65
Работники считают, что распределение вознаграждения при командной
работе должно быть у всех одинаковое, иначе, в чем смысл работы в группе
(отметили 67%) и всем по способностям — кто, сколько наработал, тот столько
и получил (указали 30% участников опроса) (рисунок 22).
Рисунок 22. Распределение вознаграждения при работе в группе
Таким образом, проведенное исследование показало, что большинство
работников ООО «Аэросервис» имеют практический опыт командной работы.
Опрос определил готовность работать в команде. Большинство работников
понимают, что коллективная деятельность облегчает процесс выполнения
поставленных задач, а основная цель создания группы руководителем это то,
что группа сможет получить развитие и в дальнейшем сможет решать самые
сложные задачи в организации.
На этапе 3, после донесения до работников идеи необходимости работы в
команде, необходимо провести работу по формированию команды, для чего
рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг),
направленные на создание коллектива единомышленников, формирование
66
(укрепление) корпоративной культуры магазина.
Создание команды многоступенчатый и продолжительный процесс. На
наш взгляд, тренинги «teambuilding», основанные на активных «играх на
сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования
компании. Основная цель таких мероприятий добиться того, чтобы работники
ООО «Аэросервис» работали не во имя непонятного блага компании, а
понимали, ценили и разделяли ценности своего предприятия, добиваясь, таким
образом, и личных побед.
Кроме того, групповые тренинги помогут руководству выявить и
максимально использовать как сильные, так и слабые стороны всех
сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между
работниками для достижения максимальных результатов совместного труда.
Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь
специалистов. Компания «Бизнес-Класс» проводит тренинги
командообразования. Цели тренинга:
установить, какие факторы необходимо учитывать при создании
команды;
изучить правила создания групповых норм и командного
взаимодействия;
научиться создавать высокоэффективные команды;
научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия
внутри команды;
повысить уровень лояльности к компании;
отработать навыки совместного решения проблем.
Задачи тренинга:
1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества
информационного обмена и использования коллективного интеллекта.
67
Оптимизация межличностных отношений в группе.
3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение
обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
4. Выработка и принятие групповых норм.
5. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка
навыков совместного решения проблем.
Структура программы:
Тема 1. Формирование команды.
Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.
Тема 3. Делегирование полномочий в команде.
Тема 4. Этапы сплочения команды.
Тема 5. Инструменты сплочения команды.
Тренинг рассчитан на количество участников не менее 20 человек.
Стоимость тренинга для ООО «Аэросервис» составит 45 000 руб.
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных
рекомендаций
При расчете экономической эффективности тимбилдинга будем исходить
из того, что его реализация позволит максимально сократить текучесть кадров в
организации. Данные таблицы 7 показывают, что в 2018 г. по причинам теку-
чести с предприятия уволилось 10 работников. Рассчитаем размер экономиче-
ского ущерба от текучести кадров в таблице 16.
Таблица 16.
Исходные данные для расчета экономического ущерба
от текучести кадров
Показатель
2018 год
Комментарий, расчет
Среднедневная выработка одного
работника, тыс. руб.
17,40
Среднегодовая выработка одного
работника —4 366 тыс.руб.; в
2018 г. 251 рабочий день. 4 366
/ 251 = 17,40 тыс.руб.
68
Окончание таблицы 16.
Показатель
2018 год
Комментарий, расчет
Средняя продолжительность пе-
рерыва, вызванного текучестью,
дни
1
Среднестатистический показа-
тель по предприятию: в среднем
вакансия остается незаполнен-
ной в течение одного рабочего
дня.
Число выбывших работников по
причине текучести, чел.
10
По данным таблицы 7
Коэффициент текучести
0,20
По данным таблицы 7
Коэффициент изменения числен-
ности работников в отчетном пе-
риоде
1,00
Расчет по данным таблицы 3:
50/50 = 1,00
Коэффициент снижения произ-
водительности труда перед
увольнением
0,40
По данным исследований в обла-
сти социологии труда
Число дней перед увольнением,
когда наблюдается падение про-
изводительности труда, дни
7
Среднедневная выработка ра-
ботника в период адаптации,
тыс.руб.
8,70
В среднем производительность
труда нового работника в тече-
ние 15 дней составляет 50 % от
производительности труда по-
стоянного работника
Число дней в период адаптации,
дни
15
По данным исследований в обла-
сти социологии труда около 15
дней уходит на адаптацию ра-
ботника
Затраты на набор персонала,
тыс. руб.
