54
Планирование карьеры работников способствует развитию самой
организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со
стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает
текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по
восполнению персонала.
Конечная цель работы с резервом кадров - усиление мотивации пер-
сонала к результативному труду, улучшение обязательства и исполнения.
Равная ответственность за планирование карьеры лежит и на организации
и на работниках. Поддерживая планирование карьеры, работодатель спо-
собствует достижению карьерных целей работника. В свою очередь эти
цели мотивируют работника продолжать обучение, а также предприни-
мать другие шаги для развития карьеры.
Личные потребности и потребности организации могут совмещать-
ся разными способами. Наиболее часто организации используют фор-
мальное консультирование в специализированных центрах и неформаль-
ное консультирование непосредственными руководителями отделов или
работниками отдела кадров.
Рисунок 10 - Процесс организационной и индивидуальной
работы с резервом кадров
Таким образом, процесс работы с резервом кадров содержит две со-
ставляющих: организационную работу с резервом кадров и индивидуаль-
Банк данных о
рабочих местах
Планирование
схем замещения
Работник
Работа с резер-
вом кадров
Индивидуальное
планирование
карьеры
55
ное планирование карьеры, эффективное совмещение которых обеспечи-
вает результативность самого процесса.
Рекомендуемое
Положение о формировании кадрового резерва
УФССП Р
оссии по Брянской области представлено в Приложении 1.
Организационная работа с резервом кадров в УФССП России по
Брянской области должна включать в себя следующие этапы.
На первом этапе, исходя из целей, устанавливаются главные задачи
по обеспечению количественной и качественной эффективности на каж-
дом рабочем месте в нужное время в соответствии с целями. Кроме того,
обеспечивается стимулирование эффективности и мотивации персонала
(Приложение 2).
На втором этапе разрабатывается кадровая стратегия УФССП Рос-
сии по Брянской области в соответствии с общими условиями ее развития
и обновления. Создаются предпосылки должностного и профессиональ-
ного роста собственных работников, устанавливаются необходимые
условия труда с учетом его научной организации и обеспечения реализа-
ции индивидуальных возможностей каждого работника (Приложение 3).
На третьем этапе определяются и корректируются конкретные лич-
ные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются меро-
приятия по их реализации, а также по реализации стратегии карьеры с
учетом потребностей работников на каждом рабочем месте (Приложение
4).
Организационная работа с резервом кадров способствует кадровым
принципам на административных методах руководства и отождествляет-
ся с планированием «сверху».
В процессе индивидуального планирования карьеры работники
оценивают свои возможности, анализируют свои сильные и слабые сто-
роны, разрабатывают цели и планы действий, которые будут развивать их
карьеру в желаемом направлении. Если работник не планирует свою ка-
56
рьеру, он часто не готов воспользоваться возможностями, которые ему
предоставляются в части должностного и профессионального роста.
Процесс индивидуального планирования карьеры начинается с са-
мооценки персональной значимости, потребностей и ожиданий, с анализа
своих сильных и слабых сторон. Затем собирается и анализируется ин-
формация относительно возможностей карьеры как внутри организации
(непосредственный руководитель и отдел кадров); так и за ее пределами.
В результате анализа факторов, собранных на первых двух стадиях,
устанавливаются цели карьеры в виде будущих должностей и предпри-
нимаются усилия по достижению этих целей внутри установленных вре-
менных рамок.
Следует учитывать, что индивидуальное планирование карьеры
несет в себе элементы искусственности. Даже четкое наименование
намеченной должности в карьерном плане на практике не гарантирует ее
предоставление работнику.
Представленные способы работы с резервом кадров подразумевают
выбор между «вертикальным» и «горизонтальным» вариантами продви-
жения по службе. Если специалист соответствует требованиям и имеет по
результатам оценки высокий потенциал развития, то его путь через си-
стему повышения квалификации направлен в резерв кадров. В случае
предпочтения традиционной вертикальной карьеры, специалист проходит
все ступени, согласно схеме, и в составе высшего эшелона управления
принимает участие в работе.
Чтобы процесс работы с резервом кадров в УФССП России по
Брянской области был эффективным, необходимо создание подсистемы
информационного обеспечения. Она должна содержать, прежде всего,
данные анализа работ, а также анализа и оценки исполнителей. Кроме то-
го, до каждого сотрудника должна быть доведена кадровая политика.
Любая организация состоит из определенного числа рабочих мест,
на которых выполняются определенные операции. Качественный анализ
57
рабочего места позволяет получить необходимую информацию для
наиболее продуманной работы с резервом кадров. Анализ призван упоря-
дочить работы в обоснованную структуру и определить личностные ха-
рактеристики работников, необходимые для выполнения данной опера-
ции. Анализ рабочего места в УФССП России по Брянской области - это
описание задач, присущих ему режимов, а также уровня образования,
обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения
рабочего процесса.
