44
Нельзя не иметь в виду и такой важный фактор как моральное
стимулирование работников, которые находятся в резерве. Можно запустить
систему стимулирования проходящим обучение сотрудникам по программе
подготовки кадрового резерва, к примеру, по итогам успешной сдачи
экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата работнику прохождению второго высшего образования и МВА
(Магистр делового администрирования) является не только стимулирующим
фактором, но и приводит к закреплению сотрудника в компании, как минимум,
на все время обучения.
38
Когда создаются программы индивидуального развития сотрудников,
нужно по максимуму иметь в виду опыт работы каждого из них, их
потребности и желание двигаться в обозначенном направлении,
индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских черт.
Важную роль в системе корпоративного образования имеет обратная
связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся специалистом.
Для укрепления положительного эффекта от обучения можно с некой
периодичностью организовывать семинары по передаче опыта среди
работников (такой обмен может иметь хороший эффект в торговых
организациях, в предприятиях, которые работают с высокими технологиями, в
промышленных компаниях), на которых обучающиеся резервисты могут
поделиться полученными знаниями со своими коллегами. Семинары и
конференции могут значительно способствовать приобретению стимула и
интереса остальных специалистов к новым знаниям и навыкам, способствовать
улучшению имиджа резервистов, как специалистов, которые знают и имеют
прогресс.
4-ый этап нужен для «среза» знаний и навыков резервистов и для
получения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На
этом этапе весомую роль приобретаю не только полученные новые знания и
38
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/
ublications/1585.php
45
возможность использовать их на практике, но и воля руководства организации
к агитации резервистов к активной работе. Тут самым главным является
возможность администрации «рассмотреть» специалиста, не дать ему ощутить,
что он стал образованнее, опытнее, способным решать более сложные задачи, а
организация не может задействовать весь его «багаж» внутри себя, дать ему
возможность проявить себя на новой ступени служебной лестницы. Если
данного работника вовремя не сориентировать, то вероятнее всего, он будет
себе искать новое место работы ,так как его неудовлетворенность станет
близкой к 100%. Организация, в которой такие просчеты случаются постоянно,
может получить имидж «кузницы кадров», так как таких сотрудников чаще
всего переманивают конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и
значимые возможности карьерного роста. Обычно работник в порыве обиды на
организацию принимает решение об уходе к другому работодателю, не
вдаваясь в подробности предложенной работы, а узнав на собеседовании
желаемое сочетание фраз о высоких перспективах.
На данном этапе необходимо также не забывать и о тех отношениях,
складывающихся у резервируемого сотрудника с резервистом. Начальнику
всегда сложно принять, что на его должность готовится сотрудник, который
может быть лучше его по некоторым параметрам.
39
Если резервируемый
специалист находится в близком возрасте к пенсии, то конфликт и вовсе может
обостриться. В этой ситуации нужно воздействовать на сотрудников по 2-м
направлениям:
резервируемому нужно объяснить суть организации резерва
на его место, предоставить возможность ощутить себя наставником,
выделить важность его работы для предприятия и пояснить, что
создание резерва необходимо для стабильного развития организации;
резервисту необходимо точно дать понять, что он получит эту
должность не просто после прохождения всех этапов работы с
39
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/
ublications/1585.php
46
кадровым резервом, а только тогда, когда руководство предприятия
будет уверено, что он полностью готов к работе на этой должности,
готов к инновациям и способен внести новизну в работу не только
своего отдела, но и всей организации в целом.
40
Конечно, ощутимые трудности вызывает «сдерживание» молодых
энергичных работников, которые обладают большими амбициями, которые
прошли программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой».
Эффективнее всего решить данный вопрос- назначить резервиста на вновь
введенную должность заместителя резервируемого. Стоит также отметить, что
на последнем этапе важную роль в закреплении итогов трудоемкой работы
предыдущих периодов играет адекватное и своевременное реагирование
начальства и службы персонала предприятия на позитивные изменения,
происходящие с работником, во время подготовки резервистов. В худшем
случае неприметно возникнет демотивация специалиста, а она, в итоге,
приведет к его выходу на рынок труда.
Для удачной работы с кадровым резервом, очень важно осознание
руководством организации целей и задач при его формировании, понимании
того, что эта часть работы с сотрудниками может быть, в значительной степени,
затратной и не дать ощутимых дивидендов в короткие сроки. Необходимо,
чтобы начальство понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная
инвестиция в сотрудников, приносящая свои плоды только при трудоемком и
аккуратном отношении к принципам и задачам его создания.
Еще для удачной работы нужно осуществлять с резервистами работу по
разъяснению направлений деятельности предприятия, его стратегии поведения
на рынке и организовывать у резервистов комплекс корпоративных ценностей.
Лучше постоянно знакомить сотрудников с оценками действующей системы
управления, организовывать деловые игры и тренинги для построения
40
Туманова О. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса/ Управление человеческим потенциалом.
- 2012. - № 2. – С.21-30.
47
благоприятной атмосферы в коллективе, постараться дать резервистам
возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.