1,50
Учтены затраты на объявления в
газетах (на поиск одного работ-
ника)
Экономические потери у нович-
ков, тыс.руб.
40,00
Учтены потери, связанные с пор-
чей инвентаря и материалов
Доля экономических потерь у ра-
ботников, проработавших менее
одного год
0,70
По данным оперативного учета
Проведем экономическую оценку потерь от текучести персонала, исполь-
зуя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведе-
ние трех показателей: среднедневной выработке, приходящейся на одного ра-
ботника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текуче-
стью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
П
пер
= В * Т * Ч
т
, (1)
где П
пер
потери, вызванные перерывами в работе.
69
Всреднедневная выработка на одного работника.
Т средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью.
Ч
т
число выбывших по причине текучести.
П
пер
= 17,40 * 1 * 10 = 174,00 тыс.руб.
2. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих
перед увольнением, то есть стоимость не дополученной выручки. Определяют-
ся как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее
среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших
по причине текучести:
П
пр
= В * К
сп
* Ч
у
, (2)
где П
пр
потери, вызванные снижением производительности труда у ра-
бочих перед увольнением, то есть стоимость недополученного товарооборота;
К
сп
коэффициент снижения производительности труда перед увольнени-
ем.
Ч
у
число дней перед увольнением, когда наблюдается падение произво-
дительности труда.
П
пр
= 17,40 * 0,40 * 7 = 48,72 тыс.руб.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда
вновь принятых работников. Определяются как произведение числа работни-
ков, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей
среднедневной выработки работника в период адаптации, помесячных коэффи-
циентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем
месяце:
П
пр/нов
= (В Ва) * Ч
да
, (3)
где П
пр/нов
потери, вызванные недостаточным уровнем производительно-
сти труда вновь принятых работников.
В
а
среднедневная выработка работника в период адаптации.
Ч
да
число дней адаптации.
П
пр/нов
= (17,406,96) * 15 = 156,60 тыс.руб.
70
4. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.
Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем
числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работ-
ников:
З
н/тек
= З
наб
* Ч
т
, (4)
где З
н/тек
затраты по проведению набора персонала в результате текуче-
сти.
З
наб
затраты на набор персонала.
З
н/тек
= 1,50 * 10 = 15,00 тыс.руб.
5. Потери у вновь поступивших работников. Учтены потери, связанные с
порчей инвентаря и материалов:
П
бн
= 40,00 тыс.руб.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персо-
нала, равна сумме всех частных потерь:
П = П
пер
+ П
пр
+ П
пр/нов
+ З
н/тек
+ П
бн
(5)
П = 174,00 + 48,72 + 156,60 + 15,00 + 40,00 = 434,32тыс.руб.
Планируемая экономия затрат за счет сокращения текучести кадров со-
ставляет 434,32 тыс. руб.
С учетом затрат экономический эффект составит:
434,32 45,00 = 389,32 тыс.руб.
Реализация представленных мероприятий позволит сплотить коллектив
предприятия сформировать команду и будет способствовать реализации идеи
предприятия: «Мыкоманда». Тимбилдинг позволит раскрыть внутренний по-
тенциал каждого работника, следовательно, позволит выделить лидеров в
группе, а также дать оценку способности каждого отдельного работника идти
на контакт и договариваться друг с другом ради достижения поставленной за-
дачи.
В целях сплочения коллектива, развития персонала, формирования ко-
манды и повышения эффективности работы ООО «Аэросервис» рекомендова-
71
но:
1. Проведение общего собрания членов коллектива с целью доведения до
сознания работников идеи «Мыкоманда». Работник должен осознать, что он
— командный игрок, а значит, должен эффективно и уважительно взаимодей-
ствовать с другими членами коллектива с целью выполнения и перевыполне-
ния плана; участвовать во всех программах обучения, эффективно применять
знания в работе. У работников должно сложиться понимание преимущества
командной работы.
2. Проведение командообразующих тренингов, направленных на создание
коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры
предприятия. Тренинги «teambuilding», основанные на активных «играх на
сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования
предприятия. Основная цель таких мероприятий — добиться того, чтобы
работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали,
ценили и разделяли ценности своего предприятия, добиваясь, таким образом, и
личных побед.
Экономический эффект от внедрения мероприятий 389,32 тыс.руб.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тимбилдинг это мероприятия, направленные на создание определенной
атмосферы в коллективе, которая будет способствовать достижению общих це-
лей и сплочению персонала. Среди наиболее распространенных форм тимбил-
динга выделяют: командные спортивные игры и мероприятия; мероприятия
творческого характера; активные тренинги, ориентированные на взаимодей-
ствие в команде.