Анализ работ включает в себя пять стадий:
-
изучение структуры организации места каждого рабочего
процесса в ней;
-
отбор типичных рабочих мест для анализа;
-
выбор метода анализа и его использование, сбор необходимой
информации;
-
описание рабочего места;
-
спецификация рабочего места.
Первая стадия дает общую картину организации в целом. Здесь рас-
сматривается место каждого рабочего процесса в УФССП по Брянской
области. По завершению стадии составляются итоговые таблицы по
структуре. Все имеющиеся работы подразделяются на группы. При этом
могут быть выделены определенные категории ответственности:
-
I категория - высшее руководство;
-
II категория - руководители отделов и пр.;
-
III категория - специалисты.
На второй стадии отбираются конкретные рабочие места, которые
будут анализироваться. При анализе рабочих мест УФССП по Брянской
области могут быть использованы следующие методы:
-
наблюдение;
-
интервьюирование;
-
анкетирование;
58
-
перечень обязанностей работника.
При любом из этих методов сначала собираются данные о рабочем
месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются задания,
которые выполняет соответствующий работник.
Источником базовой информации для анализа будет служить анке-
та, содержащая следующие вопросы:
-
цель рабочего процесса;
-
обязанности работника;
-
уровень образования;
-
необходимый опыт;
-
навыки;
-
уровень контроля за работой других;
-
здоровье;
-
условия труда;
-
отрицательные эмоции;
-
безопасность и др.
Результатом анализа работ является описание рабочего места. Эта
четвертая стадия процесса. Описание включает: название должности;
краткое описание должностных функций; выполняемых задач и методов
контроля; физические аспекты работы; требование обучения; условия ра-
боты (температура, освещенность, шум, вредные воздействия и пр.); со-
циальное окружение (размер рабочей группы и отношения между работ-
никами, необходимые для выполнения работы); условия занятости (воз-
можности продвижения, рабочее время, сверхурочные).
Описание рабочего места служит основанием для составления спе-
цификации УФССП России по Брянской области на пятой стадии анали-
за. Спецификация определяет человека, способного эффективно выпол-
нять довольную сложную и напряженную работу судебного пристава.
Результаты анализа работ должны быть сформированы в информа-
ционную подсистему, доступную не только руководителям и специали-
59
стам по управлению персоналом, но и рядовым сотрудникам.
Для организации процесса работы с резервом кадров в УФССП
России по Брянской области необходимы сведения о способностях, инте-
ресах и мотивах сотрудников. Вместе с результатами анализа работ они
призваны обеспечить наиболее эффективный отбор кандидатов на долж-
ности.
Сведения о способностях и интересах сотрудников, а также оценке
их деятельности и потенциала должны составлять информационную под-
систему исполнителей, доступную руководителям среднего и высшего
звена управления и отделу кадров.
Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их
достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка
способствует определению профессиональной компетентности работни-
ков с недостаточным уровнем подготовки и потребность в их профессио-
нальном обучении, побуждает персонал работать более результативно,
развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться
решающим фактором в работе с резервом кадров УФССП России по
Брянской области.
Оценка персонала является комплексной и включает оценку испол-
нения и оценку потенциала работников. Эти два подхода к оценке взаи-
мосвязаны и дополняют друг друга. В то же время они отличаются не
только по содержанию, но и по моментам практического применения.
Оценка исполнения важна, прежде всего, при характеристике ра-
ботника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, на
месте ли он. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее зна-
чение при отборе кандидатов на руководящие должности.
Значимость личных качеств человека, претендующего на руково-
дящую должность безусловна и существенна, но, тем не менее, более ем-
кой и убедительной является оценка результатов его деятельности. Когда
руководителю в работе способствует успех, то это в определенной степе-
60
ни свидетельствует о том, что он обладает качествами, соответствующи-
ми занимаемой им должности. Вместе с тем приписывать руководителю
наилучшие качества, но если он не в состоянии справиться со своими
функциональными обязанностями, то вряд ли оправдано пребывание его
в данной должности. Это значит, что оценка потенциала по природе сво-
ей содержит в сравнении с оценкой исполнения значительно больший
элемент субъективизма.
Оценка исполнения - это заключение о выполнении работником его
работы. Она проявляется в функциональном и систематическом оценива-
нии, прежде всего руководством, своих подчиненных. Вместе с тем воз-
можно и использование группы экспертов.
Оценка исполнения обеспечивает использование работников в со-
ответствии с их способностями. При проведении оценки необходимо со-
поставлять фактическое поведение с нормативным поведением.
При оценке исполнения в УФССП России по Брянской области мо-
жет быть использован балльный метод. Начисление определенного коли-
чества баллов возможно за те или иные достижения.
При оценке труда руководителя следует обращать внимание на та-
кие качества, как умение планировать, организовывать, координировать,
контролировать работу, а также стимулировать других работников.
