65
Главная задача этого этапа не только назначить на вышестоящую
должность, но и предусмотреть назначение кандидата на освободившуюся
должность, что вероятнее всего также может быть реализовано из кадрового
резерва. При этом, важное значение отводится правильному позиционированию
таких перемещений в коллективе. В вязи с чем, следует информацию
распространять через официальные источники - в первую очередь.
4.Мероприятие № 4. Предложения по оптимизации адаптационного пе-
риода, включающие:
- ознакомление с целями, задачами, проектами возглавляемого подраз-
деления;
- ознакомление с нормативно-правовыми, ведомственными и корпора-
тивными документами определяющими функционирование подразделения;
- ознакомление с личными и аттестационными делами сотрудников, а
также другими материалами характеризующими подчиненных.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для оценки эффективности работы с резервом руководящих кадров ис-
пользуются следующие показатели:
1. Коэффициент использования резерва:
А1 = (З х100) : Ко,
З - число ключевых (включаемых в кадровый реестр) должностей, занятых
лицами из резерва в течение года;
Ко - число освободившихся в течение года ключевых должностей.
В ООО «Оптима» число ключевых (включаемых в кадровый реестр)
должностей, занятых лицами из резерва в течение года составляет 9 человек, а
число освободившихся в течение года ключевых должностей - 2 человека.
А 1 = 9 • 1 0 0 : 2 = 450
2. Коэффициент приема руководителей со стороны:
66
А2 = (Зп • 100) : Ко,
Зп - число ключевых должностей, занятых лицами, принятыми со стороны.
Ключевых должностей, занятых лицами, принятыми со стороны в ООО
«Оптима» составляет 1 человек.
А 2 = 1 • 1 0 0 : 2 = 5 0
3. Коэффициент текучести резерва:
A3 = (И • 100) : Р,
И - исключенных из резерва в течение года;
Р - общее число лиц из резерва.
Количество исключенных из резерва в течение года в ООО «Оптима»
составляет 1 человек, общее число лиц из резерва - 9 человек.
A3 = (1 • 100) : 9 = 11,11
4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:
А4 = Л : П,
Л - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности
для всех лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года;
П - число лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение
года.
А4 = 2 : 1 = 2
5. Коэффициент готовности резерва:
А5 = (Г • 100) : К,
Г - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию
должности в течение года;
К - общее число ключевых должностей.
А5 = 9 : 14 = 0,64
Таким образом, коэффициент готовности резерва составляет менее 1,
поэтому руководству ООО «Оптима» необходимо повысить квалификацию двум
сотрудникам на должность финансиста и экономиста без отрыва от работы.
67
Вкладывая в персонал, руководитель всегда заинтересован в понимании
того, как проведение обучающей программы может повлиять на изменение бизнес
- показателей и как оценить возможность возврата своих инвестиций.
Изменение показателей при проведении обучения связано со многими
факторами. Решающим фактором является не обучающая программа, а качество
управления самой компанией. Успешность применения сотрудниками полученных
знаний и навыков напрямую зависит от наличия определенных условий работы, от
организационной культуры, благоприятствующей применению новых стандартов
работы, от готовности руководителей действовать по-новому в рабочих ситуациях.
Если схематично представить факторы, которые влияют на реальные
изменения в бизнесе, то увидим, что не существует прямой корреляции между
проведенным обучением и изменением количественных бизнес - показателей
компании.
А при наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на
проведение обучения могут стать для компании «деньгами, выброшенными на
ветер». Так воодушевленные, изменившиеся ментально, желающие перемен, но не
видящие изменений в компании сотрудники, прошедшие обучение, могут быть
резко демотивированы, а значит, возможен уход из компании лучших из них.
Сотрудники могут уходить туда, где система менеджмента позволяет увидеть
результаты.
Для того чтобы этого не происходило, необходимо, чтобы обучающая
программа соответствовала стратегии изменения самой компании, и руководство
имело модель оценки проделанной работы. Сам термин «возврат инвестиций»
часто используется для обозначения любых улучшений, достигнутых в результате
обучения. Чтобы понять, что улучшилось надо:
- во-первых, запросить первичный анализ у тех, кто непосредственно вел
обучающий процесс. Отчет ведущего должен обязательно включать все по-
дробности и детали процесса обучения, анализ удовлетворенности участников
программой обучения, степень усвоения знаний и навыков, влияние обучения на
68
повышение профессиональной мотивации, преодоление стереотипов в мышлении
и деятельности, повышение сплоченности команды.