Тимбилдинг как проект имеет две стадии. Первая создание коллектива
при открытии организации. Вторая ежедневная работа по поддержанию «ко-
мандного духа»,укреплению взаимоотношений и смягчению конфликтных си-
туаций.
Тимбилдинг является хорошим способом повышения общей эффективно-
сти работы персонала организации за счет комплексного влияния различных
факторов: повышения уровня доверия в коллективе, сплочения разных людей в
единую команду с настоящим лидером.
Возникает новый тип отношений внутри коллектива, который основан на
глубоком принятии и понимании друг друга, что повышает личную ответствен-
ность членов коллектива за достижение общей цели. Уменьшается уровень
конфликтности, увеличивается конструктивность работников и творческая ак-
тивность коллектива, что создает возможности для личностного развития каж-
дого участника команды.
Однако для достижения всех поставленных целей надо учитывать все
возможные риски и особенности тимбилдинга, не применяя его бездумно.
Ошибки в организации и проведении тимбилдинга могут повлечь за собой не
только потерю материальных средств, потраченных впустую, но и результат,
противоположный поставленным целям: увеличение конфликтности внутри
коллектива.
73
ООО «Аэросервис» коммерческое предприятие, основным видом дея-
тельности которого является производство промышленного холодильного и
вентиляционного оборудования.
Проведенный так анализ выявил ростонирост эффективности еще работы предприятия для в
2018 раз г., о чем за свидетельствует увеличение прибыли от со продаж и он рентабельно-
сти продаж.
Среднегодовая где численность персонала со предприятия составляет да на конец да
2018 г. 50где чел. За 2016-2018но гг. численность персонала но возросла на из 6,38 %. На там
предприятии высока бы текучесть кадров из по данным под 2018 г. она под составила 20что %.
Работники с со высшим образованием при составляют 19,1%, со до средним специ-
альным уже образованием 57,2%, доля но работников со тот средним образованием во со-
ставляет 23,8%. Основными два целями развития ы персонала в быООО «Аэросер-
вис»быявляются:
1) систематическое обновление вы знаний сотрудников, то заесть непрерывное
повышение профессионального это мастерства;
2) повышение профессионального ты рейтинга сотрудников уже внутри пред-
приятия он и на за рынке труда.
На ну предприятии применяются,тыкак внешние там формы обучения за (лекции,
тренинги), так и где внутренние (инструктажи, наставничество, делегирование это
полномочий).
Основными конкурентами ООО «Аэросервис» являются компании ООО
«Альянс» и ООО «Техносиб». ООО «Аэросервис» находится на 3 месте по
уровню конкурентоспособности среди исследуемых компаний. В ходе проведе-
ния анализа конкурентоспособности ООО «Аэросервис» были выявлены как
преимущества, так и недостатки предприятия, которые следует устранить. Пре-
имущества ООО «Аэросервис»: устойчивое финансовое состояние. Недостатки
ООО «Аэросервис»: уровень цен выше, чем у конкурентов; уровень обслужи-
вания клиентов уступает конкурентам.
Проведенное исследование за позволило выделить из ряд проблем раз в организа-
циино процесса развитияты персонала в вы ООО «Аэросервис»:
74
1) по во итогам аттестации да 2018 г. 3 мы работника, или 6там % от общей тот численно-
сти персонала там не прошли так аттестацию с за первого раза;
2) в 2018 г. затраты на обучение персонала не окупились;
3) работники достаточно низко оценивают возможности своего
карьерного роста.
В целях сплочения коллектива, развития персонала, формирования ко-
манды и повышения эффективности работы ООО «Аэросервис» предлагается:
1. Проведение общего собрания членов коллектива с целью доведения до
сознания работников идеи «Мыкоманда». Работник должен осознать, что он
командный игрок, а значит, должен эффективно и уважительно взаимодей-
ствовать с другими членами коллектива с целью выполнения и перевыполне-
ния плана; участвовать во всех программах обучения, эффективно применять
знания в работе. У работников должно сложиться понимание преимущества
командной работы.
2. Проведение командообразующих тренингов, направленных на создание
коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры
предприятия. Тренинги «teambuilding», основанные на активных «играх на
сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования
предприятия.
Основная цель таких мероприятий добиться того, чтобы работники
трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и
разделяли ценности своего предприятия, добиваясь, таким образом, и личных
побед. Экономический эффект от внедрения мероприятий 389,32 тыс.руб.