14
1.2. П
ринципы и этапы формирования кадрового резерва
В настоящее время существуют следующие принципы формирова-
ния кадрового резерва
13
:
Принцип актуальности резерва - потребность в замещении
должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -
требования к квалификации кандидата при работе в определенной долж-
ности.
Принцип перспективности кандидата - ориентация на профес-
сиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж рабо-
ты в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Среди основных этапов формирования кадрового резерва можно
выделить следующие
14
:
1. Поиск кандидатов на перспективные должности, включающий
изучение кандидатур.
2. Оценка и анализ профессиональных качеств кандидатов, выбор
наиболее подходящих для тех или иных должностей.
3. Уточнение и корректировка списка кадрового резерва. Формиро-
вание оперативного и стратегического резерва.
Этап 1. На данном этапе сначала осуществляют анализ потребности
в кадровом резерве. Прежде, чем начать процедуры формирования резер-
ва, следует:
-
спрогнозировать изменение структуры аппарата;
-
определить степень обеспеченности резервом номенклатурных
должностей;
-
усовершенствовать продвижение работников по службе;
-
определить степень насыщенности резерва по каждой должности
или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва при-
13
Вишнякова М. Работа с резервом кадров // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 28.
14
Коростелева Д.А. Управление кадровым резервом организации: подходы, перспективы, задачи //
Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. №2-4. 2017.-С. 34-40.
15
ходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и пер-
спективную потребность в резерве. Для определения оптимальной чис-
ленности резерва кадров необходимо установить
15
:
-
потребность в кадрах управления на ближайшую или более
длительную перспективу (до пяти лет);
-
фактическую численность подготовленного в данный момент
резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку ра-
ботник, зачисленный в резерв;
-
примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных ра-
ботников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы
подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
-
число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы
для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и кор-
ректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию ре-
зерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следую-
щие важнейшие моменты
16
:
-
категории должностей, которые являются базовыми для созда-
ния резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию
резерва в зависимости от вида деятельности;
-
возможность подбора заместителей группы руководителей. При
этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективно-
сти для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым
качествам;
15
Вишнякова М. Управление карьерой: стратегический план развития карьеры // Управление
персоналом. - 2009. - № 1. - С. 36.
16
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 217.
16
-
персональную ответственность руководителей за рациональную
расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку
специалистов должен отвечать начальник отдела, а за расстановку
начальников отделов – заместитель руководитель руководителя по
управлению персоналом.
Этап 2. Этот этап представляет собой процедуру формирование и
составление списка кадрового резерва. Он включает: формирование
списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
-
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в ре-
зерв;
-
кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти
обучение;
-
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с уче-
том его индивидуальных особенностей и перспективы использования на
руководящей должности
17
.
Для формирования списка кадрового резерва используются следу-
ющие методы:
1. Анализ документальных личных данных претендента – резюме,
отчетов о достижениях в данной должности, автобиографий, характери-
стик, результатов аттестации работников и других документов;
2. Интервью (беседа) по специально составленному плану или во-
проснику либо без определенного плана для выявления интересующих
сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
3. Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на
рабочем месте, в коллективе, в быту и т.д.);
4. Оценка результатов трудовой деятельности - производительности
труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий
17
Вишнякова М. Управление карьерой: стратегический план развития карьеры // Управление
персоналом. - 2009. - № 1. - С. 37.
17
руководимым подразделением за период, который наиболее характерен
для оценки деятельности руководителя;
5. Метод заданной группировки работников - сравниваются каче-
ства претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под
заданные требования к должности подбирается кандидат или под задан-
ную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных
массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие
факторы, как
18
:
-
требования к должности, описание и оценка рабочего места,
оценка производительности труда;
-
профессиональная характеристика специалиста, необходимого
для успешной работы в соответствующей должности;
-
перечень должностей, занимая которые работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;
-
предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж
работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
-
результаты оценки формальных требований и индивидуальных
особенностей кандидатов на резервируемую должность;
-
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений,
совета трудового коллектива;
-
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией
и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету
при формировании системы качеств руководителя в резервируемой
18
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 221.
18
должности, являются
19
:
1. Мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам
в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
2. Профессионализм и компетентность - образовательный и воз-
растной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленно-
сти, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать,
умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее
и др.;
3. Личностные качества и потенциальные возможности - высокая
степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авто-
ритетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонно-
сти, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные ха-
рактеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи,
как:
-
оценка кандидатов;
-
сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требова-
ний, которые необходимы для резервируемой должности;
-
сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соот-
ветствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и кор-
ректируется предварительный список кадрового резерва.
Этап 3. Для формирования резерва, как правило, недостаточно
отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно под-
готовить их к должности и организовать дальнейшее продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы сле-
19
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 223.
19
дующие методы
20
: индивидуальная подготовка под руководством выше-
стоящего руководителя; получение дополнительного образования; ста-
жировка в должности в своей или аналогичной организации; учеба в
высшем учебном заведении или на курсах повышения квалификации в
зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются админи-
страцией три вида программ
21
:
- общая,
- специальная,
- индивидуальная.
Общая программа включает теоретическую подготовку - обновле-
ние и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики
управления производством; повышение образования кандидатов, зачис-
ленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обуче-
ние специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффектив-
ности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена
(дифференцированного зачета).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва
по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осу-
ществляется по следующим направлениям: деловые игры по общеоргани-
зационным и специальным проблемам; решение конкретных производ-
ственных задач по специальностям. Форма контроля – написание рефера-
та (эссе) с конкретными рекомендациями и комиссионная защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повы-
шению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, за-
численного в резерв, по следующим направлениям: производственная
практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, ста-
20
Вишнякова М. Управление карьерой: стратегический план развития карьеры // Управление
персоналом. - 2009. - № 1. - С. 39.
