64
Тестирование стало очень популярным, так как считается, что оно
способно выявлять не только склонность к той или иной работе, но и к
отклоняющемуся поведению. Однако у него есть и недостатки. Его ре-
зультаты в любом случае носят прогностический, то есть вероятностный
характер. С помощью тестирования нельзя наверняка предсказать пове-
дение работника в будущем. Современные тесты дают представление о
личности путем оценки характера. Характер же человека, каким бы он ни
был, не является объектом правовых отношений и не относится к дело-
вым качествам работника.
Тесты типа «Познай себя сам» могут быть использованы в УФССП
России по Брянской области не только для формирования объективной
оценки своих личных и деловых качеств, но и для корректировки оши-
бочных стереотипов восприятия самого себя и других людей, стереоти-
пов поведения и реагирования, препятствующих достижению карьерных
целей, а также для определения целей, путей и средств должностного и
профессионального роста. Тесты позволяют измерить уровень интеллекта
работника (тесты Г.Ю.Айзенка
37
, Дж.Равена
38
, Р.Амтхауэра
39
), а также
многие виды способностей: лидерство, уверенность в себе, настойчи-
вость, прилежание, внимательность, общительность и др.
Результаты проведенного тестирования - это своего рода "одномо-
ментный срез", в другом психологическом состоянии и настроении каж-
дый из присутствующих может продемонстрировать и иные результаты.
Желательно проводить тестирование персонала в два этапа. При повтор-
ном тестировании работник может продемонстрировать лучшие резуль-
таты (например, прочитать внимательнее должностные инструкции, изу-
чить те или иные нормативные документы, справочники и т.п.). В таком
37
Айзенк Г.Ю
IQ. Перезагрузка мозга. Лучший способ развить свои интеллектуальные способно-
сти. – М.: ООО Эксмо, 2016.- 56 с.
38
Давыдов Д.Г., Чмыхова Е.В. Применение теста Стандартные прогрессивные матрицы Равена в
режиме ограничения времени // Вопросы психологии. — 2016. — № 4. — С. 129-139.
39
Туник Е.Е.Тест интеллекта Амтхауэра. Анализ и интерпретация данных – М.: издат-во «Речь»,
2009.- 96 с.
65
случае тестирование принесет двойную пользу: выполнит свои основные
диагностические, контрольные, селективные или иные функции и моти-
вирует участников тестирования к профессиональному саморазвитию.
В результате тестирования персонала работодатель получает:
-
уверенность в уровне знаний своего персонала,
-
определение соответствия работника занимаемой должности,
-
возможность отследить предполагаемое появление рисков в
сфере управления персоналом,
-
возможность найти резервы в повышении эффективности
управления персоналом
Только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от
приема на работу до момента планового тестирования персонала, можно
достичь наиболее эффективного управления человеческими ресурсами в
УФССП России по Брянской области. Тестирование персонала не должно
проводиться ради самой процедуры. Оно может быть эффективным,
только если будет лишено признаков формальности, будет объективным,
а по его результатам проведутся конкретные мероприятия.
3.2 Оценка эффективности
работы с кадровым резервом
Процесс работы с кадровым резервом начинается с его подготовки, ко-
торый основан, как и большинства процессов в системе управления челове-
ческими ресурсами, на затратах. Поэтому для оценки эффективности работы
с резервом кадров целесообразно рассматривать возможные пути их сниже-
ния.
Предложенная технология формирования кадрового резерва поможет
экономить финансы за счет снижения затрат на подбор персонала, поскольку
в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва,
УФССП России по Брянской области
получит следующие преимущества:
- резервист уже проработал в коллективе и является носителем органи-
зационной культуры;
66
- резервист уже «показал свой профессионализм», поэтому в данном
случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.
В ситуации же, когда сотрудник приходит в организацию из вне, всегда
есть риск, что кандидат просто удачно вел себя на собеседовании, но, напри-
мер, склонен к конфликтам, и в дальнейшем в организации может измениться
психологический климат в негативную сторону.
Далее определим экономию затрат от внедрения предложенной техно-
логии формирования кадрового резерва следующим образом. Считается, что
потери организации при неверном подборе нового сотрудника на руководя-
щую должность равны сумме его годового дохода
40
.
Примерный объем затрат на рекрутинг одного руководителя высшего
звена управления представлен в таблице 5.
Таблица 5
Предварительная оценка затрат на подбор персонала через
рекрутинговую службу
НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ ЗАТРАТ
СУММА ЗАТРАТ,
РУБ.
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании
5000,0
Затраты на размещение объявления в газетах
3500,0
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурс-
ного отбора
20000,0
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и
адаптацией
30000,0
Всего
58500
Бюджет затрат на формирование и содержание кадрового резерва одно-
го руководителя высшего звена представлен в таблице 6.
40
Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства // Контуры глобальных трансформаций: политика,
экономика, право.- №5.- 2014.-С. 74-76.
