14
позиции (необходимый уровень развития компетенций), начальный уровень
претендента, программа подготовки и тип резерва;
3. принцип перспективности претендента — курс на
профессиональное развитие, требования к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;
4. принцип ресурсообеспеченности резерва — мероприятия развития
резерва включает формирование соответствующего бюджета и поддержку со
стороны руководства.
10
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
руководящие сотрудники;
главные и ведущие специалисты;
сотрудники, которые имеют необходимое образование и которые
хорошо зарекомендовывали себя в основной деятельности;
молодые сотрудники, которые отлично прошли адаптацию.
Всю систему работы с кадровым резервом можно примерно разделить
на два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами.
Строить эту систему нудно в соответствии с целями и задачами, переделывая
или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли,
финансовыми возможностями и стратегией развития.
Для полной работы с кадровым резервом нужно создать регламент
кадрового резерва, в котором будут закреплены главные принципы и план
создания резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за
создание кадрового резерва. В данный документ ещё лучше включить моменты
формирования работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового
резерва и внедрение изменений в количественный и качественный состав
резервистов. Для обеспечения всей картины текущего состояния работы с
кадровым резервом, нужно придумать форму отчетности для ответственных
должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, создание
10
Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним. URL:
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name =News&file=article&sid=2064
15
периодичности сдачи отчетов, создание круга ответственных за их составление
и обобщение лиц).
11
Есть несколько моделей создания кадрового резерва. В одной из
моделей определяется прогноз предполагаемых изменений в организационно-
штатной структуре. Создание резерва происходит в соответствии с
необходимостью в замещении вакантных должностей на некий промежуток
времени. Обычно период планирования составляет 1–3 года. Другая модель
предполагает выявление главных должностей в организации и создание резерва
для всех руководящих должностей, не важно, планируется ли замена
занимающих их специалистов.
Определение варианта осуществляется с опорой на важные задачи, а
также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является не таким
дорогим и более оперативным по времени осуществления, второй вариант —
надёжнее и целостнее. Несмотря на это, предпочтение второго варианта не
избегает составления прогноза возможных изменений — этот процесс может
быть включен как этап в формировании кадрового резерва.
Получается, что такой метод в управлении персоналом, как кадровый
резерв является одним из главных в системе подбора и отбора работников.
Помимо этого, нужно знать этапы формирования кадрового резерва, об этом и
пойдет речь в следующем параграфе.
1.2 Особенности формирования кадрового резерва.
Создание кадрового резерва является стратегически важным для многих
развивающихся организаций. Владение компетентных, обученных работников,
которые готовы к продвижению на важные для компании должности,
обеспечивают кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.
Имея в виду масштаб и сложность задачи, процесс по формированию кадрового
резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного
11
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.: Новое знание, 2009. – C.96
16
планирования. Неправильно установленная последовательность действий в
работе с резервом или упущение нужного этапа ставит под угрозу качество и
результативность всей работы.
12
Рассмотрим поэтапную программу создания кадрового резерва
компании. Её можно задействовать в качестве основы и шпаргалки для
создания собственной программы подготовки резерва. Изображена схема на
рисунке 2.
.
Рисунок 2 Этапы подготовки кадрового резерва.
Рассмотрим этапы подготовки резерва подробно:
Этап 1. Выявление главных (целевых) должностей для подготовки
резерва. При формировании резерва нужно задумать замещение образующихся
свободных позиций в случае, если резервисты будут назначены на
вышестоящие должности. Компания не должна доводить до появления
кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких
профессиях, представителей которых очень сложно найти на внешнем рынке.
Так же стоит отметить менеджерские должности, которые в
организации планируется сформировать в будущем (например, при создании
новых подразделений в рамках развития бизнеса). Когда составляется список
12
Новикова А. Подбор персонала: правильные решения. URL: http://hr-portal.ru/article/podbor-personala-
pravilnye-resheniya
17
целевых должностей, нужно продумать с точки зрения важности и срочности
подготовки резерва.
13
Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под
каждую целевую позицию. Нужно это для того, чтобы создать кадровую
безопасность для важных должностей предприятия (уменьшить кадровые
риски, которые связанны с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).
Лучшим количеством резервистов на должность является 2-3 человека. Во-
первых, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за
его ухода из организации или вылет из программы подготовки резерва). Во-
вторых, обеспечение нескольких кандидатов на одну должность, при
правильной HR-политике, формирует нужную конкуренцию между
резервистами, увеличивая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не
довести до печальных последствий конкуренции за место, заслуживает
отдельного обсуждения). Итогом этого этапа будет выявлено необходимое
количество резервистов для каждой целевой позиции.
Этап 3. Профилирование целевых должностей. На этом этапе нужно:
сначала сформировать основные требования к профессиональным и деловым
качествам, знаниям и навыкам, которыми должны обладать кандидат для
успеха на той или иной должности; потом выявить еще некоторые критерии для
отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)
Источники информации:
1. Должностные инструкции на целевые позиции;
2. Положения и бизнес-планы подразделений;
3. Результаты собеседования с ТОП-менеджментом и
носителями целевых должностей.