21
Коростелева Д.А. Управление кадровым резервом организации: подходы, перспективы, задачи //
Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. №2-4. 2017.-С. 34-40.
20
жировка на резервной должности. Форма контроля – подробный отчет о
проделанной работе и полученных навыках.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосред-
ственными начальниками подразделений и утверждаются руководителя-
ми организации. Систематический контроль за выполнением индивиду-
альных планов осуществляется руководителями подразделений и работ-
никами службы управления персоналом, ответственными за подготовку
резерва.
1.3. Технологии формирования резерва кадров
Опыт внедрения системы формирования кадрового резерва в раз-
личных организациях позволяет выделить ряд существенных моментов в
решении этой проблемы, а также определить необходимые условия до-
стижения позитивного результата
22
.
В основу системы формирования и работы с кадровым резервом
положен классический подход:
-
определение численности кадрового резерва и его должност-
ной структуры;
-
изучение, оценка и отбор кандидатов;
-
составление и утверждение списка кадрового резерва;
-
организация повышения квалификации резервистов.
Оптимальная численность резерва определяется с помощью таких
критериев, как потребность в специалистах, количество дополнительных
руководящих должностей, фактическая численность подготовленного для
резерва персонала.
Для формирования руководящего состава организации недостаточ-
но отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно
их подготовить и организовать сам процесс продвижения, в связи с чем в
22
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа,
2014. - с. 21.
21
рамках принятой в организации системы обучения персонала должна
быть разработана программа подготовки резервистов, состоящая из сле-
дующих разделов.
Теоретическая подготовка предусматривает как, внутриорганизаци-
онные формы обучения, так и обучение в специализированных учебных
комбинатах или учебных заведениях
23
. Специальные программы обуче-
ния предполагают разделение резервистов по специальностям, а также
подготовку, сочетающую теорию с практикой. Существуют индивиду-
альные программы, которые включают конкретные задачи по повыше-
нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.
Один раз в год проводится оценка результатов, достигнутых канди-
датами, зачисленными в кадровый резерв, вносятся изменения в после-
дующие мероприятия.
Для анализа эффективности работы с кадровым резервом использу-
ется ряд количественных показателей, учет которых позволяет своевре-
менно корректировать подготовку кандидатов, зачисленных в резерв и их
перестановку
24
.
В последнее время все чаще приходится сталкиваться с ситуацией,
когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (осо-
бенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специ-
алистов) выступает самореализация работника, его желание и возмож-
ность сделать деловую карьеру.
Для специалистов службы управления персоналом именно внут-
риорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший
интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного
работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потен-
циал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и
целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способ-
23
Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих
кадров. - М.: Дело, 2013. - с. 156.
24
Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента, - 2 изд. - Мн.: Информпресс, 2015. - с. 89.
22
ствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей
человека и интересов организации.
В ряду специфических технологий управления карьерным процес-
сом центральное место занимает формирование кадрового резерва и ра-
бота с ним.
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально
удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций мене-
джеров различного уровня
25
.
К сожалению, в деятельности конкретных предприятий и организа-
ций так происходит далеко не всегда, и они на начальном этапе работы ь
сталкиваются со следующими проблемами:
-
часто замещение руководящих должностей осуществляется
недостаточно оперативно, а внутренние источники используются менее,
чем на 50%, процесс адаптации резервистов, принятых «со стороны», за-
нимает продолжительное время, что приводит к некоторому снижению
экономических показателей;
-
имеет место высокая текучесть кадров среди руководителей и
специалистов, одной из причин которой является невозможность карьер-
ного роста внутри организации;
-
работа с кадровым резервом носит бессистемный характер,
поскольку списки резерва составляются формально
26
.
В основу системы формирования и работы с кадровым резервом
должен быть положен классический подход:
-
определение численности кадрового резерва и его должност-
ной структуры;
-
изучение, оценка и отбор кандидатов;
-
составление и утверждение списка кадрового резерва;
-
организация повышения квалификации резервистов.
25
Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих
кадров. - М.: Дело, 2013. - с. 159.
26
Там же - с. 176.
23
При определении оптимальной численности резерва кадров в каче-
стве наиболее целесообразных критериев должны быть определены сле-
дующие:
-
потребность в кадрах на ближайшую и отдаленную перспек-
тиву в результате изменения и совершенствования аппарата управления;
-
число дополнительных руководящих должностей, а также по-
тенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением
штатов и т.д.;
-
фактическая численность подготовленного в данный момент
резерва каждого уровня;
-
степень насыщенности резерва по каждой должности или
группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва прихо-
дится на каждую должность или их группу);
-
примерный процент отдельных работников, выбывающих из
резерва кадров по различным причинам;
-
число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы
для руководящей деятельности в других структурных подразделениях.
В результате становится возможным определить величину текущей
и перспективной потребности в резерве, которая помимо вышеперечис-
ленных факторов зависит также от субъективной готовности людей за-
нять вакантные должности.
На каждую должность в резерве планируется как минимум два кан-
дидата. Это связано с тем, что второй кандидат необходим для избежания
непредвиденных обстоятельств, а также для стимулирования к совершен-
ствованию, как основного, так и второго кандидата.
Возможность занятия руководящей должности тем или иным кан-
дидатом зависит от степени освоения им программы, подготовки и до-
стигнутых результатов, причем, условие конкурентности – это позитив-
ный фактор.