других органов, предусмотренных законода-
тельством Российской Федерации об исполнительном производстве;
управление территориальными органами УФССП России.
Исполнение судебных решений является неотъемлемой частью ос-
новного права человека на судебное разбирательство, поэтому эффектив-
ность системы исполнения судебных решений имеет первостепенную
важность для функционирования судебной системы в целом. Только ре-
альное обеспечение права гражданина на справедливый суд в разумные
сроки, может сохранить и повысить доверие общества к власти, обеспе-
чивающей воплощение восстановленной судом справедливости. Эффек-
тивность мер по обеспечению исполнения судебных решений так же, как
и статус, и уровень подготовки судебных исполнителей, являются ключе-
31
выми в организации всей системы.
Основополагающие идеи и стратегия дальнейшего развития
УФССП России закреплены в Концепции, которая, в свою очередь, яви-
лась основой для подготовки проекта Федеральной целевой программы
«Развитие Федеральной службы судебных приставов на 2016-2020 годы».
Рисунок 2 - Структура УФССП России по Брянской области
Основными задачами Управления организации исполнительного
производства является реализация государственной политики в установ-
ленной сфере деятельности путем организации работы территориальных
органов УФССП по Брянской области по своевременному и фактическо-
му исполнению судебных актов и актов иных уполномоченных органов,
выполнению установленных прогнозных и плановых показателей по ли-
нии исполнительного производства, обеспечения законных прав граждан
и юридических лиц, а также совершенствования действующего законода-
тельства в сфере деятельности УФССП по Брянской области и ведом-
ственной нормативной базы.
32
В настоящее время Управлением организации исполнительного
производства определены самые острые и социально значимые направле-
ния деятельности такие как: проблемы взыскания алиментных платежей и
заработной платы, исполнение требований исполнительных документов о
взыскании в пользу кредитных организаций и предоставление жилых по-
мещений.
Основными задачами Управления организации обеспечения испол-
нительных действий и установленного порядка деятельности судов явля-
ются:
- Организация деятельности судебных приставов по обеспечению
установленного порядка деятельности судов территориальных органов
УФССП по Брянской области, их боевой и специальной подготовки;
- Организация деятельности по обеспечению исполнительных дей-
ствий и работы специализированных отделов оперативного дежурства
территориальных органов УФССП по Брянской области;
- Методическое и аналитическое обеспечение территориальных ор-
ганов УФССП по Брянской области по вопросам обеспечения исполни-
тельных действий и установленного порядка деятельности судов.
В целях обеспечения учета фактов выявления запрещенных к про-
носу в здания судов предметов Управление организует сбор, обработку и
обобщение сведений о количестве оружия, боеприпасов, взрывчатых ве-
ществ, взрывных устройств, наркотических средств и психотропных ве-
ществ, выявленных у посетителей судов.
Управление организации дознания и административной практики, в
пределах своей компетенции, решает следующие основные задачи:
- осуществляет уголовное преследование лиц, совершивших пре-
ступления против правосудия, принимает меры к раскрытию, полному,
всестороннему и объективному расследованию уголовных дел, отнесен-
ных Уголовно-процессуальным кодексом Российской Федерации к ком-
петенции Федеральной службы судебных приставов;
33
- осуществляет неотложные следственные действия по преступле-
ниям, отнесенным к подследственности иных органов.
Основными задачами Управления делопроизводства являются:
- организация и обеспечение функционирования в центральном ап-
парате УФССП по Брянской области централизованной системы дело-
производства в соответствии с требованиями нормативных правовых ак-
тов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Феде-
рации, Министерства юстиции Российской Федерации и других феде-
ральных органов исполнительной власти по вопросам организации дело-
производства;
- осуществление методического руководства деятельностью управ-
лений центрального аппарата УФССП по Брянской области и ее террито-
риальных органов в сфере делопроизводства, а также контроля этой дея-
тельности, оказание им практической помощи по вопросам делопроиз-
водства;
- организация работы по централизованной регистрации докумен-
тов, рассмотрению и контролю за рассмотрением обращений граждан и
представителей организаций в управлениях центрального аппарата
УФССП по Брянской области и ее территориальных органах, а также уче-
та и анализа вопросов, содержащихся в обращениях граждан и организа-
ций, поступивших в центральный аппарат УФССП по Брянской области и
ее территориальные органы;
- контроль за выполнением управлениями центрального аппарата
УФССП по Брянской области и ее территориальными органами феде-
рального законодательства, нормативных правовых актов Президента
Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Мини-
стерства юстиции Российской Федерации, актов Федеральной службы
судебных приставов, поручений и указаний Директора по вопросам дело-
производства и работы с обращениями граждан и представителей органи-
заций.