64
Требуется обучение и овладение необходимой информацией. Предлагаем
мероприятия с группой:
Участие в открытии новых магазинов и участие в выездных
проверках магазинов;
Стажировка в замещаемой должности;
Участие в развивающем тренинге. Например: Тренинг
«Молодой руководитель. Практический курс ключевых навыков». Программа
тренинга предусматривает овладениями инструментами и технологиями, для
более точной коммуникации в отношении подчинённых и достижения
необходимого результата.
Перспективная группа. При грамотном обучении уже через год
кандидат кадрового резерва из данной группы может перейти в оперативную.
Мероприятия для перспективной группы:
Обучение и коучинг непосредственным руководителем
Стажировка в замещаемой должности;
Доступ к порталу электронного обучения, существующий в
компании для уже действующих руководителей.
Создание резерва и непрекращающаяся работа с ним поможет компании
АО «Мэлон Фэшн Груп» предоставить регулярное пополнение кадров
высококвалифицированными специалистами, своевременно замещать вакансии
по должностям, повысить уровень подбора и расстановки руководящих кадров,
уменьшить риски при назначениях руководящих работников.
Через два месяца после ассессмента сотрудники, будут направлены на
тренинг и еще через два месяца после обучения, на оценочное собеседование в
отделе персонала, целью которого будет определение их профессионального
роста за прошедший период.
Создание бюджета затрат на обучение кадрового резерва управления.
В структуру бюджета предложенного проекта будут включены затраты
(Таблица 5):
65
1. стоимость ассессмента и тренингов, проводимые в г. Санкт-
Петербург компания ЦНТИ «ПРОГРЕСС»;
41
2. средняя стоимость билетов от места проживания до г. Санкт-
Петербург и обратно;
42
3. стоимость проживания в гостиничном номере;
43
4. командировочные расходы.
Ассесмент будет проходить – два дня для 15 участников, тренинг – два
дня для 3 человек и тренинг-пять дней для 3 человек. Расчет затрат представлен
в таблице 5.
Таблица 5
Расчет затрат предлагаемого проекта
Группа
Обучение
Билеты
Проживание
Команд.
Расходы
Ассессмент
27 000,00
(НДС не
облагается) х
9 человек=
243 000,00
12000,00 х 9
человек =
108 000, 00
2000,00 х 9
человек х 2
дня= 36 000,
00
1650,00 х 9
человек х 2
дня =29 700,
00
Тренинг
«Молодой
руководитель.
Практический
курс ключевых
навыков»
Перспективная
группа
25000,00
(НДС не
облагается) х
3 человека =
75 000,00
12000,00 х 3
человека =
36 000,00
2000,00 х 3
человека х 2
дня =
12000,00
1650,00 х 3
человека х 2
дня =
9900,00
Тренинг
«Эффективное
управление
отделом,
структурным
подразделением»
Стратегическая
группа
40500,00
(НДС не
облагается) х
3 человека =
121 500,00
12000,00 х 3
человека =
36 000,00
2000,00 х 3
человека х 5
дней =
30000,00
1650,00 х 3
человека х 5
дней =
24750,00
Итого:
439 500,00
180 000,00
78 000,00
64350,00
Итого ВСЕГО:
761 850,00
41
Официальный сайт компании ЦНТИ «ПРОГРЕСС URL: http://www.cntiprogress.ru/
42
Официальный сайт Авиакомпании «S7». URL: http://www.s7.ru//
43
Официальный сайт отеля Азимут URL: https://azimuthotels.com/Russia/azimut-hotel-saint-petersburg
66
Бюджетная эффективность проекта будет определяться как разница в
соотношении:
стоимости обучения для целого резерва выдвижения на
руководящую должность, при действующей системе формирования
кадрового резерва, а именно директоров, которым присвоена категория A
и B на основании ежегодной оценки, в составе на 2019 год 65 человек
(для расчета возьмём стоимость самого недорогого по стоимости
тренинга)
стоимость проведения ассессмента и обучения для
определенных с помощью программы «Успех» двух групп: оперативной и
стратегической, в каждой группе по 3 кандидата (данные взяты из
Таблица 5).
Рассчитаем оценку эффективности системы по показателям:
К =
Е
Р
Где, К – коэффициент разницы между затратами;
Е – стоимость обучения для всех резервистов (65 человек), самый
бюджетный тренинг из таблицы;
Р – стоимость обучения для резервистов по программе «Успех»
Исходя из данных в таблице 5, рассчитаем коэффициент между
затратами: (65 х (25000+ 12 000+ 4000+ 3300) / 761 850 =3,78
По итогам мы видим, что у разработанного проекта экономический
эффект более, чем в три раза раза, а значит, это позволит оптимизировать
расходы на кадровый резерв ZARINA АО «Мэлон Фэшн Груп», а также
стимулирует прибыль предприятия.
Так же, при анализе персонала компании, было выявлено, что за
последние 3 года текучесть сотрудников находится на высоком уровне, а
средняя продолжительность работы руководителей розничных магазинов в
67
организации не превышает 3 года. Для того чтобы положительным образом
повлиять на обе эти проблемы, необходимо внедрить соответствующие меры.
В данном случае можно также выделить как отдельное мероприятие-
стимулирование руководящих сотрудников розницы, путем доплаты к пенсии
сотрудникам, которые проработали в общей сложности в компании больше 7-
ми,10-и и 15-ти лет.
Выплаты будут составлять:
для тех сотрудников, у кого непрерывный стаж составил от 7-
х до 10-и лет доплата составит 300 рублей в месяц,
для тех, чей непрерывный стаж от 10-и до 15-и лет 1000
рублей в месяц,
для тех, у кого 15 лет и более 1500 рублей в месяц.