Этап 4 (сквозной). Подготовка и осуществление мероприятий по
информационному сопровождению подготовки кадрового резерва. Одной из
частых ошибок при продвижении программы кадрового резерва является то,
13
Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. URL:
http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/
18
что она создается и обсуждается очень маленьким кругом лиц (обычно
руководство компании + представители HR-подразделения) и отправляется до
персонала в уже готовом виде как некое «принятое сверху» нововведение,
необходимое к исполнению. Это проводит к естественной защитной реакции у
большинства сотрудников и тут же снижает эффективность работы программы.
Поэтому нужно придерживаться три простых принципа в ходе создания нового
проекта и его внедрения: информирование, вовлечение, усиление значимости.
14
Для осуществления этого этапа нужны следующие действия:
1. Подготовить информационные материалы о проекте кадрового
резерва. Главное использовать различные источники информирования
сотрудников:
2. Встречи с сотрудниками –осуществить личные встреч с
сотрудниками, проинформировать их о целях и задачах мероприятий
подготовки кадрового резерва.
3. Печатные материалы – выпустить публикацию в корпоративной
газете/доске объявлений, информационные буклеты.
4. Электронные материалы – разослать информационные рассылки по
электронной почте, объявления на корпоративном сайте/сформировать
специальный раздел на внутреннем сайте.
Разработка плана информационного сопровождения программы:
Подготовительный этап (за 1-2 месяца до запуска
программы). Проинформировать персонал о целях и задачах
внедрения программы, ее плюсах для компании и персонала. Задача –
создать у сотрудников понимание значимости программы ,
преодолеть сопротивление и недоверчивое отношение к
нововведению за счет своевременного и максимально полного
информирования персонала.
Основной этап (запуск программы и ее функционирование).
Проинформировать персонал о ходе работы программы. Задача –
14
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. / М.: Центр, 2009. – C.141
19
поддерживать внимание сотрудников к программе, убрать появление
плохих слухов и ложных представлений.
Итоговый этап (результаты работы программы за период).
Проинформировать сотрудников о результатах работы программы,
достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты),
назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача –
показать эффективность программы, обратить внимание на
соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
Этап 5. Создания положения о кадровом резерве. На данном этапе
необходимо:
1. Составить проекта положения о кадровом резерве. Это будет
официальный документ, он поможет структурировать этапы программы,
задокументировать зоны ответственности участников программы, явно
выделить их права и обязанности. Помимо этого, положение будет являться
основным источником информации для сотрудников о целях, задачах и
механизме работы программы подготовки кадрового резерва.
2. Согласовать проект положения о кадровом резерве с
руководителями подразделений. На этом этапе очень нужно привлечь
менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о
кадровом резерве.
3. Утвердить положения главным руководством компании. После
согласования положения на уровне менеджеров, оно получает статус
официального документа организации.
Этап 6. Подбор в кадровый резерв (поиск и оценка претендентов).
Предложение претендентов включить в резерв может осуществляться, как
минимум, тремя способами:
Выдвижение кандидата его прямым руководителем;
Выдвижение кандидата руководителем выше (через один или
несколько организационных уровней);
20
Инициатива работника.
15
Отбор логично осуществлять в два этапа:
Для начала это пробный отбор. Формальное соответствие претендента
требованиям зачисления в кадровый резерв: возраст сотрудника в резерв, стаж
работы внутри компании, проверка наличия в организации целевых
должностей, под которые необходим кадровый резерв (из бизнес-направления
работника), неимение дисциплинарных штрафов за время работы (в течение
последних 3-х лет работы в компании), результат и эффективность работы за
определенное время.
После уже основной отбор. Тут уже оценивание менеджерского
потенциала (профессионально-деловые качества) осуществляется по
соответствию с созданным профилем должности для каждой позиции.
Например: понимание бизнеса, умение организации работы, возможность
осуществлять анализ информации, перерабатывать ее и находить оптимальные
решения, лидерские качества, навык в выстраивании отношений, движение к
результату и ответственность, идти в ногу со временем, желание и стремление в
развитии.
Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-
тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное,
личностное). Дополнительные информационные источники: экспертная оценка
коллег, руководителя, подчиненных (если есть) работники по методу 360
градусов.
16
Этап 7. Подготовка резервистов (воплощение программы развития
профессиональных и управленческих полномочий). Тут имеется в виду
составление общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки,
которая имеет в себе формы обучения в группах (тренинги, семинары, мастер-
классы и т.д.), которые направлены на воспитание универсальных
15
Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Управление персоналом. - 2009. - №7
(209). – С.44-46.
16
Лакеева К. Оценка сотрудников в системе процессов управления персоналом: взаимосвязь и взаимовлияние /
Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. – С.78-84.
21
менеджерских компетенций, требуемых на каждой управленческой должности
в организации. Помимо этого, выработка и составление программы для личной
подготовки каждого резервиста (индивидуальный план развития) обычно, на
один год, где перекликаются различные методы развития профессиональных и
деловых качеств, нужных для успешной работы на целевой должности. После
утверждение за каждым резервистом наставника из числа коллег, которые
имеют больше опыта, или вышестоящего руководителя. Так же, необходимо
осуществлять контроль эффективности подготовки резервистов.