67
Таблица 6
Затраты на формирование кадрового резерва
НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ ЗАТРАТ
СУММА
ЗАТРАТ,
РУБ.
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового ре-
зерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии
с их должностными обязанностями и не требует дополнительных
затрат)
0,0
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и
не требует существенных затрат)
0,0
Обучение резервистов (4 тренинга в год)
40000,0
Администрирование проекта осуществляется также работниками
кадровой службы в соответствии с их должностными обязанно-
стями
0,0
Всего
40000,0
Как видим из выше представленных таблиц, экономия затрат от фор-
мирования кадрового резерва в расчете на одного руководителя высшего зве-
на управления, составит:
58500 руб. – 40000 руб. = 18500 руб.
Следовательно, наличие резервиста для заполнения вакантной должно-
сти высшего руководства
УФССП России по Брянской области
позволит
значительно снизить затраты на подбор и адаптацию в сравнении с привле-
чением нового сотрудника из внешнего источника.
Далее рассмотрим из чего складываются бюджет расходов на обучение
кадрового резерва (таблица 7).
Таблица 7
Расходы на подготовку кадрового резерва
СТАТЬЯ ЗАТРАТ
РАСЧЕТ ЗАТРАТ
ПРИМЕЧАНИЕ
Расходы на ко-
мандировки
0,0
Обучение проводится в собственном
учебном центре
Расходы на опла-
ту труда участни-
ков
0,0
Предполагается, что сотрудник будет
проходить обучение 100% после ра-
бочего дня, в вечернее время
Зарплата при-
глашенного пре-
подавателя
45000*0,25*4=
=45000,0
Среднемесячную зарплату одного
тренинг-менеджера * 0,25 зарплата
за одну неделю, которую он проводит
в командировке, обучая резервистов
* на 4 (количество командировок)
Разработка про-
граммы обучения
8000,0
Примерная стоимость разработки од-
ной программы обучения
ИТОГО:
53000,0
68
Необходимо заметить, что в целом расходы на обучение включают:
- стоимость непосредственно курса обучения;
- выплату средней заработной платы в период обучения;
- сумму командировочных расходов и оплату проезда, если обучение
проводится в другом городе. Последние расходы можно минимизировать,
обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением преподава-
телей из других городов.
В зависимости от должности, на которую претендует резервист, будут
отличаться программы подготовки и их стоимость.
Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо
отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на
обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую долж-
ность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения
будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и
руководителя, на должность которого претендует конкретный резервист.
На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выпла-
та средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизиро-
вать. Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения яв-
ляется следующее:
1) сотрудник проходит обучение в период, когда он является резер-
вистом на руководящую должность, а не после того, как он будет назначен
руководителем на данную должность,
2) следовательно, разница средних заработных плат резервиста до
назначения и после назначения руководителем и является той самой эконо-
мией.
При расчете ожидаемой экономии от предварительной подготовки ре-
зервистов нами был проведен анализ системы управления кадровым потен-
циалом, который позволил выявить разницу между средней заработной пла-
той сотрудника среднего, либо низового уровня управления и средней зара-
ботной платой руководителя, т.е. сотрудника высшего уровня управления, на
69
должность которого резервист стоит в резерве (таблица 8).
Таблица 8
Заработная плата руководителей и резервистов, руб.
УРОВЕНЬ
УПРАВЛЕНИЯ
СРЕДНЯЯ
З/П РЕЗЕР-
ВИСТА
СРЕДНЯЯ З/П
РУКОВОДИТЕЛЯ
ОТНОШЕНИЕ СР. З/П
РУКОВОДИТЕЛЯ К СР.
З/П РЕЗЕРВИСТА
Высший
20000
30000
1,50
Средний
18000
25000
1,39
Низовой
15000
22000
1,47
среднее значение
17670
25670
1,45
Из таблицы 8 видно, что заработная плата руководителей выше зара-
ботной платы резервистов примерно в 1,5 раза, что позволяет предположить
возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до
назначения, а не после.
Следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии
специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность, т.к. для
поиска нового сотрудника через кадровое агентство и введение его в профес-
сию, ознакомление со спецификой работы, адаптация - требуется немало
времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность, работа ор-
ганизации существенно затруднена.
Выводы по главе 3.
Таким образом, совершенствование технологи формирования кад-
рового резерва позволяет осознать возможности, ограничения, альтерна-
тивы и последовательность продвижения, проявить готовность к деятель-
ности, обучению и развитию имеющегося опыта персонала УФССП Рос-
сии по Брянской области, а также определить направление, течение и ход
карьерных целей.
Только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах форми-
рования кадрового резерва - от приема на работу до момента планового
тестирования персонала, можно достичь наиболее эффективного управ-
ления человеческими ресурсами в УФССП России по Брянской области.