Так как директора магазинов и региональные управляющие-это
сотрудники, которые самым прямым образом влияют на товарооборот и
прибыль, вверенных им магазинов, то их компетентность и опыт имеют
колоссальное значение, поэтому крайне важно сохранять их в компании, как
можно дольше.
Благодаря этому проекту уменьшится текучесть кадров в организации,
что послужит сокращению расходов и времени на обучение нового персонала,
уровень качества работы будет повышаться. Еще проект обеспечит большое
конкурентное преимущество перед аналогичными компаниями, т.к. на текущий
момент у основных конкурентов отсутствует подобное условие. Так же
возможна индексация сумм выплат и изменения в зависимости с
экономическим состоянием компании и экономики в целом.
В заключительной главе была рассмотрена компания АО «Мэлон Фэшн
Груп», конкретно бренд ZARINA, рассмотрена как основные характеристики,
так и конкретно управляющая структура, существующий кадровый резерв.
Проведя анализ методов работы с кадровым резервом, были выявлены слабые
стороны и предложено мероприятие по их устранению, в дополнение было
68
предложено так же ввести проект по удержанию ценных кадров.
Эффективность разработанного мероприятия была показана в расчетах.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа была проведена с целью подробного изучения
формирования кадрового резерва. В ней исследована теория и методология
формирования кадрового резерва. Было установлено, что кадровый резерв -
группа менеджеров и специалистов, обладающих потенциалом к
управленческой деятельности, отвечающих критериям, предъявляемым
должностью того или иного уровня, подвергшихся этапам отбора и прошедших
целевую квалификационную подготовку. Система работы с кадровым резервом
в нашей стране только формируется.
Важность данной темы раскрывается на практике. Для рассмотрения и
подробного изучения была выбрана компания АО «Мэлон Фэшн Груп» бренд
ZARINA.
«Мэлон Фэшн Груп» – ведущий российский ритейлер модной одежды.
Проведя анализ использования кадрового резерва бренда ZARINA, а так
же анализ текучести кадров, было выявлено, что текущая работа с резервом
производится не в полном объеме и уровень текучести кадров сохраняется
достаточно высоким. Для решения этих проблем был предложен проект
«Успех», в котором модернизирован процесс отбора сотрудников в резерв и
систематизирована структура самого кадрового резерва, а именно разделение
резервистов на 3 группы: оперативная, стратегическая и перспективная.
Предложена схема обучения и стажировки, путем замещения руководителя по
время отпуска, совместных выездов в магазины, участие в тренингах и
изучению литературы и вебинаров, подобранных индивидуально каждому
резервисту. Экономическая эффективность проекта более чем в 3 раза выше
текущей.
Для уменьшения текучести, было предложено создать дополнительные
доплаты к пенсии для розничных руководителей, проработавших в компании
более 7-ми лет, которые предоставят дополнительное конкурентное
70
преимущество, замотивируют на длительную переспективу и сократят
текучесть.
Мною был предложен проект для совершенствования действующей
системы отбора и подготовки кадрового резерва руководителей, который
заключается в создании нескольких этапов отбора и в разделении всего состава
резерва на группы путем оценки компетенции по результатам ассессмента. В
данном проекте был высчитан экономический эффект, который показал, что
предложенные мероприятия помогут увеличить эффективность работы
кадрового резерва бренда ZARINA АО «Мэлон Фэшн Груп». Так же был
предложен проект для снижения текучести кадров и привлечения ценных
кадров.
Из этого следует, что цель дипломного проекта была достигнута, путём
решения обозначенных задач и подводя итоги, можно сделать следующие
выводы:
1) Кадровый резерв необходим:
как действенный способ «выращивать» собственных
менеджеров, понимающих специфику работы именно этой компании
от и до и на разных уровнях должностей;
как средство сохранения знаний в организации и метод
непрерывного обучения ключевых сотрудников и передачи опыта
напрямую от опытного наставника.
2) Кадровый резерв эффективен с экономической точки зрения при
условии создания правильной политики подготовки резервистов, в том числе
сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».
3) Кадровый резерв необходим компании как сильное средство
мотивации для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для которых в
настоящее время нет свободной вакансии, как возможность удержать
талантливого работника в компании. Специалистов мотивирует возможность
профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую
отдачу от таких сотрудников.
71
4) Наличие кадрового резерва обеспечивает непрерывность процесса
управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным назначением на
руководящую должность, помогает избежать случайностей и вовремя заменять
недостаточно подготовленных сотрудников более подготовленными.
5) Регулярная оценка специалистов, с целью отбора в кадровый резерв,
отражает актуальный уровень знаний, результативность и степень мотивации
сотрудников. Это позволяет контролировать компетентность персонала,
оперативно влиять с целью повышения ее уровня и как следствие улучшать
экономические результаты, с помощью более эффективной команды
специалистов.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. –
М.: Академия, 2015. – C.86
2. Белов В. Организация обучения и переподготовки персонала
торгового предприятия / Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 1. – С.45-49.
3. Григорьева И. Оценка персоналом для управления резерва /
Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. – С.54-61.
4. Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании /
Управление развитием персонала. - 2012. - №3. – С.29-38.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. / М.: Центр,
2009. – C.141
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.: Новое
знание, 2009. – C.96
7. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое
делопроизводство. – 2010. - №7. – С.20.
8. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / М.: КНОРУС,
2016. – C. 176
9. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации: учебник М.:
ИНФРА-М, 2016. – C.110
10. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: Учебно-
практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. – C.283.
11. Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? / Служба
кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38