21
2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти
обучение;
3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом
его индивидуальных особенностей и перспективы использования на
руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных – отчетов, автобиографий,
характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или
вопроснику, либо без определенного плана для выявления интересующих
сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности – производительности
труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения
заданий руководимым подразделением за период, который наиболее
характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников – сравниваются
качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под
заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную
структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод
предполагает формирование трех видов информационных массивов
профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев качеств специалистов
28
.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие
факторы, как
• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка
производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для
28
Колосова Р.П. Экономика персонала . — М.: ИНФРА-М, 2013. — С.517.
22
успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж
работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных
особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений,
совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и
практическими навыками)
29
.
При формировании системы качеств руководителя в резервируемой
должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими
учету, являются:
мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность – образовательный и
возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной
подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их
реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию,
отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности – высокая
степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,
авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские
29
Киданов С. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело, 2015.
— С.46.
23
склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные
характеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
1) оценка кандидатов;
2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований,
которые необходимы для резервируемой должности;
3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более
соответствующего для работы в резервируемой должности
30
.
3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило,
недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно
правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются
администрацией три вида программ
31
.
1) Общая программа включает теоретическую подготовку –
обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики
управления производством; повышение образования кандидатов,
зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;
обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения
эффективности управления производимым. Форма контроля – сдача экзамена
(зачетов).
2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва
по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику,
осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по
общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных
производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка
конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по
повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста,
30
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в
России и за рубежом. — 2013. — № 5. — С.45.
31
Жирицкий А.К. Подготовка кадров: Содержание и методы // Кадры. — 2017. — № 2. — С. 5.
24
зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная
практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях,
стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов
разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и
утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за
выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями
подразделений и работниками службы управления персоналом,
ответственными за подготовку резерва.
4. Следующий этап в формировании кадрового резерва, четвертый -
оценка готовности резервистов к занятию должности
32
.
Для объективной оценки эффективности работы с кадровым резервом,
обычно применяют количественные показатели, такие как, текучесть резерва,
среднее время нахождения в резерве, сроки подготовки к выполнению новых
обязанностей и др. Такой анализ «позволит оперативно корректировать
программы подготовки, состав кандидатов и их карьерные перспективы».
Проведение периодической плановой оценки резерва кадров
возможно с применением тех же методик, которые использовались при
отборе кандидатов в резерв. Наиболее эффективными являются
сравнительный анализ результатов и показателей трудовой деятельности,
характеризующих качество и производительность труда сотрудника,
лояльность компании.
Мероприятия по оценке проходятся в несколько этапов
33
.
Первый этап – подготовительный, он служит для уточнения интересов
и стратегических целей компании, проведения предварительной диагностики,
корректировки (если требуется) составленных ранее профессиограмм и
выбора оптимальных методов оценки.
Второй этап – тестирование, собеседование и др. оценочные
32
Арзамасцев А.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом.
— 2018. — № 9. — С. 21.
33
Анализ и оценка кадрового резерва // Директор по персоналу. —2015. — № 9 [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. — Дата
доступа: 07.06.2018.
25
мероприятия.
На третьем этапе анализируются результаты и составляется отчет с
выводами и заключениями по каждому резервисту.
Заключение может быть:
- Готов к назначению на новую должность;
- Готов при выполнении определенных дополнительных условий;
- Не соответствует планируемой должности
34
.
При вынесении решения «готов при выполнении дополнительных
условий» резервисту предоставляется возможность продолжить подготовку,
при этом пересматривается и корректируется план его индивидуальной
подготовки. В случае отрицательного заключения, резервист исключается из
состава кадрового резерва. Однако, он должен знать, что имеет право в
будущем быть выдвинутым в резерв.
Если планируемая должность не вакантна на момент принятия
решения о готовности резервиста ее занять, необходимо предусмотреть меры
по удержанию подготовленного специалиста, развитию его карьеры. В
противном случае это может привести к демотивации и даже увольнению.
Для принятия решения о внедрении на предприятии программы по
созданию кадрового резерва необходимо понимать, что это потребует
некоторых материальных и трудовых затрат, но положительный эффект
достигается за счет
35
:
‒ уменьшения ошибок при подборе новых кадров, снижение
количества времени на адаптацию новых работников;
‒ правильной оценки персонала, которая позволит определить уровень
его качества, сократить работников, которые не соответствуют требованиям
занимаемой должности, выявить талантливых и перспективных работников;
‒ прогнозирования потребности в кадрах заранее, задолго до
34
Анализ и оценка кадрового резерва // Директор по персоналу. —2015. — № 9 [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. — Дата
доступа: 07.06.2018.
35
Архипова Т. А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва
предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №49. — С. 163.
26
появления острой необходимости;
‒ грамотной мотивации работников и закреплению их в отрасли; ‒
понижения уровня рисков при возникновении непредвиденных
обстоятельств, например, при заболевании ключевых сотрудников.
Выводы по первой главе.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,
подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку. Можно выделить несколько типологий
кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей,
уровню подготовленности и т.д.).
В современных условиях на предприятиях используются следующие
принципы формирования кадрового резерва:
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении
должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата при работе в определенной
должности.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на
профессиональный рост, требования к образованию, возраст, стаж работы в
должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей
необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные
требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе
организационной культуры и т. д.
27
Глава 2. Технология формирования резерва кадров в ООО
«Гломан»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Гломан» создана в 2004г. и зарегистрирована по адресу:
г.Смоленск, Коминтерна Городок, 12а.
