64
4. Убедитесь, что он соответствует требованиям аппарата безопасности
при обработке документов, содержащих информацию о безопасности и другую
конфиденциальную информацию, получая право на сбор и обработку
официальных внутренних аудитов и аудитов.
5. Автоматическая отчетность по различным формам для отображения
функциональных результатов и анализа (включая определение ключевых
показателей эффективности).
Основная функция включает в себя:
- планирование деятельности и управление ресурсами;
- Планирование различных расследований (внутренние аудиты и ревизии,
получатели и т. д.).
- Проведение различных видов внутренних проверок;
- Контролировать подготовку планов действий, чтобы избежать
нарушений и минимизировать риски, контролировать выполнение этих планов
и рекомендаций.
- Регистрация, анализ и оценка рисков внутреннего аудита.
- Анализ данных и создание аналитических отчетов о расследованиях.
Поддерживающая практичность включает в себя:
- управление (справочная информация, сокращение прав доступа и т. д.);
- поддержка соответствия и утверждения отчета;
- оперативная и коммуникационная поддержка в системе (обучающие
видеоролики, система оповещения);
- Изменение обстоятельств для внутреннего аудита и регуляторных
процессов.
Автоматические настройки позволяют интерпретировать структуру
программы проверки в виде сгенерированных отчетов. Выполнение
деятельности аудитора будет контролироваться аудитором. По одному методу
была внедрена система классификации нарушений.
65
Одним из нововведений, разработанных для ASP HAC, является
нарушение и последствия, которые происходят либо на этапе планирования
аудита, либо при немедленном внедрении дорожной сети аудита. В этом
шаблоне нарушения и риски (наряду с последствиями стандартного
предложения), которые можно определить, основываясь на программе аудита,
для определенного набора процедур бухгалтерского учета и аудита. Если
обнаружены дополнительные нарушения, они должны быть включены в
шаблон. Таким образом, полный список будет подготовлен в конце
деятельности по проверке, а размер и количество нарушений в отделах
мониторинга сделают выводы о характере (стратегическом, индивидуальном,
характеристиках всех государств и т. д.) и основных причинах (отсутствие
регулирующего регулирования). Процессы, низкая производительность и т. д.).
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Для выполнения таких стратегических задач ООО «МИГ» необходим
определенный набор инструментов. Их правильный выбор дает возможность
долгосрочно измерять стоимость предприятия и его конкурентоспособность.
Использует такие инструменты ИТ-менеджмент при формулировании,
осуществлении и текущем мониторинге ИТ-стратегии.
Она работает с ИТ-стандартами, например операционными системами,
офисными продуктами, которые определяет ИТ-менеджмент. Оказывать ему
действенную поддержку служба ИТ-контроллера может, если работает в
соответствии со стандартами.
Данные контроля разработанных мероприятий применяются в анализе и
при создании показателей сбалансированной системы показателей (ССП), все
активнее используемой в ИТ–сфере. Стратегический ИТ–контроллинг
66
принимает также участие в подготовке и принятии долгосрочных решений при
формировании и управлении портфелем ИТ–проектов, их упорядочивании по
различным критериям и выбора стратегически важных проектов.
Целесообразно разрешение комплекса конфигураций Бухгалтерия
Предприятия 8 и подсистем «Бюджетирование», «МСФО», управления
процессами работы с соглашениями. Данный проект – желанный и успешный
симбиоз решений для счетоводной и экономической работы компании.
Программа позволяет:
Бюджеты могут составляться в кратчайшие месяцы (текущее либо
уточненное планирование), таким образом, и в наиболее продолжительные
периоды времени (стратегическое, либо укрупненное составление плана).
Система бюджетирования считается инструментом экономического
планирования в компании, соответствующим многоцелевой бюджетной
модификации.
Проведя анализ проблем развития контроллинга на предприятиях РФ,
были выявлены недостатки, которые необходимо исправить для повышения
эффективности деятельности организации.
Рассмотрим коридоры интересов проекта по совершенствованию
информационных систем и информационных технологий развития
контроллинга на предприятиях РФ.