Оценка улучшает исполнение, обеспечивает сбор информации для
принятия решения при продвижении сотрудников, создает основу для
дифференцированной оплаты труда, обосновывает необходимость обуче-
ния и переподготовки персонала. Непрерывно действующая система
оценки дает необходимую информацию для идентификации потенциаль-
ных кандидатов для включения в резерв кадров.
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками
(коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники
смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым со-
трудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному
61
руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное
заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.
Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель пе-
редает в отдел кадров. В свою очередь, отдел кадров должен зачислять в
кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие бал-
лы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от
руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным по-
казателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением оцен-
щиков.
Для ведения работы с резервом кадров в УФССП России по Брян-
ской области необходимо введение Положения о системе работы с резер-
вом кадров (Приложение 7).
Помимо этого, индивидуальное планирование карьеры должно
начинаться с самооценки. Для эффективного задействования метода са-
мооценки необходимо создавать определенные условия, предоставив
наиболее полную информацию, возможности для обсуждения индивиду-
альных стремлений и планов с непосредственным руководителем или
консультантом. Цель самооценки как первой ступени индивидуальной
карьеры - самопознание, являющееся ключевым фактором успеха.
Одним из инструментов оценки работников являются тесты, позво-
ляющие определить уровень развития у человека необходимых знаний,
личностных характеристик, умений и навыков. При такой оценке следует
учитывать, что результаты тестов, как правило, дают лишь актуальный
срез измеряемого качества, тогда как большинство личностных и пове-
денческих характеристик способны динамично развиваться.
Самооценка включает в себя кроме тестов и личностный баланс, де-
тальное и четкое заполнение которого сосредотачивает внимание работ-
ников на самих себя.
Таким образом, подсистема информационного обеспечения процес-
са планирования карьеры кадров УФССП России по Брянской области
62
должна содержать сведения о работах исполнителей и принятой практике
перемещения сотрудников, назначение их на определенные виды работ и
должности.
Помимо этого, в УФССП России по Брянской области необходимо
введение штатной должности психолога. Многие понимают, что психо-
лог в организации необходим. Однако вопрос, чем же психолог на самом
деле должен заниматься, зачастую не ясен как для самих психологов, так
и для их работодателей. Назовем наиболее типичные виды работ, к кото-
рым привлекается психолог. Наиболее востребованная услуга психолога -
это отбор и подбор работников на вакантные места (или при ротации кад-
ров) с учетом их психологической пригодности к выполнению планируе-
мой работы.
Другая задача, тесно связанная с первой - это формирование резерва
кадров: подбор работников, которые психологически максимально под-
ходят друг к другу и одновременно соответствуют задаче, решаемой под-
разделением. Задача подбора и формирования резерва кадров решается
как путем индивидуальной работы, так и с использованием специальных
занятий.
Еще один раздел работы психолога в организации - помощь работ-
никам (в том числе и руководителям) в формировании профессионально
значимых для них качеств. Именно здесь обычно может пригодиться
опыт психологического консультирования.
Задача, актуальная в наше время в любом временном и постоянном
коллективе - это обучение работников приемам психологической саморе-
гуляции, которая является профилактикой стрессовых состояний.
И, наконец, для многих организаций в последнее время становится
актуальной изучение нравственного потенциала работников. Руководите-
ли могут ожидать от психолога объективной оценки этого потенциала и
прогноза возможных действий работника, способных нанести организа-
ции существенный ущерб.
63
Организационно существует несколько способов включения психо-
лога в коллектив. Он может быть прикреплен к отделу кадров, может ра-
ботать как помощник руководителя, также возможна работа без его
включения в какое-либо подразделение. Если же по каким-либо причи-
нам организация предпочитает не иметь в штате психолога, целесообраз-
но привлечение внешнего консультанта для решения актуальных разовых
задач. В каждом конкретном случае существует оптимальный вариант.
Определенные особенности работы психолога зачастую связаны с
тем, что в среде психологов приняты профессиональные этические стан-
дарты, и в своей деятельности в организации психолог должен им следо-
вать. Соблюдение принципа конфиденциальности, принципа благополу-
чия обращающегося к психологу человека, принципа морально-
позитивного эффекта должны быть законом для работы психолога. Одна-
ко нередко подобные условия работы психолога с трудом понимаются
руководителями, и могут стать причиной недопонимания между ними
или конфликта.
С учетом мнения психолога в УФССП России по Брянской области
будет происходить формирование резерва кадров. Наиболее эффективной
работа по выявлению потенциала персонала будет с использованием спе-
циальных программ по тестированию. Тестирование - эффективный ин-
струмент управления персоналом для руководителей организаций, руко-
водителей служб по работе с человеческими ресурсами, а также всех ру-
ководящих работников, ответственных за подбор, отбор, обучение и раз-
витие персонала.
Тестирование как способ оценки персонала в настоящее время ши-
роко распространено. Оно применяется как в бюджетных, так и коммер-
ческих организациях. С его помощью можно оценивать личность работ-
ника при приеме на работу, а также в последующем для постоянного изу-
чения динамики сотрудника.