Торгово-производственная компания ООО Гломан занимается:
изготовлением и продажей стеклопакетов, цветного, декоративного,
бронированного и smart-триплекса с внутренней светодиодной подсветкой,
обработка стекла. Компания производит стеклопакеты «теплый край» любой
сложности, автостекла; стеклянные перегородки, витрины, ограждающие
конструкции, навесы, козырьки; витражи и мебель из стекла: двери, столы,
стулья, панно, фартуки для кухни; сити-форматы, билборды, выставочные
стенды; сувениры, бизнес-подарки, памятные дипломы, таблички из
триплекса. Также оказываются услуги по раскрою, резке стекла, сверлению,
шлифовке и полировке кромки стекла.
Продукцию ООО «Гломан» можно охарактеризовать с помощью
следующих характеристик:
- Безопасность эксплуатации и повышенная ударопрочность. В случае
разрушения, осколки стекла удерживаются пленкой, что значительно
уменьшает риск получения травм и сохраняет прочность конструкции.
- Повышенная защита от солнечной радиации и ультрафиолета. -
Повышенная звукоизоляция. Так, например, однокамерный стеклопакет из
триплекса приравнивается по звукоизоляции к двухкамерному стеклопакету.
- Возможность придания декоративной ценности. В поле триплекса
возможно размещение пленки, ткани, бумаги и др. материалов с
декоративным рисунком, возможно применение пленки с декоративным
эффектом.
- Лучшие защитные свойства стекла по сравнению с использованием
других материалов, например, пластика. Привлекательный внешний вид
28
изделий из триплекса.
- Простая и удобная очистка изделий и конструкций из триплекса от
пыли, грязи, рисунков и проч. Благодаря свойствам триплекса, его
безопасности, сфера возможного использования многослойного стекла
достаточно разнообразна.
Рассмотрим структуру правления предприятием в целом. Структура
управления ООО «Гломан» является линейной, представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Структура управления ООО «Гломан»
Исполнительным органом управления является директор
предприятия. Директор руководит деятельностью предприятия, организует
технологический процесс на основе исследования и внедрения экономически
обоснованных методов управления и прогнозирования.
Директор организует разработку стратегии развития предприятия и
контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора
направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и
самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры
образования, внедрения прогрессивных форм производства,
Директор
Бухгалтеры,
Экономисты
Зам.директора
по
производству
Начальник
производства
Рабочие
Мастера
Инженер по
охране труда и
технике
безопасности
Инспектор по
кадрам
Главный
бухгалтер
Зам.директора
по коммерческой
работе
Продавцы-
консуль-
танты
Водители
29
совершенствование технологии производства.
В отсутствие директора его функции возлагаются на заместителя
директора по производству, назначаемого директором по согласованию с
собственником. Заместитель директора по производству курирует работу
предприятия, организует своевременное составление заявок.
Непосредственно заключает договора на выполнение работ, контролирует
соблюдение работниками трудовой дисциплины.
Начальник производства осуществляют расстановку рабочих бригад,
руководят выполнением производственного процесса, контролируют
качество выполненных работ.
Заместитель директора по коммерческой работе отвечает за
реализацию производимой продукции в магазине предприятия, наличие
полного ассортимента продукции в выкладке, формирование каталогов
продукции и решение прочих вопросов.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за
экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на
предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-
вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета
и контроля. Кроме того, главный бухгалтер осуществляет организацию и
совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной
на повышение производительности труда, эффективности работы
предприятия. Он обеспечивает правильное соотношение темпов роста
производительности труда и заработной платы, методически руководит и
координирует деятельность предприятия по составлению перспективных
планов экономического и социального развития.
По итогам 2017 г. ООО «Гломан» объем производства продукции
составил 115700 тыс. руб. Производство в 2015-2017 гг. постоянно
наращивалось, всего за период объем вырос на 17,6% (таблица 4)
30
(Приложение 1).
Таблица 4
Динамика основных показателей производственно-
хозяйственной деятельности ООО «Гломан» в 2015-2017 гг., тыс.
руб.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Темп роста
2017 г. к
2015 г., %
Объем произведенной
продукции, работ,
тыс.руб.
98380
101930
115700
117,6
Выручка от продаж, тыс.
руб.
87560
90720
101415
115,8
Себестоимость продаж,
тыс. руб.
78830
80150
89154
113,1
Коммерческие расходы,
тыс. руб.
2472
2813
2930
118,5
Управленческие расходы,
тыс. руб.
845
912
1014
120,0
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
5413
6845
8317
153,6
Прочие доходы, тыс. руб.
125
214
243
194,4
Прибыль до
налогообложения, тыс.
руб.
5538
7059
8560
154,6
Чистая прибыль, тыс. руб.
4430
5650
6890
155,5
Рентабельность продаж, %
6,2
7,5
8,2
2,0
Рентабельность
продукции, %
6,9
8,5
9,3
2,5
В течение 2017 г. продукции реализовано на сумму 101415 тыс. руб. и
по сравнению с 2015 г. выручка от продаж увеличилась на 15,8%.
Себестоимость продукции также увеличилась на 13,1% и составила 89154
тыс. руб.
Объем получаемой прибыли от продаж снижают коммерческие и
управленческие расходы, которые выросли на 18,5% и 20,0%,
соответственно. Всего за 2017 г. прибыль от продаж составила 8317 тыс.
руб., она также постоянно увеличивалась. За 2015-2017 гг. увеличение
составило 53,6%.
Благодаря получению прочих доходов прибыль до налогообложения
увеличилась на 243 тыс. руб. в 2017 г. и составила 8560 тыс. руб. По