Таблица 13
Коридоры интересов проекта по развития контроллинга на
предприятиях РФ
Субъект
ближнего
окружения
проекта
Интересы субъекта
Руководитель
предприятия
Возможность контроля и оперативного получения информации
о деятельности и продажах
Увеличение прибыли за счет оптимизации деятельности и
сокращения временных затрат
67
Бухгалтер
предприятия
Возможность быстрого реагирования на запросы клиентов по
актам сверки
Возможность быстрой подготовки отчетности для руководителя
предприятия
Руководители
отделов
Возможность быстрого получения сведений об остатках на
складе и выявление потребности в товаре
Возможность быстрого получения сведений о наличии
определенного вида товара на складах в других магазинах
сети
Корректировка заявок поставщикам в соответствии с
потребностями всех магазинов сети
Наличие достоверной базы данных уменьшает возможность
заказа «лишнего» товара
Сокращение времени на подачу заявок поставщикам
Возможность контроля за сделками
Менеджеры
по продажам
Устраняется необходимость списания товара, в соответствии с
отчетами о продажах по каждому магазину, с общей базы
фирмы
Оперативное составление и отправление заявок поставщикам
За счет устранения дублирования работы менеджеров
высвобождается время для работы по заказу клиента
[Источник: разработано автором]
В таблице 14 представлены риски проекта по развития контроллинга на
предприятиях РФ
Таблица 14
Риски проекта по развития контроллинга ООО «МИГ»
Риск
Меры по его устранению
1. Руководитель предприятия не
увидит целесообразности проекта
Аргументированное обоснование проекта
с
выводами по эффективности
информационных систем
2. Сопротивление персонала
инновациям
– «эффект отторжения» нововведениям
Аргументированное обоснование
необходимости изменений
Мотивация персонала
3. Уменьшение объема продаж в
результате проведения инвентаризации
товара и переоборудовании
информационных систем и
информационных технологий
предприятия
Проведение инвентаризации в
кратчайшие сроки по подразделениям
Заключение договора с поставщиками
оборудования с указанием сроков
установки и осуществление жесткого
контроля за их исполнением
[Источник: разработано автором]
68
Далее рассмотрим этапы проекта по совершенствованию
информационных систем и информационных технологий развития
контроллинга на предприятиях РФ
Подготовительный этап.
Цель подготовительного этапа: создать условия для совершенствования
информационных систем и информационных технологий контроллинга.
Задачи:
создание финансовой поддержки проекта: составить смету проекта и
найти финансовые средства для его внедрения;
создание условий для успешного внедрения проекта: проведение
инвентаризации и устранение существующих недостатков в базе данных
предприятия, обучение специалистов предприятия;
создание нормативно-правовой поддержки проекта: заключение
договоров на установку нового оборудования; заключение договоров на
создание и сопровождение локальной сети предприятия.
Этап реализации проекта.
Цель этапа реализации: совершенствование информационных систем и
информационных технологий контроллинга.
Задачи:
совершенствование линий связи/коммуникаций;
обучение специалистов предприятия специфике работы в программе
1С: Предприятие с учетом применения Internet–технологий;
обновление имеющейся оргтехники и компьютеров.
Этап коррекции и контроля.
Целью данного этапа является выявление недостатков в изменившихся
информационных системах и информационных технологиях контроллинга.
Задачи:
69
выявление достоинств и недостатков в информационных системах и
информационных технологиях контроллинга;
устранение выделенных недостатков;
составление сметы затрат на внедрение проекта по совершенствованию
информационных систем и информационных технологий контроллинга.
Система контроллинга на предприятии будет эффективной при ее
автоматизации. Так как для целей бухгалтерского учета применяется программа
1С, целесообразно доработать имеющуюся конфигурацию. Платформа 1С
имеет широкие возможности, при этом постоянно происходит
совершенствование имеющихся технологий. Дорабатываться будет
конфигурация 1С: Бухгалтерия.
Как было указано выше, элементами контроллинга являются ведение
бухгалтерского учета, формирование планов, осуществление контрольных
мероприятий, анализ, обобщение итогов.
Контролем по ведению бухгалтерского учета и формирования
отчетности, как и прежде, будет заниматься главный бухгалтер предприятия.
Контроль исполнения плановых показателей будет отслеживать новый
сотрудник, а также проводить еженедельную работу по выявлению причин
неисполнения и профилактических мероприятий. На сегодняшний день
руководитель планового отдела только выполняет работу по планированию тех
или иных показателей.
Осуществление контрольных мероприятий будет выполнять третий
сотрудник. Его обязанности будут разделены с первым сотрудником, он будет
выполнять проверку ведения записей в бухгалтерском учете, то есть,
внутренний аудит.
Третий специалист будет проводить аналитическую работу на основе
качественной информации о состоянии дел на предприятии.
70
Руководитель службы контроллинга выполняет обобщение информации
и формирует информацию для руководства предприятия о невозможности
выполнения планов либо, напротив, возможностях масштабирования бизнеса.
Затраты на внедрение службы контроллинга составят 125 тыс. руб.
(таблица 15). Компания с миллиардными оборотами может себе это позволить.
Таблица 15
Совокупность затрат на автоматизацию службы контроллинга
№ п/п
Затраты
Сумма,
тыс. руб.
1
Доработка информационной системы предприятия
30
2
Приобретение серверного оборудования
15
3
Наем дополнительного персонала (4 человека)
80
Итого
125
Доходы от реализации проекта по внедрению 1С:Бухгалтерия будут
получены за счет реализации следующих дополнительных возможностей
программы.
1) Снижение материальных затрат
Согласно статистике сокращение затрат на бумагу и расходные
материалы по итогам внедрения, в среднем компактное предприятие в рамках
одного офиса снижает материальные затраты на 5%, крупные предприятия с
несколькими площадками – на 20%.
Рассчитаем экономию на материальных затратах, если в среднем за месяц
до внедрения ИС они равнялись 1.500.000 руб.:
Итого, 1.500.000*0,1 = 150.000 руб/мес.