70
Тестирование персонала не должно проводиться ради самой процедуры.
Оно может быть эффективным, только если будет лишено признаков
формальности, будет объективным, а по его результатам проведутся кон-
кретные мероприятия.
Значимость личных качеств человека, претендующего на руково-
дящую должность безусловна и существенна, но, тем не менее, более ем-
кой и убедительной является оценка результатов его деятельности. Когда
руководителю в работе способствует успех, то это в определенной степе-
ни свидетельствует о том, что он обладает качествами, соответствующи-
ми занимаемой им должности. Вместе с тем приписывать руководителю
наилучшие качества, но если он не в состоянии справиться со своими
функциональными обязанностями, то вряд ли оправдано пребывание его
в данной должности. Это значит, что оценка потенциала по природе сво-
ей содержит в сравнении с оценкой исполнения значительно больший
элемент субъективизма.
Предложенный нами подход к расчету экономии от формирования и
подготовки кадрового резерва является простым инструментом, но в то же
время позволяющим обосновать целесообразность не только кадрового ре-
зерва руководящих должностей, но и обучения резервистов
УФССП России
по Брянской области
перед назначением на вышестоящую должность.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проанализировав функции управления человеческими ресурсами в
УФССП России по Брянской области, можно увидеть, что все наиболее
значимые функции возложены на начальника кадрового обеспечения, а в
качестве исполнителей преимущественно выступают старший инспектор
и ведущий специалист.
В УФССП России по Брянской области проводится планомерная
работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких
организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по
индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка
на соответствующих должностях.
УФССП России по Брянской области подбирает себе кадры по сле-
дующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны,
честны и привержены идеям компании. Главным критерием при работе с
кадрами является справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, неза-
висимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.
Для подготовки резерва разрабатываются общие, специальные и
индивидуальные программы: положение о системе обучения, переподго-
товки и повышения квалификации кадрового резерва утверждается руко-
водителем организации.
Цель работы с резервом кадров УФССП России по Брянской обла-
сти - пополнение высококвалифицированным персоналом. Оптимизация
области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на
эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным,
экономичным, простым и удобным.
В УФССП России по Брянской области должностная спецификация
(набор критериев, которым должны соответствовать кандидаты на ту или
иную должность) формируется в процессе очного диалога главного су-
дебного пристава, начальника отдела кадров с руководителями отделов.
72
Недостаточное внимание уделяется и личностным характеристикам
кандидата. При этом важно понять, насколько кандидат заинтересован
работать именно в УФССП России по Брянской области, иначе сотрудник
отдела кадров просто впустую потратит на него время. Также не следует
принимать на работу человека, не разделяющего основные ценности
УФССП - следует избегать конфликта корпоративных культур.
Проведенный анализ работы с резервом кадров в УФССП России по
Брянской области показал, что резерву кадров не уделяется достаточно
времени. Это связано, прежде всего, с тем, что Служба является государ-
ственным учреждением, а в них планирование и развитие карьеры кадров
не практикуется.
Решить данные проблемы УФССП России по Брянской области
можно с помощью правильно организованной технологии поиска, отбора
и найма сотрудников. Проведенный нами анализ выявленных проблем
при найме персонала позволит усовершенствовать технологию формиро-
вания кадрового резерва. Ведь от нее зависит, насколько будут оправда-
ны ожидания касательно новых сотрудников, смогут ли они решить по-
ставленные перед ними задачи.
С помощью работы с резервом кадров отдел кадров имеет возмож-
ность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить
постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого со-
трудника эта работа способствует карьерному успеху, помогает развить
внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет
уверенность в своих силах.
Только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах форми-
рования кадрового резерва - от приема на работу до момента планового
тестирования персонала, можно достичь наиболее эффективного управ-
ления человеческими ресурсами в УФССП России по Брянской области.
Тестирование персонала не должно проводиться ради самой процедуры.
Оно может быть эффективным, только если будет лишено признаков
73
формальности, будет объективным, а по его результатам проведутся кон-
кретные мероприятия.
Предложенный нами подход к расчету экономии от формирования и
подготовки кадрового резерва является простым инструментом, но в то же
время позволяющим обосновать целесообразность не только кадрового ре-
зерва руководящих должностей, но и обучения резервистов
УФССП России
по Брянской области
перед назначением на вышестоящую должность.
Таким образом, работа с резервом кадров способствует улучшению
социально-психологического климата, а повышенное внимание к стрем-
лению работников строить индивидуальную карьеру, порождает привер-
женность организации и, следовательно, снижает текучесть кадров, что
ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персона-
ла.
Разработанные организационно-управленческий механизм и мето-
дические рекомендации по работе с резервом кадров должны быть обес-
печены соответствующими документами, что позволяет использовать их
на практике для решения задач повышения трудовой активности работ-
ников организации, и увеличения общей эффективности УФССП России
по Брянской области в целом.