15
Галимова А.Ш., Нургалиева И.Н., Кунакасова И.Р. типизируют кадровый
резерв по следующим параметрам
1
(рисунок 2):
Рисунок 2. Типизация кадрового резерва
- По виду деятельности выделяют:
Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлении (при диверсификации производства, разра-
ботке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования - группа специалистов в руководителей, которые
должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
- По времени назначения:
группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие два-
три года.
- По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований:
а) потенциальный резерв - руководители, специалисты, удовлетворяющие
основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту либо
способные им удовлетворять в ближайшее время. Это - контингент перспективных
работников организации;
1
Галимова А.Ш., Нургалиева И.Н., Кунакасова И.Р. Особенности формирования кадрового резерва
управленческого персонала//Экономика и управление: научно-практический журнал. 2019. № 2 (146). С. 76
16
б) предварительный резерв - более узкая по составу прослойка из
предыдущей категории, состав которой устанавливается по сравнительным
оценкам управленческих качеств кандидатов;
в) окончательный резерв, включающий только тех работников, которые в
наибольшей мере соответствуют всем критериям отбора. Здесь определяющим
показателем является комплексная оценка качеств кандидата и результатов его
деятельности.
Анализ специальной литературы позволяет рассмотреть несколько видов
кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей,
уровню подготовленности, целей кадровой работы и т.д.).
1) В зависимости от вида деятельности различают «Резерв развития» и
«Резерв функционирования». При этом, резерв развития позиционируется как
состав руководителей и специалистов которые готовы к деятельности в рамках
предстоящих новых направлений. Они могут себя реализовать в двух
направлениях - профессиональной или карьеры.
Резерв функционирования представляет собой состав сотрудников ори-
ентированных в последующем на обеспечение эффективной деятельности
предприятия, то есть на управленческую деятельность.
2) В соответствии с временем назначения:
- претенденты, претендующие на руководящие должности в данный
момент, то есть «здесь и теперь»;
- претенденты, претендующие на руководящие должности в предше-
ствующие 1-3 года
1
.
Замена руководящего состава за счет внутреннего резерва имеет не-
оспоримые преимущества, а именно:
- минимальное время на адаптацию в новой должности (в отличии от
случая найма со стороны когда указанный период составляет примерно 3-6 мес.);
1
Гегечкори О.Н. Проблемы управления кадровым резервом организации в современных условиях//В сборнике:
Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам
IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И. Данилина. 2019. С. 41
17
- отсутствие потребности формировать лояльность к организации (в
данных условиях она должна уже быть приобретенной), а кроме того новый
руководитель не прошедший адаптацию при перемещении на прежнюю
должность не «унесет» с собой сведения представляющие корпоративную
информацию;
- осуществляется поэтапная смена поколений и обеспечивается
передача опыта, профессиональных компетенций, опыта, корпоративной этики.
Отсутствуют радикальные процессы «слома» существующего, усложняющие
функционирование структур на достаточно продолжительное время;
- снижаются потери подготовленных специалистов организации, свя-
занные бесперспективностью служебного роста
1
.
Все отмеченное выше, имеет вполне определенную составляющую в виде
снижения совокупного дохода в связи со снижением эффективности де-
ятельности сотрудников.
Как следствие, преобладающая часть фирм мотивированы в служебном
продвижении своих сотрудников на всех этапах и ступенях, создавая кадровый
резерв.
Вовремя осуществленная качественная подготовка к вышестоящей
должности перспективных сотрудников руководящего уровня является опре-
деляющим условием победы над конкурентами в насыщенной конкурентной
среде. В этой связи, в настоящее время хозяйствующие субъекты, как правило,
создают такой механизм подбора, развития и роста кадрового резерва который
обеспечит в последующем решение задач стратегического уровня.
При этом, сама структура подготовки резерва руководящего звена
позволяет реализацию следующих вопросов:
- определение специалистов обладающих ресурсом для работы на
руководящих должностях;
- подготовка этих сотрудников к исполнению обязанностей
руководителей различного уровня;
1
Добровинский, А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие. - Томск, 2016. С. 214
18
- гарантированное занятие освободившейся должности и назначение
нового сотрудника
1
.
