45
ботников по в 2018ли г. составили 127,54ну тыс. руб., что вышеуже показателя 2017же г. на
23,23чем %. Рост затрат еще имеет место еще как по от основным рабочим, так и во по руково-
дителям.
Таблица чем 10.
Затраты на да повышение квалификации что кадров, повысивших
квалификацию бы за 2016-2018же гг.
Показатель
2016г.
2017г.
2018г.
Темп роста,
2018 г. к
2017г., %
Основные при рабочие
Затраты дона адаптационные там програм-
мы, тыс. руб.
37,80
51,20
63,00
123,05
в расчете ну на одного там чел., тыс. руб.
5,40
6,40
7,00
109,38
Затраты на два обучение на так лекциях, се-
минарах, тыс. руб.
5,10
6,60
10,40
157,58
в расчете изна одного бы чел., тыс. руб.
5,10
6,60
10,40
157,58
Затраты на это обучение на там тренингах,
тыс. руб.
22,00
30,00
37,14
123,80
В расчете где на одного как работника, тыс.
руб.
5,50
6,00
6,19
103,17
Руководители
Затраты бы на обучение он на семинарах,
тыс. руб.
8,15
9,50
10,00
105,26
в из расчете на ну одного чел., тыс. руб.
8,15
9,50
10,00
105,26
Затраты зана обучение ты на тренингах,
тыс. руб.
6,11
6,20
7,00
112,90
В сам расчете на это одного работника, тыс.
руб.
6,11
6,20
7,00
112,90
Всего от затрат на повышение квалифи-
кации ты персонала, тыс. руб.
79,16
103,50
127,54
123,23
По раз руководителям отмечается без рост затрат уже на обучение да на семинарах он на
5,26ну % по сравнению бы с 2017два г., на тренингах они на 12,90 два %. По основным рабо-
чим имеет место во рост затрат до на адаптационные же программы на вы 23,05 %, на же обу-
чение на раз лекциях и где семинарах на где57,58 %, на да обучение на во тренингах на два 23,80
%.
Для оценки там эффективности обучения да персонала проведем это расчет значе-
ния напоказателя «возврат еще на инвестиции» (таблица 11).
46
Таблица со 11.
Оценка эффективности е обучения персонала сам
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Изменение 2018/2017 гг.
Абс.
%
Изменение прибыли,
тыс. руб.
313
105
-370
-475
-452,38
Затраты изна обучение сам
персонала, тыс. руб.
100,5
103,5
127,5
24,04
23,23
ROI
3,11
1,01
-2,9
1,10
—
По раз данным таблицы по 11 видно, что уже в 2017ли г. возврат надля инвестиции соста-
вил 1,01де 1,01, то есть ни на каждый для рубль, вложенный в во обучение персонала, предпри-
ятие ну получило 1,01ли руб. прибыли. В 2018кто г. затраты на по обучение персонала под со-
ставили 127,54два тыс.руб., что на до 23,23 % вышебез показателя 2017два г. Однако, дея-
тельность предприятия убыточная. Таким образом, затраты вот в персонал не ы
окупились.
Для оценки возможностей профессионального роста проведен
выборочный опрос персонала. По данным таблицы 12 видно, что работники
достаточно низко оценивают возможности своего карьерного роста, несмотря
на то, что все они вполне информированы об этих возможностях.
Таблица 12.
Результаты исследования возможностей профессионального роста
Оцените, пожалуйста, возмож-
ность карьерного роста
в компании
1
2
3
4
5
Я соглашусь с любым назначением,
лишь бы остаться работать в этой
компании
5 работ-
ников
(100 %)
Лучшие работники всегда отмечаются
и имеют перспективы дальнейшего
роста
5 работ-
ников
(100 %)
Меня устраивает то, как складывает-
ся моя карьера
4 работ-
ника
(80%)
1 ра-
ботник
(20 %)
Я информирован о перспективах мое-
го дальнейшего роста (включая обу-
чение)
5 работ-
ников
(100 %)
Большая часть работников оценивают то, как складывается их карьера
лишь оценкой «удовлетворительно». Работники не считают, что лучшие
работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста. Это
47
негативным образом отражается на лояльности персонала, о чем
свидетельствуют ответы на первый вопрос анкеты («Я соглашусь с любым
назначением, лишь бы остаться работать в этой компании»).
