54
Как видно из таблицы на протяжении последних трех лет в бренде
сохраняется достаточно высокий показатель текучести, что негативным
образом сказывается на коммерческих результатах и имидже компании среди
соискателей. В этой связи следует сделать вывод о том, что политику
мотивации и развития кадров необходимо менять.
3.2 Описание использования кадрового резерва в АО «Мэлон Фэшн
Груп».
Для такой крупной и развивающейся компании, как АО «Мэлон Фэшн
Груп», нужна кадровая политика, которая предусматривает выдвижение
собственного персонала и его развитие. На рисунке 6 изображен кадровый
резерв бренда.
Рисунок 6 Кадровый резерв бренда ZARINA АО «Мэлон Фэшн
Груп».
На данный момент в Зарина мероприятием, используемым для
формирования внутреннего кадрового резерва является оценка эффективности
менеджеров. В 2017 году компания начала осуществлять оценку руководителей
магазинов, регионов и дивизионов по системе 360 и по ее итогам проводить
ежегодное собеседование, в ходе которого определяются индивидуальные цели
каждого руководителя и специалиста в коммерческой деятельности,
оценивается их работа за предыдущий период по качественным показателям и
Кадровый резерв бренда ZARINA
Внутренний кадровый резерв
Оценка 360
Индивидуальное
собеседование.
План развития
Внешний
кадровый
резерв
Подбор кандидатов
55
обратной связи от подчиненных. Сформирован бланк оценки по 3-х балльной
системе, представлен в приложении 1. Бланк включает в себя 3 блока:
1. «результативность»- где сопоставляются цель и фактические
результаты по всем измеримым критериям работы.
В этом блоке цель и факт выставляется на год. Если директор
проработал не весь год в магазине-цель и факт выставляется за период работы
сотрудника в магазине.
Вес каждого из показателей представлен в таблице 2.
Таблица 2
Вес показателей
Выполнение плана продаж, %
40%
КПЧ
15%
Hit rate, %
15%
Потери,%
20%
Текучесть,%
10%
2. Следующий блок «знание бизнес-процессов», здесь оценку
производит руководитель и сам сотрудник .
В этом блоке оценка Региональным управляющим имеет вес 70%, а
самооценка 30%. Директор магазина оценивает себя по 3-х бальной шкале, где:
3-знания и умения полностью соответствуют требованиям компании
2- знания и умения в основном соответствуют требованиям компании
1-знания и умения частично соответствуют требованиям компании
Региональный управляющий оценивает директора по аналогичной
шкале, таблица представлена в приложении 2.
3. Третий блок «компетенции» сотрудника, по которым его
оценивает непосредственный руководитель, сам сотрудник и его
подчиненные.
В этом блоке оценка региональным управляющим имеет вес 50%,
самооценка и оценка персонала по 25%.
Директор магазина, РУ и коллектив оценивают директора по 3-х
бальной шкале, где:
56
3-развитие компетенции (наличие) полностью соответствуют
требованиям компании
2-развитие компетенции (наличие) в основном соответствуют
требованиям компании
1-развитие компетенции (наличие) частично соответствуют требованиям
компании
Региональный управляющий оценивает директора по аналогичной
шкале, таблица представлена в приложении 3.
Как мы видим, в каждом блоке подсчитывается процент, каждый
параметр имеет различный вес в итоговом результате. Также неравномерное
влияние на конечный итог имеют оценка руководителя, самооценка и мнение
подчиненных.
При присвоении категории блок «результативность» имеет наибольшее
значение в процентом соотношении и составляет 50%, разделы «компетенции»
и «знание бизнес-процессов» по 25%.
Категоризация показана в таблице 3.
Таблица 3
Критерии категории сотрудников
Категория сотрудника
итоговый результат оценки
А
превосходит требования для занимаемой
должности (более 100%)
B
полностью соответствует занимаемой
должности (от 90 до 99,9%)
C
в основном соответствует занимаемой
должности (от 80 до 89,9%)
D
частично соответствует занимаемой
должности (до 79,9%)
В 2017 году в оценке приняли участие 127 директоров дивизиона,
региональных управляющих, директоров магазинов. Данные этой оценки
являются основой для категоризации сотрудников и формирования кадрового
резерва, а также для разработки программы, которая нацелена на развитие
сотрудников. Так же в 2017 году процент замещения освободившихся
57
должностей из числа резерва составил 20%, в 2018 участие принимали 156
специалистов и заместили 33% открывшихся вакансий.
Так же существует внешний кадровый резерв. Для того чтобы кандидата
могли рассмотреть в резерв, ему необходимо подать личное письменное
обращение, резюме в бумажном или электронном виде. Резюме, которые
поступающие в отдел подбора соискателей, каждую неделю представляются
рекрутерами на рассмотрение руководителю HR-отдела для решения о
зачислении в кадровый резерв ZARINA, отправке документов на рассмотрение
руководителям структурных подразделений или же об отказе. Исходя из
решения работодателя, потенциальных претендентов для зачисления в
кадровый резерв, при согласии, направляют пройти психометрическое
тестирование HAPPYR.
