22
потребности на самом низком уровне иерархической структуры доминируют
над потребностями более высоких уровней. В любое время действует только
один набор потребностей, мотивирующих поведение, и перепрыгнуть через
какой-то уровень нельзя. После того как человек удовлетворяет один набор
потребностей, он пытается удовлетворить потребности следующего уровня, и
именно этот уровень становится основой для его мотивации. Поэтому в
иерархической структуре основным мотиватором поведения выступает
самый низкий из неудовлетворенных уровней.
Таблица 2
Способы удовлетворения потребностей высших уровней
Потребности в самореализации
1. Обеспечивайте подчиненным возможности в обучении и развитии, это
позволит им полностью использовать свой потенциал.
2. Давайте подчиненным такую работу, которая будет сложной и важной,
требующей от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Высоко оценивайте и поощряйте результаты достигнутые подчиненными.
3. Привлекайте подчиненных для формулировки целей и принятию решений.
4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
5. Продвигайте подчиненных по карьерной лестнице.
6. Обеспечивайте обучение и повышение квалификации, повышающую
уровень компетентности.
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам работу, которая позволит им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не разрушайте возникшие неформальные группы, если они не наносят
организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее
рамок.
23
Конкретизируя потребности, вносящие свой вклад в мотивацию, теория
Маслоу помогает менеджерам гостиниц определить, что мотивирует людей.
Простой, но важный вывод из теории Маслоу заключается в том, что люди
различаются потребностями, которые они пытаются удовлетворить на
работе, и то, что мотивирует одного человека, может не влиять на другого.
Чтобы иметь мотивированных сотрудников, менеджеры гостиниц должны
установить, какие потребности каждый из них старается удовлетворить на
работе, а затем удостовериться, что эти потребности удовлетворены, если
человек выбирает нужный для организации тип поведения.
Двухфакторную теорию мотивации разработал американский
психолог Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х годов, основанную
на потребностях. Согласно исследованиям он выделил две группы
потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические
факторы и мотивирующие факторы. Подробно факторы описаны в таблице 3.
Гигиенические факторы связаны с внешней средой, а мотивации с
характером и сущностью работы. При гигиенических факторах работники
беспокоятся об обстановке в которой работают и у них возникает чувство
неудовлетворенности своей работой. А при мотивирующих факторах
получают удовлетворенность трудом, так как они побуждают работников к
лучшему исполнению. Гигиенические потребности сами по себе не приводят
к увеличению производительности труда, а только предупреждают
ухудшение рабочей обстановки с помощью различных ограничений, в то
время как факторы мотивации могут существенно повлиять на трудовую
активность подчиненных.
Таким образом, гигиенические факторы затрагивают личные
потребности и побуждения, а факторы мотивации увеличивают личностные
способности. Когда удовлетворены гигиенические факторы, то они не
препятствуют эффективному труду, но делают мало для мотивации
увеличения производительности. Однако удовлетворение мотивационных
24
потребностей позволяет проявиться развитию, взрослению, увеличению
способностей.
Таблица 3
Гигиенические и мотивирующие факторы по Герцбергу
Гигиенический фактор
Мотивирующие факторы
Условия труда
Оплата труда
Безопасность на рабочем месте
Правила, распорядок и режим
работы
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения в коллективе
Гарантии сохранения работы
Трудовые успехи работника
(достижения)
Признание заслуг и одобрение
результатов работы
Расширение самостоятельности
(ответственность)
Служебный рост (продвижение)
Профессиональное совершенство
(личностный рост)
Творческий характер труда (работа
сама по себе)
Теория приобретённых потребностей Д.Макклелланда связана с
изучением определенных типов потребностей, которые приобретаются
людьми в течение жизни под влиянием обучения, опыта, жизненных
обстоятельств. Это потребности достижения, потребности соучастия и
потребности властвования.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать
что-то трудного, нового, добиваться высоких показателей в решении задач,
превосходить других людей и самого себя. Человек с это выраженной
потребностью самостоятельно ставит перед собой цели и стремится достичь
наиболее эффективно, чем он делал это раньше. Обычно работники с
высоким уровнем потребности самостоятельно ставят перед собой цели и
стараются выбирать при этом умеренно сложные цели и задачи исходя из
того, чего они могут сделать. Эти люди принимают умеренно рискованные
25
решения и ждут немедленной обратной связи от принятых решений и
действий. Работники с ярко выраженной потребностью в достижении цели
берутся за работу с удовольствием, при этом им неприятно заниматься
работой, у которой нет ощутимого и ясного результата. Они постоянно хотят
получать результат, но важно заметить, что качество результата у таких
работников не обязательно будет высоким. Такие работники много и активно
работают, но они предпочитают не делиться работой с другими, то есть
коллективный результат их не устраивает.