Проведенный анализ показал, что в ООО «Аэросервис» численность пер-
сонала возрастает. Однако, на там предприятии высока текучесть кадров из по дан-
ным под 2018 г. она под составила 20что %.
Важнейшая задача предприятия в целях обеспечения его конкурентоспо-
собности – высококвалифицированный персонал. В целях повышения квалифи-
кации и развития работников на ну предприятии применяются,ты как внешние там фор-
мы обучения за (лекции, тренинги), так и где внутренние (инструктажи, наставниче-
ство, делегирование это полномочий). Однако, несмотря на это, проведенное ис-
следование за позволило выделить из ряд проблем раз в организациино процесса развитияты-
персонала в вы ООО «Аэросервис»: по воитогам аттестации да 2018 г. 3 мы работника,
или 6там % от общей тот численности персонала там не прошли так аттестацию с за первого ра-
за; в 2018 г. затраты на обучение персонала не окупились; работники достаточ-
но низко оценивают возможности своего развития и карьерного роста.
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
Дадим оценку конкурентоспособности предприятия. Основными конку-
рентами ООО «Аэросервис» являются ООО «Альянс» и ООО «Техносиб». ООО
«Альянс» - коммерческое предприятие, занимающееся производством систем
вентиляции и кондиционирования с 2006 г. Предприятие имеет постоянных за-
казчиков и достаточно успешно на рынке. ООО «Техносиб» производит холо-
дильное и вентиляционное оборудование. Функционирует с 2001 г. и имеет по-
стоянные государственные заказы.
Для определения весовых коэффициентов факторов конкурентоспособно-
сти необходимо каждому показателю присвоить ранг в соответствии с его зна-
чимостью. Результаты ранжирования представлены в 3 колонке таблицы 13.
48
Sn= (1 + 5) * 5 : 2 = 15.
Удельный вес показателей: = (5 – 2 + 1) : 15 = 0,267.
Аналогично рассчитаем остальные показатели (таблица 13).
Таблица 13.
Рейтинговая оценка показателей конкурентоспособности
ООО «Аэросервис»
№
Показатели
Rn
i
ООО
«Аэросервис»
ООО
«Альянс»
ООО «Тех-
носиб»
i
i*i
i
i*i
i
i*i
1
Техническийуро-
вень продукции
2
0,267
3
0,801
4
1,068
3
0,801
2
Количество клиен-
тов, в том числе
корпоративных
1
0,333
2
0,666
4
1,332
3
0,999
3
Уровень цен на
продукцию (с уче-
том программ ло-
яльности)
4
0,133
1
0,133
2
0,266
3
0,399
4
Ассортимент про-
дукции
5
0,067
2
0,134
2
0,134
4
0,268
5
Выручка
3
0,2
4
0,8
3
0,6
3
0,6
Итоговый балл
1
2,534
3,4
3,067
Для анализа конкурентоспособности были выбраны показатели: техниче-
ский уровень продукции; количество клиентов, в том числе корпоративных;
уровень цен на продукцию (с учетом программ лояльности); ассортимент про-
дукции; выручка.
Уровни конкурентоспособности предприятий:
К (ООО «Аэросервис») = 0,801 + 0,666 + 0,133 + 0,134 + 0,8 = 2,534;
К (ООО «Альянс») = 1,068 + 1,322 + 0,266 + 0,134 + 0,6 = 3,400;
К (ООО «Техносиб») = 0,801 + 0,999 + 0,399 + 0,268 + 0,6 = 3,067.
Таким образом, ООО «Альянс» и ООО «Техносиб» имеют
предпочтительные шансы на рынке. В то же время относительное равенство
уровней конкурентоспособности предвещает обострение конкурентной борьбы
между ними.
Анализ конкурентоспособности ООО «Аэросервис» методом рейтинго-
вой оценки показал, что среди предприятий-конкурентов ООО «Аэросер-
вис»занимает последнее место.