- во - вторых, после обучения важно провести косвенный анализ его эф-
фективности по результатам работы сотрудников. Также в ходе наблюдения за
деятельностью сотрудников, или, по отзывам клиентов можно проанализировать
успешность применения сотрудниками полученных знаний на практике. Чтобы
сделать анализ изменения поведения на рабочем месте после обучения,
необходимо иметь какую-то точку отсчета. Такой точкой отсчета должна являться
корпоративная модель компетенций и Должностная инструкция. При отсутствии
таковых можно перед началом обучения создать Перечень знаний и Перечень
базовых навыков, который необходим сотрудникам.
В своей модель оценки эффективности обучения предполагается рас-
сматривать четыре уровня. Первый - уровень реакции - основан на впечатления
участников, полученных в ходе проведения обучающей программы. Второй -
уровень усвоения новых знаний - предполагает анализ теоретических знаний.
Третий - уровень поведения - насколько после проведения обучения произошли
изменения в стратегиях и стереотипах работы, повысилась ее результативность. И
четвертый - уровень эффекта - на сколько результат обучения сотрудников
повлиял на успешность деятельности фирмы в целом. Достижение четвертого
уровня напрямую зависит от качества управления компанией менеджерами
высшего и среднего звена. Для анализа на каждом из уровней используются
специально разработанные методики, позволяющие получить достоверную
информацию.
Выбирая или создавая свою модель оценки, необходимо принимать во
внимание все вышеперечисленные факторы, что позволит добиться наибольшей
объективности, и понять насколько эффективно было вложение.
Исходя из представленных данных анализируемого предприятия, рас-
считаем экономическую эффективность предложенного мероприятия в таблице 13
69
Таблица 13
Исходные данные для определения экономической эффективности
предлагаемых мероприятий
№ п/п
Наименование показателя
Значение
1.
Численность сотрудников , всего, чел.
69
2.
Численность руководящего состава, чел.
14
3.
Численность рабочих, направляемых на
повышение квалификации, чел.
2
4.
Среднегодовая заработная плата 1 ра-
ботающего, руб.
11280
5.
Отчисления на социальные нужды, %
35,6
6.
Затраты на внедрение мероприятия, руб.
(8340 х 2)
16680
Результативность работы с кадровым резервом должна определяться
эффективностью на всех 3-х управленческих ступенях «высшем», «среднем»,
«линейном», при планировании, реализации, и самое главное - при получении
запланированных результатов (эффектов). В общем виде можно отметить, что в
организациях стремятся достичь как минимум 2-х эффектов: экономического и
социального. Первый предполагает получение запланированных экономических
показателей, например таких как выручка прибыль, затраты, рентабельность и
т.д., второй связан в первую очередь с такими результатами как лояльность
персонала, удовлетворенность условиями туда, социальная и корпоративная
защищенность, профессиональная компетентность сотрудников и их карьерный
рост.
70
Таблица 14
Расчет экономической эффективности мероприятий по повышению
квалификации кадрового резерва
№
Показатель
Методика
определения
Расчет
1
2
3
4
1
Фактический удельный вес
переаттестованных рабочих в
общей численности
сотрудников (У
факт
), %
,
где
Ч
п
- количество факти-
чески переаттестован-
ных; Ч
общ
- общая чис-
ленность работающих.
Уфакт
2
Планируемый удельный вес
переаттестованных в общей
численности работников
(Уплан), %
,
где Ч
:
- количество по плану
переаттестованных
рабочих; Чобщ - общая
численность работающих
Уфакт
3
Повышение уровня квали-
фикации кадрового резерва
(Р), %
Р
4
Условная экономия чис-
ленности сотрудников (Э
ч
),
Эч=
5
Рост производительности
труда
∆ПТ=
х
6
Экономия по заработной
плате в связи с экономией
численности (Э
з1п
), руб.
Э з/п = Э
ч
х З/П ср.г., где
3/П cp.r. - среднегодовая
заработная плата 1 со-
трудника
Э
з/п
= 11280 • 0,02 =
= 225,0 руб.
7
Экономия по социальным
отчислениям (Э
отч
), руб.
, где
где В-отчисления на
социальные нужды, (%).
Э
отч
= 225,6 • 0,356 =
80,31 руб.
8
Условно-годовая экономия по
мероприятию (Э
у. г.
)
Эу.г. = Э з/п + Э отч
Э
у.г.
= 225,6 + 80,31 =
305,91 руб.
71
Данное мероприятие необходимо, а расчеты показывают, что оно не
убыточно, и дает положительный эффект: экономия численности составляет 0,02
чел., рост производительности труда 0,03 %, в связи с чем условно- годовая
экономия составляет 305,91 руб.