В структуре резерва руководителей различают 2-е структуры - дублёры
(резерв) и перспективный резерв, то есть работники молодого возраста с ли-
дерскими качествами.
Технология взаимодействия с каждой структурой может совпадать по
отдельным процедурам, однако имеет отличительные особенности, например по
способу отбора или по развитию подготовки. Так, например, подготовка
дублеров характеризуется насыщенностью и трудностью реализации. И требует
в связи с этим существенных временных затрат.
Вместе с тем, те организации, которые могут эффективно реализовывать
эту подготовку получают существенный результат в виде мягкой смены по-
колений, внесения преемственности в управление, и результативности в связи с
этим бизнес-процессов.
Подготовка резерва представляет собой:
- действенный инструмент оптимизации применения способов
подбора и перемещения руководителей, обеспечения преемственности
руководства, и в связи с этим - повышение результативности функционирования
организации;
- один из действенных факторов успешной деятельности организации на
стратегическом этапе функционирования
2
.
В отношении «перспективного резерва» - представляется возможным
отметить, что целью работы с названным сегментом сотрудников является
выявление состава и интенсивная подготовка специалистов, имеющих требу-
емый ресурс для того, что бы через 1-3 года исполнять обязанности руково-
дителя успешно.
1
Гарфетдинов Р.А. Инновационные подходы к формированию и развитию кадрового резерва в различных
сферах бизнеса//Вестник науки. 2019. Т. 2. № 1 (10). С. 107
2
Давоян А.Л. Кадровый резерв предприятия: преимущество и недостатки формирования//Экономика и социум.
2018. № 1 (44). С. 274
19
1.2 Принципы и подходы к формированию кадрового резерва
организации
В последнее время в России отмечается значительный интерес и к зару-
бежному опыту в области управления, в том числе и управления карьерой со-
трудников. Однако его применение будет успешным только в случае его умелой
модификации, адаптации к условиям российской действительности и
особенностям российского менталитета. Вместе с тем разумное использование
зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством
решения проблем
1
.
Среди теоретиков, уделявших внимание проблемам планирования и раз-
вития персонала, можно отметить такого известного представителя теории и
практики как А. Файоль. Им была указана одна из составляющих частей
эффективной деятельности организации, которая заключается в умении
добиться от персонала «единства действия, инициативности и преданности делу
за счет умелого осуществления административных операций (предвидение,
организация, распорядительство, координирование и контроль)»
2
.
Среди принципов формирования кадрового резерва можно выделить
следующие:
- актуальности — то есть необходимость в назначении на должность
определена действительно насущной проблемой;
- соответствия - определяется подготовленностью кандидата и
наличием у последнего компетенций именно для данной должности.
- перспективности - учитывает нацеленность претендента на
последующий карьерный рост, его образование, предшествующий динамизм
карьеры, время работы в предыдущей должности
3
.
В процессе отбора претендентов для определенных должностей следует
иметь ввиду не общий «функционал», но и специфические компетенции, ко-
1
Бабосов, Е.М. Управление персоналом : учебное пособие / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович. - М.: ТетраСистемс,
2014. С. 147
2
Кибанов, А.Я. Основы управление персоналом : учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 206
3
Марченко И. Кадровый резерв на основе экспертных характеристик 1 И. Марченко // Кадровик. Кадровый
менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 8
20
торым должен соответствовать данный сотрудник, а также специальные тре-
бования, которым должен соответствовать руководитель конкретного функ-
ционального подразделения.
В качестве источников резерва могут использоваться:
- сотрудники, работающие на руководящих должностях, головных,
дочерних и зависимых организаций;
- сотрудники главного и ведущего уровня;
- сотрудники с профильным образованием и имеющие
положительные рекомендации о своей деятельности;
- сотрудники молодого возраста, решившие все задачи стажировки
1
.