Д.Макклелланд считает, что наличие у сотрудника высокой
потребности достижения оказывает влияние на их конечную
результативность. Поэтому важно оценивать уровень постановки целей и при
возможности продвигать работников по иерархии организации. С целью
регулирования уровня потребности требуется проводить обучение,
применять механизмы обратной связи (рейтинги результативности, доски
почета, проведение производственных конкурсов, соревнований), а так же
приводить примеры эффективной работы, повышать самооценку.
Потребность в соучастии проявляется в виде стремления к
налаживанию тесных дружеских отношений с окружающими. Такие
работники стараются поддерживать хорошие дружеские отношения, избегать
конфликтов, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны
окружающих. Работники с данной потребностью хорошо работают на тех
местах в организации, где присутствуют активные взаимодействия с
коллегами и клиентами. Необходимо постоянно оценивать результаты их
работы.
Потребность во властвовании является приобретенной человеком в
результате его социализации. Человек с данной потребностью стремится
контролировать людей и информацию в своем окружении, влияет на других
людей, их поведение, берет на себя ответственность за их действия.
26
В практической деятельности необходимо с одной стороны учитывать
потребности достижения, соучастия и властвовании, а с другой – уметь
формировать их. Следует осуществлять проектирование заданий так, чтобы
работник мог удовлетворять доминирующие потребности и применять
соответствующий тип поведения. А так же, сотруднику должны быть
понятны личные перспективы в организации и условия дальнейшего
карьерного роста. Только при этих условиях появятся дополнительные
мотивирующие факторы.
Перечисленные содержательные теории мотивации дают понять, что
людьми движет не одна, а несколько потребностей, какие мотивирующие
факторы побуждают людей эффективнее выполнять работу и достигать
высоких результатов в работе. Но в рассмотренных теориях имеются
недостатки, последователи содержательного подхода, не смогли объяснить
мотивационного механизма, а так же поведенческих аспектов и влияния
внешней среды.
Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается
процессуальными теориями, наибольшую известность получили: теория
справедливости Портера-Лоулера, теория ожиданий В.Врума, теория «Х» и
«Y» Д. Макгрегора.
Теория справедливости Портера-Лоулера постулирует, что люди
субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям, и затем соотносят его с вознаграждением других
людей, выполняющих аналогичную работу. Так же в следствие
несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое
напряжение в коллективе, которое обязательно надо снять, объяснив
работникам принцип, лежащий в основе вознаграждений. Авторы данной
теории утверждают что, теория мотивации является функцией потребностей,
ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда будет
зависеть от оценки ценностей вознаграждения; приложенных усилий; оценки
27
вероятности связи; характерных потенциальных возможностей работника;
самооценки работником своей роли.
В свою очередь уровень приложенных усилий будет зависеть от
ценности вознаграждения, либо следует изменить уровень затрачиваемых
усилий. Значит, те сотрудники, которые думают, что им не доплачивают по
сравнению с другими, будут работать менее интенсивно, либо стремиться
повысить вознаграждение. А те сотрудники, которые думают, что им
переплачивают, будут поддерживать интенсивность труда на том же уровне
или даже увеличивать ее. Следует сделать вывод о том, что когда люди
считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее эффективно.
И наоборот, если считают, что им переплачивают, они склонны изменять
свое поведение и деятельность в лучшую сторону. [9, стр. 88]
Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором
Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной
потребности не является достаточным условием для его мотивации к
эффектной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что
выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким
образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое
представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события.
Например, студенты ожидают, что, успешно закончив институт, они смогут
получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.
Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за
определённым действие последует определенный результат. [4, стр.101]
Теория ожидания оперирует тремя факторами:
1) «Усилия - результаты» – это ожидание того, что затраченные усилия
дадут желаемый результат. Например, сотрудник может ожидать что, если он
снизит процент брака продукции, то повысит ее качество и будет успевать
произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему
повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их
28
дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае
их мотивация снизится.
2) «Результаты – вознаграждение» – это ожидания определенного
вознаграждения за результаты. Например, сотрудник может ожидать, что
повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение
плана к премии. Но если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между
достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивации
к труду снизится. Например, если сотрудник знает по опыту своих коллег,
что за повышение качества и количества производимой продукции
руководство не всегда повышает заработную плату, то вероятность
положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую.