72
Заключение
Кадровый резерв - целенаправленный отбор кандидатов с помощью
различных инструментов оценки для замещения освободившихся должностей в
будущем. Он считает, что планирование преемственности является частью
управления карьерой в общей системе развития человеческих ресурсов
организации, вместе с профессиональным обучением и планированием.
Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных
задач:
-потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в
течение длительного времени, на более молодых.
-создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых
работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный
уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно занимающих
руководящие посты), может создать кризисную ситуацию.
-обеспечение наибольшей эффективности функционирования
организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности
заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников.
Среди принципов формирования кадрового резерва можно выделить
следующие:
-актуальности — то есть необходимость в назначении на должность
определена действительно насущной проблемой;
-соответствия - определяется подготовленностью кандидата и наличием у
последнего компетенций именно для данной должности.
-перспективности - учитывает нацеленность претендента на последу-
ющий карьерный рост, его образование, предшествующий динамизм карьеры,
время работы в предыдущей должности
Этапами работы с кадровым резервом, как правило, являются:
Этап I. Анализ и оценка потребности в конкретном виде резерва.
Этап II. Формирование состава резерва
Этап III. Этап завершающей подготовка претендентов
73
Таким образом, можно сделать следующие выводы: формирование
кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности
руководства и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию
стратегических целей организации.
Итак, объектом исследования в бакалаврской работе выступало ООО
«Оптима». Результаты анализа эффективности функционирования организации
позволяют сделать следующие выводы: выручка от продаж продукции в 2018
году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 92651 тыс. руб. или выполнен на
145,25%. Увеличилась валовая прибыль на 23731 тыс. рублей, что является
результатом успешной коммерческой деятельности, в том числе за счет других
видов деятельности, не связанных с реализацией товаров: посреднических
операций, производства собственной продукции, сдачи в аренду помещений
магазина и других. Прибыль от продаж увеличилась на 1046 тысяч рублей.
Чистая прибыль в 2018 году увеличилась на 842 тыс. руб., что составляет к
уровню прошлого года 102,28 %.
Численность сотрудников ООО «Оптима» увеличилась незначительно,
всего на 3 человека или на 4,55%. Наблюдается увеличение производительности
труда на 1207,87 тыс. руб. (с 3102,67 до 4310,54) или на 38,93% в основном это
вызвано технологическими и организационными факторами.
Численность сотрудников основной деятельности в отчетном году уве-
личилась против плана и составила 101,52%, а по отношению к предыдущему
году — 104,69%. Численность рабочих по отношению к плану и 2017 году тоже
повысилась и составила соответственно 108,16 и 110,42%. Наблюдается
снижение численности специалистов, а именно на 2 человека по сравнению с
2017 годом, на 3 человека против плана. Это говорит о том, что в организации
используются интенсивные факторы роста производства.
Увеличение численности сотрудников ООО «Оптима» происходит при
одновременном снижении численности и удельного веса руководителей и
специалистов в структуре сотрудников. Это может быть обусловлено
74
изменениями в структуре управления организацией, оценка которых может быть
дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.
Анализ показывает, что коэффициент текучести сотрудников в органи-
зации в 2018 году был несколько ниже, чем в предыдущем. Необходимо раз-
работать мероприятия по снижению коэффициента текучести кадров в пер-
спективе и доведению до оптимального, так как высокая текучесть сотрудников
отрицательно сказывается на эффективности работы организации.
За 2018 год не достаточно резерва как у руководителей так и у специа-
листов. Резерв необходим двум начальникам производства, бухгалтеру, фи-
нансисту и экономисту. Руководство ООО «Оптима» планирует создать резерв
из уже работающего в организации сотрудников .
Таким образом, проведена оценка и аттестация планируемого кадрового
резерва. Результаты комиссии показали, что у товароведа, которая записана в
резерв на должность экономиста отмечен низкий образовательный уровень.
Комиссией рекомендовано его повысить. Минина В.Л. не прошла аттестацию по
причине низких деловых качеств, необходимо пройти курсы менеджера
организации. Высокую анализ получили 2 человека (Алехин С.О., Огулин А.А.),
среднюю - 1 человек (Шакирова З.М.). Это говорит о наличии на предприятии
сложившегося коллектива. Комиссия рекомендовала повысить заработную
плату 3 сотрудникам.
Так же руководству ООО «Оптима» необходимо обучить на курсах 2
сотрудников. Проведен расчет эффективности мероприятия по повышению
квалификации двух сотрудников на семинарах без отрыва от работы, которое
показало, что обучение необходимо. Расчеты показывают, что оно не убыточно,
и дает положительный эффект: экономия численности составляет 0,02 чел., рост
производительности труда 0,03 %, в связи с чем условно- годовая экономия
составляет 305,91 руб.