Следует учитывать, что первым уровнем резерва кадров считаются все
сотрудники организации, вторым уровнем считаются заместители руководи-
телей различного уровня, которые и составляют основной резерв.
В качестве дополнительных условий (дифференцированных в
зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и
требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо спе-
циалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследова-
тельских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт
работы во временных проектных группах.
Структура резерва формируется в зависимости от категорий руководя-
щего состава, для замещения которого он (резерв) и формируется:
-состав резерва кадров для замещения должностей руководящего состава
предприятия;
-резерв для должностей руководителей обособленно-структурных под-
разделений
2
.
1
Виниченко, М.В. Кадровый резерв руководства // Проблемный анализ и государственно-управленческое
проектирование. - 2014. - №5(37). - С. 16-30.
2
Гужина Г.Н., Гужин А.А. Проблема формирования кадрового резерва в организации//В сборнике:
инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности материалы VI
международной научно-практической конференции. Государственный гуманитарно-технологический
университет. 2018. С. 73
21
Резерв формируется на должности руководящего состава начиная с ни-
зового уровня руководителей, например, бригадира или заведующего секцией и
до высших руководителей организации.
Анализируя и рассматривая разные источники формирования резерва
отделы управления персоналом, как правило, учитывают следующее:
- оценку сотрудников по отдельным группам должностей и
специальностей с целью определения лучших по каждой конкретной группе, в
соответствии с их профессиональными качествами и показателями трудового
процесса;
- оценку претендентов на вакантную должность осуществлять
открыто, для сведения к минимуму доли влияния субъективных условий
1
.
В состав претендентов резерва включать не только более квалифициро-
ванных представителей высшего уровня, но и сотрудников молодого возраста с
учетом их перспектив роста и потенциала, а также особенностей и подготовки,
которые могут занять продолжительное время, и даже до нескольких лет.
Занимая позицию «дублера», сотрудник может подробно изучить функ-
циональные обязанности в соответствии с направлением своей будущей работы.
Причем, резерв руководящих кадров по критерию «детализации» и со-
ставу предъявляемых требований представляется возможным определить как
«потенциально возможный» и «итоговый или окончательный».
Очередной уровень из следующих резервов, для конкретной руководя-
щей должности, определяется в зависимости от предшествующей должности в
этом перечне.
Осуществляя отбор претендентов в группу резерва, следует учесть их
специализацию (в настоящее время - профиль), качество освоения учебного
материала по информации в дипломе, возрастные и половые особенности,
показатели здоровья и т.д.
1
Барашева Е.В., Фролова А.А. Проблемы формирования кадрового резерва//В сборнике: Наука. Общество.
Образование мат-лы Всерос. НПК (Иркутск, 25 мая, 2018 г.); под общ. ред. Е.В. Барашевой. ООО «Сетевой
институт дополнительного профессионального образования». 2018. С. 22
22
Перспективный резерв формируют работники соответствующие
критериям и имеющие возможности для дальнейшего кадрового роста. Причем,
такой показатель как «опыт работы» не требуется для включения в кадровый
резерв сотрудников планируемых для назначения на первичные управленческие
должности.
Первым этапом формирования «предварительного резерва» является этап
создания «потенциального резерва» для определенных должностей, где в
качестве критерия образования «потенциального резерва» используются
качество профессиональных компетенций претендентов на резерв.
При формировании «предварительного резерва» за основу может быть
взят «потенциальный резерв» и в дальнейшем дополнен претендентами,
предложенными соответствующими руководителями структурных подразде-
лений
1
.
Если рассматривать в качестве примера цех, то в данном случае началь-
ник цеха может дополнить «потенциальный резерв» на руководящие должности
руководителей в данном цехе, например, мастеров, заместителей начальника
цеха. Процедура включения дополнительных кандидатур реализуется на этапе
согласования списка «потенциального резерва» и состава экспертов
осуществляющих экспертную оценку кандидатов, оценивающих их качества.