3) Валентность – это такая степень удовлетворения или
неудовлетворения человека в результате которой он получает конкретное
вознаграждение. Валентность зависит от типа активной потребности
человека. Например, сотрудник может знать, что за повышение качества и
количества сделанной продукции ему обязательно повысят разряд и
зарплату. Если вознаграждение ценится человеком достаточно высоко, то
будет иметь положительную валентность, если же наоборот, то имеет
отрицательную валентность. [16, стр.230]
Дугласом МакГрегором были предложены теория «Х» и теория «Y»,
рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон.
Теория «Х» допускает, что большое количество людей не заинтересованы в
ответственности и что сотрудники работают либо из-за финансового дохода,
либо существует страх неких угроз. Однако, создавая теорию «Х»,
МакГрегор приходит к выводу, что данное понимание человеческой природы
не соответствует действительности, а построенный на этом подходе
менеджмент не отвечает современным потребностям. В итоге, была создана
теория «Y», основным утверждением которой является то, что люди не
ленивы и не безответственны. Теория «Y» доказывает, что при правильной
29
мотивации люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе.
Следует так же подчеркнуть, что данные теории не являются
взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, Грегор считает что,
многие люди имеют потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным,
а значит, существует разница между позициями и поведением. В теории «Х»
и теории «Y» описываются позиции и склонности людей. Руководитель
должен придерживаться теории «Y», а также не забывать и о теории «Х», так
как с некоторой категорией людей следует некоторое время обращаться
согласно теории «X», а для того чтобы они могли самореализоваться,
перейти в категорию «
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ГОСТИНИЦЫ «МЕТАЛЛУРГ»
2.1. Общие сведения об организации
Гостиница «МЕТАЛЛУРГ» входит в состав общество с ограниченной
ответственностью ООО «КЛИНКОМ» группы гостиниц сети НМЛК,
создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, ФЗ
«Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативно-
правовыми актами Российской Федерации.
Гостиница «МЕТАЛЛУРГ» создано 14 мая 2010 года. Адрес
организации: г. Липецк, ул. Ферросплавная, д.8, адрес обособленного
подразделения «Клинком-Алтай»: Алтайский край, г. Заринск, ул.
Металлургов, д.5, оф.107.
Гостиница «МЕТАЛЛУРГ» является юридическим лицом и
осуществляет свою деятельность на основании действующего
законодательства Российской Федерации и Устава компании. Общество в
праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории
Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать,
содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а так же
указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и
бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства
визуальной идентификации. Сроки деятельности работы гостиницы не
ограничены.
Гостиница «МЕТАЛЛУРГ» является развивающейся структурой
компании ООО «КЛИНКОМ». группы компаний ОАО «НЛМК», ОАО
«Алтай-Кокс», ОАО «Стойленский горно-обогатительный комбинат», ОАО
«Стагдок» и ОАО «Доломит» (Данков), ОАО «Липецккомбанк», ООО
«ГАЗОБЕТОН 48», ООО «НЛМК – Учетный центр», ООО «Планета Строй»
(торговая сеть УЮТЕРРА), а также резиденты Особой Экономической Зоны
31
ППТ «Липецк»: ООО «Гражданские припасы», Бельгийская компания ООО
«Бекарт Липецк».
Целью создания и деятельности гостиницы «МЕТАЛЛУРГ»
удовлетворение потребностей клиентов в предоставляемых услугах
распределение целей и задач для более качественного предоставления
гостиничных услуг.
2.2. Характеристика организационной структуры
Организационная структура – это состав и соподчиненность
взаимосвязанных звеньев в ее управлении, которые включают аппарат
управления и производственные подразделения. Аппарат управления –
коллектив работников управляющей системы, наделенный правами
координации деятельности подразделений, имеющий помещение,
технические средства, штатное расписание, положение о структурных
подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления,
выполняющая определенные задачи управления на основе положения о
структурном подразделении.
Структуру и штатную численность гостиницы «Металлург» ООО
«Клинком» утверждает генеральный директор, структура предприятия
состоит из трех участков, каждые из которых возглавляет руководитель.
Такими направлениями являются (Рисунок 1):
- службы безопасности;
- организация уборочных работ;
- организация приема и размещения гостей;
- организация питания в гостинице.
Организационная структура гостиницы «Металлург» представлена
следующим образом на рисунке 1.