Для того чтобы отсеять невостребованных претендентов, список
кадрового резерва перерабатываются каждый год. Невостребованный
претендент — это тот кто находится в резерве больше года со дня зачисления в
резерв.
Проанализировав систему кадрового резерва и работу с ним в бренде
ZARINA АО «Мэлон Фэшн Груп» можно сделать выводы:
Работа с резервом руководящих кадров существует недавно,
недостаточно совершенна и малоэффективна, так как используется всего один
метод – оценка 360 и собеседование, а это не позволяет в полном объеме
раскрыть способности резервистов, является недостаточно объективным
критерием для отбора в кадровый резерв и также влечет за собой большие
расходы на обучение из-за слишком большого количества резервистов;
Следует разработать проект по совершенствованию технологии
формирования кадрового резерва управляющих кадров в бренде ZARINA АО
«Мэлон Фэшн Груп» и проект для сокращения текучести кадров, сохранения их
в компании на более долгий срок и мотивацию развиваться и профессионально
расти внутри компании.
58
3.3 Проект формирования групп руководителей для развития
управленческой эффективности в АО «Мэлон Фэшн Груп».
Кадровый резерв в ZARINA нужен для эффективного замещения
освободившихся мест региональных управляющих. Источником кадрового
резерва в данном случае выступает директор каждого магазина, которых в сети
более 130. Это наиболее близкие по функционалу руководители меньшего
звена, которые имеют возможность логично расти в компании. Для каждого
директора магазина и также линейного сотрудника, который планирует карьеру
в данной сфере, это отличная мотивация, так как не все компании в ритейле
имеют четкую и понятную систему роста не внутри отдельного подразделения-
магазина, а на региональную позицию. Из этого следует, что мой проект – это
актуальное и востребованное направление в Зарина, которое требует
комплексного подхода.
Создается проект с целью повысить качество резервистов, путем
организации группы руководителей, способных эффективно справляться со
всеми типами задач той должности, которую они потенциально будут замещать
а именно региональный управляющий.
Предлагаю рассмотреть основные отличия в функционале директора и
регионального управляющего, представлено в ПРИЛОЖЕНИЕ 4 и
ПРИЛОЖЕНИИ 5.Кроме количества магазинов, есть принципиальная разница
в задачах, объемах и разумеется ответственности. Как мы мы видим из
должностной инструкции директор должен быть готов к разъездному характеру
работы, переезду, а также ненормированному рабочему дню, в отличии от
директора.
Основные проблемы, решаемые в рамках проекта:
1. Формирование четкой группы резервистов и системы их
дальнейшего развития.
2. Повышение уровня требуемых качеств, а также
получение необходимых навыков и знаний для работы на
резервируемой должности участников кадрового резерва.
59
3. Получение практического опыта применения умений и
знаний в реальных условиях (замещение регионального менеджера во
время отпуска, стажировка).
4. Повышение статуса резервистов и укрепление
лояльности сотрудников в компании.
5. Повышение профессионализма кадрового резерва за
счет проводимого обучения;
6. Создание атмосферы здоровой конкуренции за счет
сокращения состава кадрового резерва;
7. Повышение эффективности и продуктивности
директоров, состоящих в кадровом резерве на своих действующих
рабочих местах.
8. Уменьшение рисков и падения в продажах регионов при
смене руководителя, за счет минимальной адаптации резервиста на
замещаемой должности регионального управляющего.
9. Оптимизация затрат на обучение резервистов.
10. Сроки реализации проекта – 2019 г.г., при показателях
эффективности в практическом применении внести в программу
стандарта организации.
Результат, который ожидается от проекта:
организовать единую эффективную систему создания
кадрового резерва из директоров розничных магазинов на замещение
вакантных должностей региональных управляющих бренда ZARINA
АО «Мэлон Фэшн Груп»;
осуществить обучение кадрового резерва на замещение
вакантных должностей региональных управляющих АО «Мэлон
Фэшн Груп»;
обеспечить применение сотрудников, которые состоят в
кадровом резерве на замещение вакантных должностей .
60
Проект «Успех» - программа, по формированию и обучению кадрового
резерва из директоров магазинов для замещения возникающих вакансий
региональных управляющих, профессионального роста и развития
сотрудников, а также мотивации. Программа дополняет действующую систему
компании и извлекает максимальную пользу полученных итогов оценки 360. То
есть проект ежегодный и проводится после проведения оценки.
Программа включает в себя несколько этапов:
1.Первый этап — это подача заявки на участие в проекте.
Работник самостоятельно оформляет заявку на участие в программе.
Всем сотрудникам, имеющим категорию A и В по итогу ежегодной оценки
эффективности, приходит приглашение к участию от HR-отдела.
Обязательные требования к сотруднику для подачи заявки:
Срок работы директором магазина Зарина не менее года.
Подразумевает достаточное понимание процессов магазина, основных
маркетинговых активностей, которые в сфере торговли одежды имеют
цикличный характер и специфику бренда в целом.
Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень
и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на
руководящую позицию — высшее, желательно профессиональное.