При этом, состав предварительного резерва формируется на основе
принципа «выборности», что означает зачисление в данный резерв по резуль-
татам экспертных оценок претендентов.
Составление резерва руководящего уровня от мастеров, начальников от-
делов и до начальников цехов производится по результатам оценки их наиболее
значимых для данной должности качеств. Бланки листов для оценки
претендентов выдаются сразу всю на группу которую следует оценить. Листы
заполняют их в условиях, когда исключается одновременная оценка и
присутствие экспертов разных уровней (подчиненных и начальников) в одном
1
Мусалаева Р.М., Сильванский А.А. Формирование механизма управления кадровым резервом//Молодой
ученый. 2019. № 7 (245). С. 40
23
помещении. При этом в оценочных листах ФИО и коды экспертов не
приводятся.
В качестве источника резерва могут быть руководители низшего уровня,
а кроме того и работники соответствующие критериям и параметрам выдви-
жения на резерв. Предпочтения для представителей начальствующего звена
среднего уровня целесообразно отдавать представителям данной организации, а
не принятым со «стороны».
Количественно структура «потенциального резерва» для каждой долж-
ности определяется из имеющегося количества и вида должностей таким об-
разом, чтобы на конкретную должность в «потенциальном резерве» рассмат-
ривать 3-и и более кандидатов.
При этом. Целесообразно, чтобы один из них (если потребуется) по
профессиональным качествам и компетенциям, а также стажу работы был
подготовлен для занятия должности, а другие подбирались из числа работников
молодого возраста, которые в течении 1 -3 года будут проходить обучение или
переподготовку.
В структурных подразделениях с упрощенной структурой, например
бухгалтерия, отдел закупок и др., потенциальный резерв может совпадать с
«предварительным резервом» и может создаваться только для руководителей
этих организационных структур. Список резерва на должность мастера цеха
формируется без конкретизации участков. В отделах формируется отдельный
список, где отражается конкретные должности на которые они претендуют и
должности на которых они пребывают в настоящее время, с корректировкой
состава резерва до 15 января ежегодно.
Кандидаты в «предварительный резерв» могут оцениваться экспертами:
- работающими под руководством кандидата (нижестоящие);
- начальниками того же уровня что и претендент (равные);
24
- начальниками рангом или более выше, чем претендент (вышестоя-
щие)
1
.
Число экспертов не является ограниченным для одного претендента.
Одно из условий, что бы эксперт знал оцениваемых претендентов по совместной
работе от года и более. Количество экспертов не ограничено, но их минимальное
количество не менее 5 чел., а предпочтение отдается тем экспертам которые
знают по совместной работе всех претендентов на одну должность.
В период оценки претендентов в «предварительный резерв» эксперты
производят оценку в сравнении претендентов между собой по каждому оце-
ниваемому параметру, с занесением результатов в «Оценочный лист», по
предусмотренным в данном листе правилам.
Качественная процедура экспертной оценки обеспечивается наличием:
- списка «потенциального резерва» на должности руководителей в
определенных подразделениях;
- списка экспертов на всю группу оцениваемых претендентов;
- соответствующего приказа руководителя организации, в котором
прописана процедура, план и участники этого процесса
2
.
Завершив заполнение «Оценочных листов» эксперты распределяются по
тем должностям, для которых и определяется резерв, уточняется общее сум-
марное количество мест, на которые устраивается конкурс, определяются
среднеарифметические оценки экспертов на каждого кандидата, а также
определяются профессиональные компетенции средняя оценка которых мене 4-х
баллов.
В соответствии с полученными данными и рассчитанными баллами
определяется состав «предварительного резерва» для каждой рассматриваемой
должности. Причем, в состав «предварительного резерва» включаются
претенденты со средним суммарным показателем до 2,1.
1
Романова А.Н. Методы формирования кадрового резерва организации//NovaInfo.Ru. 2017. Т. 2. № 63. С. 206
2
Савельева А.В. Формирование внутреннего кадрового резерва в организации. Этапы и положительные
стороны//Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 4. С. 319