В этой главе были рассмотрены особенности формирования кадрового
резерва управленческих кадров, его значимость, а также мероприятия, которые
этому способствуют.
48
Глава 3. Специфика технологии формирования и использования
кадрового резерва на примере организации АО «Мэлон Фэшн
Груп».
3.1 Общая характеристика организации АО «Мэлон Фэшн Груп» и её
персонала.
«Мэлон Фэшн Груп» – ведущий российский ритейлер модной одежды.
Компания управляет брендами befree, ZARINA, LOVE REPUBLIC, выполняя
полностью весь цикл деятельности модного бизнеса от моделирования до
распределения продаж и продвижения. Бренд ZARINA первый в России бренд
женской одежды, зарегистрированный в 1993 году. История бренда очень
богата и уходит корнями в 1882 год, когда под патронажем императрицы
Марии Александровны открылась рукодельная мастерская для девочек, а в 1926
году школа была перепрофилирована в фабрику дамского платья имени
Мюнценберга. В 1964 году на базе головной фабрики создано Ленинградское
производственно-швейное объединение «Первомайская Заря».
Сутью бренда ZARINA является современная женская классика, которой
присущи такие черты: женственность, стиль, романтичность. Бренд
ориентирован на женщину примерно тридцати лет, работающую маму, которой
важно выглядеть уместно и в тоже время актуально.
В 2017 году в ассортименте появилась регулярная детская коллекция для
девочек 5-12 лет.
Бренд ZARINA создали уникальный благотворительный проект «Мода
со смыслом»,
направленный на помощь и адаптацию людей с особенностями развития,
а также
выпускников детских домов и коррекционных школ ко взрослой,
самостоятельной жизни. В рамках этого проекта бренд сотрудничает с
благотворительным фондом «Рауль», в 2015-2017 году сотрудничал с фондом
известной топ-модели и филантропа Наталии Водяновой «Обнаженные
сердца». Каждый сезон создаются особенные коллекции, принтами которых
49
являются рисунки, которые готовят люди с особенностями развития. Прибыль с
данных коллекций перечисляется благотворительному фонду «Рауль».
Ежегодно в магазины г. Санкт-Петербурга трудоустраивают 5-7 выпускников
детских домов на оплачиваемую стажировку продолжительностью полгода, а
по истечению данного срока в случае взаимного желания, сотрудника
оформляют в штат. Дети получают бесценный опыт взаимодействия с людьми
вне стен детского дома, трудовой дисциплины и ответственности. Также
сотрудники офиса компании регулярно проводят совместные чаепития,
кулинарные мастер-классы с подопечными благотворительного фонда, летом
проводят субботники и мероприятия по благоустройству территории детских
домов.
Ежедневно в магазинах компании в России и за рубежом осуществляют
покупки более 100 000 человек. Melon Fashion Group успешно развивается и
продолжает расширять географию присутствия.
У каждого из представленных брендов есть собственная стратегия
развития и своя целевая аудитория, что позволяет эффективно представлять
Melon Fashion Group в основных сегментах mass market.
В команде больше 4000 успешных специалистов, стремящихся к
профессиональному росту и развитию.
Акционерное Общество «Мэлон Фэшн Груп» расположено на
территории Российской Федерации, Украины и Китая.
В управлении Melon Fashion Group находится 548 магазинов в России и
30 – в странах зарубежья: Республике Беларусь, Казахстане, Украине, Армении
и Грузии. Общая площадь магазинов составляет 122 620 кв. метров.
За время работы компания открыла 180 магазинов ZARINA в России и 1
магазин ZARINA в Казахстане.
Центральный офис расположен в городе Санкт-Петербург
10-я Красноармейская улица, дом 22.
Магазины бренда ZARINA входят в топ-10 mass market по
популярности у женщин России. В этом рейтинге занимает 3-ю строчку.
50
Основными конкурентами компании являются крупные российские и
международные ритейлеры, чьи магазины широко представлены на рынке. Это
INDITEX Group, MANGO, Oodji и OSTIN.
Структура управления изображена на рисунке ниже.
Рисунок 4 структура управления АО «Мэлон Фэшн Групп».
Эффективность бизнеса в ритейле во многом зависит от правильного
формирования организационно-производственной структуры компании.
Структура управления должна создавать хорошие условия для ведения
организации производства, быть гибкой, надежной и чувствительной к
изменениям в условиях работы.
Для АО «Мэлон Фэшн Груп» типична комбинированная структура с
функциональной системой управления. Ее суть заключается в том, что
генеральный директор выполняет функции управления, у которого в
подчинении находится шесть руководителей департаментов по различным
направлениям, а уже им непосредственно подчиняются специалисты и
руководители отделов, которые также могут выполнять функции управления.
Департамент управления персоналом включает в себя четыре отдела.
Группа обучения и подбора персонала занимается подбором и развитием
всех сотрудников компании, за исключением персонала розничных магазинов.