Возраст 25-35 лет-это рекомендуемый возраст сотрудников,
рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность. Это
обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием
высшего образования. Именно в этом возрасте сотрудник начинает
задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной
самореализации, долгосрочных карьерных планах. Поэтому, зачисление в
кадровый резерв может стать стимулом к развитию и повысить мотивацию на
работу.
Готовность к командировкам. В состав каждого региона, которым
руководит региональный управляющий, входят магазины нескольких городов и
при работе с ними возникнет необходимость в регулярном их посещении.
61
Проживание в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Ростове-на-
Дону, Екатеринбурге, Новосибирске или готовность к переезду в данные
города. Команды региональных руководителей каждого региона закреплены в
соответствующих городах, это обусловлено максимальным суммарным
товарооборотом магазинов среди остальных городов региона.
2.Следующим этапом все сотрудники, оставившие заявку, получают
индивидуальное кейс-задание. Результат выполненного задания позволяет
получить представление о поведении человека в рабочей ситуации.
3.Третий этап Проведение психометрического тестирования - оценка
потенциала работника (личностных качеств, характера, мотивации и пр.) с
целью прогнозирования его успешности в профессиональной деятельности и
потенциальный комфорт и удовлетворенность новой работой. Предлагаю
использовать тест HAPPYR, компания уже работает с данным тестом, но
только при подборе внешних кандидатов.
При проверке кейс-задания и анализе результатов тестирования
используется уже известная сотрудникам компании 3-х балльная система
оценки:
3-знания и умения полностью соответствуют требованиям компании
2-знания и умения в основном соответствуют требованиям компании
1-знания и умения частично соответствуют требованиям компании
Проверку кейс-задания производит комиссия, состоящая из руководителя HR-
отдела и директоров по продажам Северного и Южного региона. Итоги
тестирования предоставляются в виде процентного результата по каждому из
критериев и им присваиваются баллы в соответствии с таблицей 4.
62
Таблица 4
Критерии итоговых баллов кейс-задания.
Компетенция
3 балла
2 балла
1 балл
Умение анализировать и
принимать взвешенные
решения
90-100%
80-89%
70-79%
Профессионализм
90-100%
80-89%
70-79%
Ориентация на изменения
90-100%
80-89%
70-79%
Ориентация на развитие
90-100%
80-89%
70-79%
Ответственность за
результат
90-100%
80-89%
70-79%
Умение выстраивать
отношения
90-100%
80-89%
70-79%
Работа в команде
90-100%
80-89%
70-79%
Лидерство
90-100%
80-89%
70-79%
По сумме баллов, полученных за задание и тестирование, составляется
рейтинг. 15 участников с максимальным рейтингом попадают в список
участников ассессмента, который проводится в главном офисе компании в
Санкт-Петербурге.
4.Четвертый этап представляет собой проведение ассессмента.
Участники проходят ассессмент в главном офисе компании, который
проводит приглашенный консультант, в группу наблюдающих входят пять
человек: руководитель HR-отдела, 2 директора по продажам, 2 региональных
управляющих.
5.На пятом этапе происходит обучение и развитие группы резерва
руководителей. Данный этап необходим для овладения необходимыми
теоретическими знаниями в области управления группой магазинов.
По итогу ассессмента каждому сотруднику предоставляется обратная
связь и тем, кто не был зачислен в кадровый резерв, индивидуальный план
развития с конкретным перечнем компетенций и бизнес-процессов, которые
необходимо тщательнее проработать. В данный план включены
рекомендованные тематические тренинги, литература и ссылки на вебинары.
Сформированный конечный состав кадрового резерва, который будет
разделен на три группы:
63
Оперативная группа — это претенденты, готовые приступить
к работе, когда отсутствует руководитель, (командировка, отпуск,
болезнь) или же в ближайший срок (1-3 месяца);
Стратегическая группа — это претенденты на те должности,
которые станут свободными в будущем и еще требуют подготовки;
Перспективная группа — молодые специалисты, которые
имеют высокий потенциал. Они займут ключевые должности в
перспективе.
В оперативной и стратегической группе будет по 3 резервиста, в
перспективной пять. Даже если один из них неожиданно покинет компанию, не
придется срочно искать нужного специалиста, когда откроется вакансия. Кроме
того, наличие трех кандидатов на одну должность стимулирует конкуренцию
между ними.
Оперативная группа. В данной группе находятся кандидаты готовые к
тому, чтобы вступить в должность руководителя.
Для данной группы предлагаю следующие мероприятия развития и
обучения:
1. Участие в открытии новых магазинов и участие в выездных
проверках магазинов;
2. Стажировка в замещаемой должности;
3. Временное замещение руководителей на период отпусков,
командировок;
4. Участие в обучающем семинаре, таком как, например,
«Эффективное управление отделом, структурным подразделением». Семинар
построен на основе активных форм обучения: тренинги с решением кейсов и
практикумов, анализ практических ситуаций, групповые дискуссии,
межгрупповая работа.
Стратегическая группа. В данной группе резервисты уступают
оперативной группе недостаточным количеством знаний, умений, навыков.