Осуществление постоянных промежуточных встреч резервистов и их
наставников с работниками службы персонала для оценивания результата в
развитии.
Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. Первым делом
осуществление комплексной оценки уровня подготовки резервистов. Далее
подытоживание результатов программы подготовки резервистов. По итогам
этого этапа будут выявлены резервисты с большим уровнем готовности для
замещения вакантных руководящих должностей.
Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.
1. Если есть в компании открытые целевые вакансий, то необходимо
рассмотрение претендентов на замещение из числа выгодных резервистов.
2. Планирование и создание мероприятий для адаптации резервиста
при введении в новую должность.
3. Если отсутствуют открытые целевые вакансии на момент
окончания программы подготовки резервистов, необходимы мероприятия по
удержанию перспективных работников в организации.
Результатом этапа является выдвижение обученных резервистов на
вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала компании за
счет удержания перспективных работников в кадровом резерве.
Получается, что в этом разделе мы рассмотрели девять шагов по
созданию кадрового резерва, а о том как организовать кадровый резерв из уже
имеющегося персонала при создании определённой среды рассмотрим далее.
22
1.3 Создание среды, для «выращивания» собственных кадров.
Дефицит ценных специалистов на рынке труда принуждает часть
организаций обратить внимание на собственный персонал, и порождает мысль
вырастить из своих сотрудников то чего им так не хватает. Тут будем
рассматривать определенный случай, когда с помощью HR-ов, совершается
ошибка! Определяется стратегия развития своих кадров, во главе которой
лежат якобы «Общечеловеческие ценности и любовь к людям, забота,
развитие». Стратегия, которая приведет в никуда.
Руководитель, который убежден сотрудниками в правильности
предложенного метода, ожидает и верит, выделяет период времени на
адаптацию, и удивляется, видя как персонал вместо предполагаемого
проявления: ответственности, инициативы, исполнительности вдруг начинает
ослабевать, проявляя признаки инфантилизма и безответственности.
Количество текущих задач, по «уважительным» причинам внушительный, а
скорость приобретения работников новых навыков настолько мала, что есть
только один способ «заткнуть дыры» - это взять на себя функции этих
работников. По факту, руководитель обвешивается «обезьянками» и выполняет
за них задачи, их работу. Как итог, создание общего взгляда, стратегическое
планирование, логичное создание систем в предприятии отдаляются на второй
план. Человек начинает превращаться в робота по разрешению текущих задач,
с синяками под глазами, однако совесть его чиста – он любит людей, он
«выращивает». Только сотрудники любят его или просто делают вид. Так как
это проще, чем измениться. Лучше чем работать! Всем до поры до времени
легче, а так же и самому руководителю, получающему через это
взаимодействие определенную свою потребность.
17
По факту получается подмена понятий. Уважение перевоплощается в
отсутствие контроля и отсутствие наказаний за постоянные «промахи». Забота
переходит в попустительство и вседозволенность. Руководитель регулярно
17
Голубева П. Эффективнее выращивать собственных руководителей. URL: http://www.c-
culture.ru/read/article/118027
23
«входит в положение» работника - у него же в семье проблемы, у него же дети,
он же «воспитывался в такой обстановке, ему сложно измениться», «у него
трудные времена в связи с переездом». Это то, что обычно говорят такие
руководители. «Выращивание» превращается в опеку, почти в родительскую.
Доводами к появлению такой модели от руководителей и HR-ов
являются – «негде найти готовых», «они тут давно и уже знают специфику»,
«наша специфика такова, что ее сложно воспринять», «они верят в нашу
организацию», «у нас хорошие отношения», «мы - как большая семья». И вот с
последним невозможно не согласиться. Семья, со всеми положительными и
отрицательными моментами, впрочем, не семья же в самом - то деле! А люди
взрослые, которые не зависят друг от друга и не такие податливые, как дети.
Руководители постоянно спрашивают: «Как? Что создает эту
питательность, если не любовь?». Часто люди очень быстро развиваются,
интенсивно, в течение трех-четырех месяцев, максимум год, меняются,
становятся совершенно другими людьми – с другими навыками, с другими
способностями, с другим видением, другой философией. Обычно 85%
меняющих ситуаций связаны с болью, со смертью, потерей и кризисом. И
только примерно процентов 15 меняются через позитив –когда прочел
мотивационную книгу, встретился с интересным человеком, съездил в
путешествие и оно вдохновило. Как вывод - люди обычно интенсивно
меняются через боль. И это особая составляющая развития, которую нельзя не
иметь в виду. Нужно создавать маленькие нагрузки, как в спорте, прибавляя вес
– увеличивая нагрузку, чтобы в мышцах на следующий день была небольшая
болезненность, неудобства. Вот тогда происходит рост, развитие.
18
Можно подвести некоторые итоги:
Взять за основу, что любовь к людям это лишь признание в них
взрослых людей, которые могут ,как вкладывать свои способности в русло
18
Савкин А. «Выращивание» собственных кадров. URL:
http://www.coachinstitute.ru/ideas/stati/Vyraschivanie%20sobstvennyx%20kadrov.php