генеральный
директор МФГ
департамент
бренда ZARINA
департамент
бренда befree
департамент
бренда LOVE
REPUBLIC
финансово-
администрат
ивный отдел
департамент
развития
арендных
отношений
департамент
управления
персоналом
группа подбора
и обучения
группа
кадровой
поддержки
охрана труда и
пожарная
безопасность
корпоративные
коммуникации
51
Сотрудниками розницы занимается отдел подбора и обучения внутри каждого
из брендов.
Группа кадровой поддержки ведет документооборот всей компании, то
есть всех сотрудников офиса и всех сотрудников собственной розницы каждого
из 3-х брендов.
Отдел охраны труда и пожарной безопасности отвечает за соблюдение
всех необходимых норм и правил, установленных законом в данной области,
сотрудниками офиса, а также курируют это направление в рознице и оказывают
поддержку магазинов.
Отдел корпоративных коммуникаций осуществляет деятельность по
всем видам коммуникаций внутри и за пределами компании, обеспечивает
коммуникацию сотрудников, общественности, акционеров и спонсоров,
занимается созданием корпоративного бренда и поддерживает имидж.
Таким образом, каждый отдел занимается своим видом деятельности,
выполняет свои функции, и все они взаимосвязаны между собой. На данный
момент на АО «Мэлон Фэшн Груп» эффективная организационная структура.
Рассмотрим подробнее бренд ZARINA.
Управление брендом ZARINA осуществляет директор бренда, который
определяет основные направления деятельности и развития данной торговой
марки.
Директору бренда подчиняются пять заместителей директора по
различным направлениям, а уже им непосредственно подчиняются
специалисты и руководители отделов, которые также могут выполнять
функции управления.
Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое
из структурных подразделений выполняет определенную функцию.
Ниже представлена структура управления бренда ZARINA, которая
изображена на рисунке 5.
52
Рисунок 5 Организационная структура бренда ZARINA АО «Мэлон
Фэшн Груп».
Остановимся немного подробнее на каждом из отделов.
Отдел онлайн-отдельный канал продаж компании. Руководитель отдела
регулирует работу онлайн-партнеров компании, таких как Lamoda, Wildberries
и контролирует деятельность интернет-магазина Zarina.
Отдел маркетинга-занимается продвижением, повышением
узнаваемости бренда и лояльности покупателя к марке.
Отдел создания коллекций-разработка всех фэшн-коллекций и базового
продукта, размещение заказов на фабриках, расчет маржинальности и
розничной стоимости каждого изделия.
Отдел строительно-архитектурного отдела-разработка концепций и
дизайна, строительство магазинов, закупка материалов, используемых при
строительстве.
Отдел продаж-контроль деятельности магазинов, обеспечение
выполнения всех бюджетов и планов по коммерческим показателям. Данный
отдел имеет наиболее сложную и многочисленную структуру руководителей
различного уровня, в сравнении с остальными. Деятельность отдела продаж
возглавляет коммерческий директор. Розничные магазины разделены на 2
директор
бренда
ZARINA
коммерчески
й директор
директор по
продажам
северного
дивизиона
группа
розничных
продаж
группа
визуального
мерчендайзи
нга
директор по
продажам
южного
дивизиона
группа
розничных
продаж
группа
визуального
мерчендайзи
нга
руководитель отдела
подбора и обучения
розничного персонала
ZARINA
руководитель
отдела
электронной
коммерции
руководитель
отдела
маркетинга
руководитель
отдела
создания
коллекций
руководитель
строительно-
архитектурног
о отдела
53
дивизиона, во главе каждого из которых стоит директор по продажам.
Северный дивизион, включает в себя 4 региона: Северо-Запад Север, Северо-
Запад Юг, Урал, Сибирь и Южный дивизион в составе которого 5 регионов:
Москва Север, Москва Запад, Москва Юг, Центр и Юг. Регионы разделены по
географическому признаку и каждым регионом руководит региональный
управляющий и региональный мерчендайзер, каждый регион состоит из 13-17
розничных магазинов Зарина. Магазин имеет следующее штатное расписание:
директор магазина, 2 заместителя директора, продавцы-консультанты.
Количество продавцов зависит от товарооборота магазина.
Отдел подбора и обучения персонала регулирует особенности трудовых
отношений, занимается подбором, оценкой персонала, кадровым резервом,
приемом работников, переводом. Оформлением трудовых книжек, отпусков,
личных карт, приказов занимается отдел кадров, который не привязан к
конкретному бренду и ведет документооборот всей компании «Мэлон Фэшн
Груп».
Получается, что каждое подразделение занимается своим видом
деятельности, выполняя свою работу, однако все отделы взаимосвязаны между
собой.
Так же необходимо проанализировать текучесть кадров в бренде
ZARINA.
Сведения о движении работников розничных магазинов представлено
ниже.
Таблица 1
Сведения о движении работников розничных магазинов ZARINA за
2016-2018 г.г., чел.
Показатели
2016
2017
2018
Наличие
работников на
начало года
481
521
572
Принято за год
553
593
602
Уволено за год
513
542
539
Наличие
работников на
конец года
521
572
668
Средний возраст
31
28
28