49
Рисунок 5. Рейтинговые оценки показателей конкурентоспособно-
сти предприятий-конкурентов
Преимущества ООО «Аэросервис» - финансовое состояние. Преимуще-
ства ООО «Альянс» - ассортимент продукции, уровень цен. Преимущества
ООО «Техносиб» - технический уровень продукциии объем заказов.
ООО «Аэросервис» следует уделить внимание таким показателям как: ас-
сортимент продукции, уровень цен, технический уровень продукции.
Для составления рейтинга потребительских предпочтений на рынке холо-
дильного и вентиляционного оборудования использованы следующие оценки:
уровень цен; качество обслуживания, выгодное расположение; известность
компании; информирование клиентов (офис, сайт). Наибольший вес (значи-
мость) имеют факторы: уровень цен, качество обслуживания.
Проведен опрос клиентов оцениваемых компаний-конкурентов с целью
изучения их мнений о реализации факторов конкурентоспособности. Получен-
ные данные были обработаны и откорректированы с помощью весовых коэф-
50
фициентов. В результате были получены интегральные оценки привлекатель-
ности для потребителей каждого из конкурентов (таблица 14).
Таблица 14.
Определение уровня потребительских оценок компаний-
конкурентов
Фактор
Вес
ООО «Аэро-
сервис»
ООО «Аль-
янс»
ООО «Тех-
носиб»
i, %
i*i
i, %
i*i
i, %
i*i
Уровень цен
0,34
26
0,088
39
0,133
35
0,119
Качество обслуживания
0,25
27
0,068
32
0,08
41
0,103
Месторасположение предприятия
0,21
32
0,067
49
0,103
19
0,040
Известность компании
0,18
18
0,032
37
0,067
45
0,081
Информирование клиентов
(офис, сайт)
0,02
34
0,007
42
0,008
24
0,005
Сумма
1
0,262
0,391
0,347
Поi
26,2
39,1
34,7
Уровень конкурентоспособности ООО «Аэросервис» составляет 26,2;
ООО «Альянс» - 39,1; ООО «Техносиб»- 34,7. По уровню конкурентоспособно-
сти ООО «Аэросервис» находится на 3 месте среди исследуемых предприятий-
конкурентов.
Наглядно уровень потребительских оценок компаний-конкурентов пред-
ставлен на рис. 6.
Рисунок 6. Уровень потребительских оценок предприятий-
конкурентов
51
На основании полученных данных построена сводная таблица конкурен-
тоспособности компаний (таблица 15).
Таблица 15.
Уровень конкурентоспособности компаний-конкурентов
Конкуренты
Уровень
СФУ, %
Уровень потре-
бительских оце-
нок
Конкурентоспособ-
ность
Место
ООО «Аэросервис»
23
26,2
41,0
3
ООО «Альянс»
24
39,1
52,5
1
ООО «Техносиб»
32
34,7
48,2
2
По данным сводной таблицы 15 видно, что ООО «Аэросервис» находится
на третьем месте по уровню конкурентоспособности среди исследуемых пред-
приятий-конкурентов. Расчетные показатели таблицы 15 являются основными
для построения карты конкуренции, на которой можно выделить типовые стра-
тегические положения фирмы (рисунок 7).
25 50
Уровень потребительских оценок
Рисунок 7. Конкурентная карта рынка
Построенная карта конкуренции позволяет относительно верно опреде-
лить соотношение сил на рынке и выявить задачи по позиционированию ком-
пании на определенном участке матрицы; определить текущих и перспектив-
КС ООО «Аэросервис»
КС ООО «Альянс»
КС ООО «Техносиб»
52
ных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции.
Границы осей карты равны 50% - это крайняя точка, где возможно одно-
временное присутствие нескольких компаний-конкурентов. Поле карты можно
условно разделить на четыре области, каждая из которых обладает характер-
ными особенностями.