2) Экономия на процессах
В данном случае экономия в основном получается за счет автоматизации
основных потребностей организаций (входящие и исходящие документы,
организационно-распорядительный документооборот, контроль исполнения
поручений). Поэтому стоимость таких операций, как создание и передача
документов, сокращается примерно на 8-15% для небольшой организации, до
71
50% - для крупной организации. В среднем прибыль за месяц равна 3.500.000
руб.
Итого, 3.500.000*0,2 = 700.000 руб./мес.
3) Экономия на функциях
Экономия на поиске документов – от 3 до 24%, в зависимости от стиля
работы с документами и от организации их хранения.
Итого, 3.500.000*0,15 = 525.000 руб./мес.
4) Снижение рисков
Данный эффект является так называемым «стратегическим показателем».
Расчет рисков является наиболее сложный и неоднозначный процесс, т.к. часто
используются завышенные значения показателей. Но даже само их выделение
позволяет произвести оценку уровня проблем. Например, недопущение
наступления риска просрочки согласования и заключения договоров. Снижение
риска составило порядка 50%.
Итого, 3.500.000*0,5 = 1.750.000 руб./мес.
В таблице 16 представлены доходы от внедрения проекта по
информатизации службы контроллинга.
Таблица 16
Доходы проекта внедрения СЭД на предприятии
№
Статья доходов проекта
В месяц, руб.
В год, руб.
1
Снижение материальных затрат
1 500 000
18 000 000
2
Экономия на процессах
700 000
8 400 000
3
Экономия на функциях
525 000
6 300 000
4
Снижение рисков
1 750 000
21 000 000
Итого доходов проекта
4 475 000
53 700 000
Таким образом, сумма эффекта составит:
53 700 000 – 690 000 = 53 010 000 руб. в год.
После запуска этого проекта его можно при необходимости дорабатывать
за счет штатных разработчиков, то есть, этот проект выгоден.
В настоящее время на должность контроллера / специалиста по
управленческому учету необходим такой человек, который работал бы на
72
опережение и мог «нарисовать» целостную картину будущего развития
компании.
Важнейшая функция контроллера – оказывать поддержку в принятии
решений руководству компании и внешним заинтересованным лицам. Правда,
одного лишь понимания новой роли контроллера недостаточно.
Чтобы справиться с вызовами глобализации, надо усовершенствовать
существующие инструменты и разработать новые. И, поступая так, необходимо
убедиться, что повышение эффективности не приведет к чрезмерному росту
затрат.
Переход на новые инструменты должен быть быстрым и легким,
инструменты не должны требовать больших временных и денежных затрат на
обслуживание.
Современных финансовых директоров отличает новый взгляд на
собственные функции в рамках управления предприятием. Они измеряют свою
личную эффективность теми усилиями и шагами, которые были предприняты
для получения максимального эффекта при выполнении задач – т.е. оценивают
свой вклад в увеличение стоимости бизнеса.
Среди текущих и будущих задач «новых» финансовых директоров,
вытекающих из современной концепции их роли на предприятии, можно
назвать следующие:
Ориентация на международные стандарты в учете затрат и контроллинге.
Сохранение финансовых активов и капитала; выполнение требований
надзорных органов; управление рисками.
Постоянная готовность к обсуждению стратегии развития предприятия;
выявление возможностей слияния / поглощения для сохранения стабильного
положения на рынке.
Обсуждение профессиональных вопросов с учредителями и аналитиками;
выбор лучших способов достижения цели.
73
Заключение
В работе по результатам исследования сформулирован ряд выводов и
обобщений, которые позволяют сделать вывод о том, что цель работы
достигнута, задачи решены.
Исследован понятийный аппарат, цели и задачи проведения аудита;
проанализировано нормативно-правовое регулирование аудиторской
деятельности на территории Российской Федерации; выполнено исследование
современных проблем организации аудиторской деятельности в стране.
В настоящее время при поиске эффективного аудитора возникают
проблемы у многих компаний. Помимо случаев, когда регулярный аудит
кадрового делопроизводства является обязательным условием деятельности
организации, фирмы нередко заказывают аудиторские услуги по собственной
инициативе, например, в случае смены руководства, главного бухгалтера и
прочих специфических ситуациях.
Немаловажным также является опыт деятельности аудиторской фирмы на
рынке услуг. Поэтому, прежде чем принимать окончательное решение,
необходимо побывать в офисе потенциального партнера, обратив внимание на
состояние помещений и штат сотрудников. Внешний вид рабочих площадей и
уровень организации деятельности может поведать о многом.
Рекомендации по выбору надежного аудитора можно разделить на
несколько видов: рекомендации нормативного плана, исходящие от
определенных государственных органов; рекомендации, утвержденные
хозяйствующими субъектами
Критерии выбора аудитора: уровень понимания специфики бизнеса;
наличие отраслевой специализации; наличие опыта в отдельных деловых
сферах; качество исполнителей и сплоченность команды специалистов;
гарантии окупаемости затраченных средств; возможность применения методик