Выбранные для анализа компании находятся преимущественно в области
«Олимп». Это означает, что данные компании обладают наибольшей рыночной
долей в отрасли и являются лидерами в сфере ценовой политики, разработке
новых продуктов. Но тем не менее ООО «Аэросервис» занимает самую низкую
нишу в данной области. Для поддержания позиции в области «Олимп» ООО
«Аэросервис» нужно действовать на трех фронтах: стараться расширить рынок,
стремиться увеличить свою рыночную долю, постоянно оборонять свой бизнес
от посягательств компаний-конкурентов.
Проведенное во второй главе исследование позволяет сделать следующие
выводы.
ООО «Аэросервис» коммерческое предприятие, основным видом дея-
тельности которого является производство промышленного холодильного и
вентиляционного оборудования.
Проведенный так анализ выявил ростонирост эффективности еще работы предприятия дляв
2018раз г., о чем за свидетельствует увеличение прибыли от со продаж и он рентабельности
продаж.
Среднегодовая где численность персонала со предприятия составляет да на конец да
2018 г. 50 где чел. За 2016-2018но гг. численность персонала но возросла на из 6,38 %. На там
предприятии высока бы текучесть кадров из по данным под 2018 г. она под составила 20что %.
Работники с со высшим образованием при составляют 19,1%, со до средним специ-
альным уже образованием 57,2%, доля но работников со тот средним образованием во со-
ставляет 23,8%. Основными два целями развития ы персонала в быООО «Аэросервис»
быявляются:
1) систематическое обновление вы знаний сотрудников, то заесть непрерывное
повышение профессионального это мастерства;
53
2) повышение профессионального ты рейтинга сотрудников уже внутри пред-
приятия он и на за рынке труда.
На ну предприятии применяются,тыкак внешние там формы обучения за (лекции,
тренинги), так и где внутренние (инструктажи, наставничество, делегирование это
полномочий).
Проведенное исследование позволило выделить ряд проблем в организа-
ции процесса развития персонала в вы ООО «Аэросервис»:
по воитогам аттестации да 2018 г. 3 мы работника, или 6там % от общей тот численно-
сти персонала там не прошли так аттестацию с запервого раза;
в 2018 г. затраты на обучение персонала не окупились;
работники достаточно низко оценивают возможности своего
карьерного роста.
Основными конкурентами ООО «Аэросервис» являются компании ООО
«Альянс»и ООО «Техносиб». ООО «Аэросервис» находится на 3 месте по
уровню конкурентоспособности среди исследуемых компаний.В ходе проведе-
ния анализа конкурентоспособности ООО «Аэросервис» были выявлены как
преимущества, так и недостатки предприятия, которые следует устранить. Пре-
имущества ООО «Аэросервис»: устойчивое финансовое состояние. Недостатки
ООО «Аэросервис»: уровень цен выше, чем у конкурентов; уровень обслужи-
вания клиентов уступает конкурентам.
54
Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности
ООО «Аэросервис» на основе применения тимбилдинга
3.1 Рекомендации по подготовке и проведению тимбилдинга на
предприятии
Работа по управления персоналом ООО «Аэросервис» должна быть
построена таким образом, чтобы у работников возникло желание работать за
идею, которую нужно вложить им в голову, показав их уникальность и
значимость, и параллельно создать атмосферу комфортности, не забывая о
главной цели увеличение прибыли.
Проведенное исследование позволяет определить следующий алгоритм
развития персонала ООО «Аэросервис»:
Этап 1. Проведение собрания работников с целью донесения до них идеи
«Мы команда».
Этап 2. Оценка готовности работников предприятия работать в команде.
Этап 3. Проведение тренингов, направленных на командообразование.
Рассмотрим содержание каждого этапа.
На этапе 1 директор проводит общее собрание членов коллектива. Цель
собрания довести до сознания работников предприятия идею «Мы
команды». Работник должен осознать, что он командный игрок, а значит,
должен эффективно и уважительно взаимодействовать с другими членами
коллектива с целью выполнения и перевыполнения плана; участвовать во всех
программах обучения, эффективно применять знания в работе. У работников
должно сложиться понимание преимущества командной работы.
На этапе 2 было проведено социологическое исследование работников в
форме письменного опроса на предмет группового взаимодействия и
практического опыта командной работы.
Рассмотрим основные итоги опроса.
1. Готовность работать в команде.