4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И
ПРОВЕДЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА
8
1.1.
Понятие и виды тимбилдинга 8
1.2.
Методы подготовки и проведения тимбилдинга в организации 18
1.3.
Раскрытие ресурсов личности и организации как результат
применения тимбилдинга 24
ГЛАВА 2. РАСКРЫТИЕ РЕСУРСОВ ЛИЧНОСТИ И
ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВСЕСЛАВА»
28
2.1.
Краткая характеристика организации и анализ человеческих
ресурсов 28
2.2.
Анализ осуществления управления персоналом в ООО
«Всеслава» 42
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ И
ПРОВЕДЕНИЮ ТИМБИЛДИНГА
48
3.1.
Обоснование проведения тимбилдинга в ООО «Всеслава» 48
3.2.
Расчет эффективности проведения тимбилдинга в ООО
«Всеслава» 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
64
5
ВВЕДЕНИЕ
Тимбилдинг возник в России в конце 1990-х гг. Он пришел вместе с
другими модными западными управленческими новинками и управленческой
терминологией. Абсолютно будничные на сегодняшний день слова
«маркетинг», «менеджмент», «менеджер» были первыми перелетными
птицами этой эпохи, а термин «тимбилдинг» появился в России вместе со
второй волной, включающей в себя «тренинги», «бенефиты», «бонусы»,
«дивизионы», «грейды», «эвен-ты» и «корпоративы».
Корпоративный тимбилдинг пришел в Россию как событие, на-
правленное в первую очередь на сплочение персонала компании и
построение эффективной команды, как одна из важнейших технологий по
раскрытию ресурсов сотрудников и организации.
Благодаря широкому спектру возможностей и инструментов,
использующихся в экстрим-тимбилдинге, он позволяет решить большое
число различных вопросов менеджмента и управления персоналом. Столь
редкое сочетание одновременного психологического, физического,
эмоционального и интеллектуального воздействия на участника создает
комплексность воздействия и многократно повышает эффективность
результата тимбилдинга.
Однако мир тимбилдинга был бы слишком простым и захватывающим,
необычайно эффективным и четким, если бы так могло быть в реальном
бизнесе. Если бы тимбилдинги заказывались компаниями только как
технология по раскрытию ресурсов сотрудников и организации, наиболее
важные и востребованные для бизнеса моменты. Однако тимбилдинги
заказываются и по многим альтернативным причинам, что губительно
сказывается на результате проекта.
Как известно, сплоченный и дружный коллектив намного качественнее
и быстрее выполняет любую необходимую работу. Для того чтобы коллектив
стал командой необходимо проводить различные корпоративные
6
мероприятия направленные не только на сплочение сотрудников, но и
создание благоприятного социально-психологического климата внутри
организации. Именно поэтому в последнее время руководство различных
компаний активно инвестирует свободные средства в тимбилдинг.
Основной идеей тимбилдинга является раскрытие ресурсов
сотрудников и организации, повышение уровня взаимодействия между
работниками организации для увеличения эффективности командной работы
путем совместного решения задач и преодоления трудностей.
Тимбилдинг является одним из инструментов менеджмента и
осуществляется при помощи методов практической психологии, которые
активизируют умственную и физическую деятельность сотрудников.
Задания, выполняющиеся при проведении тимбилдинга, помогают
сотрудникам раскрыть скрытый потенциал, обрести уверенность в себе и
своих силах, повысить самооценку и перешагнуть через собственные страхи.
По мимо этого тимбилдинг используется для того, чтобы помочь новому
сотруднику как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе, а так же
для выявления и разрешения внутренних конфликтов и проблем сотрудников
организации.
Все выше изложенное подтверждает актуальность выбранной темы
выпускной квалификационной работы.
Целью работы является разработка рекомендаций по подготовке и
проведению тимбилдинга в организации.
Задачи выпускной квалификационной работы:
- исследование теоретических основ подготовки и проведения
тимбилдинга в организации;
- анализ и раскрытие ресурсов сотрудников и организации;
- разработка рекомендаций по подготовке и проведению тимбилдинга в
организации.
Объектом исследования является организация ООО «Всеслава».
7
Предметом исследования является тимбилдинг как технология
раскрытия ресурсов сотрудников и организации.
Теоретической базой настоящей работы являются труды российских и
зарубежных ученых по проблемам в области маркетинга, связей с
общественностью и специальных мероприятий.
Эмпирической базой выпускной квалификационной работы являются
данные, полученные в результате проведенных автором исследований.
В данной выпускной квалификационной работе использовались
общенаучные методы синтеза и анализа, дедукции и индукции, а также
методы включенного наблюдения, анализа документов, экспертного
интервью и опроса.
В соответствии с поставленными целями и задачами дипломная работа
состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой
литературы.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И
ПРОВЕДЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА
1.1 Понятие и виды тимбилдинга
Руководители и HR-менеджеры постоянно ломают голову над тем, как
сделать из сотрудников эффективно работающий коллектив, порой
привлекая для этого даже сторонних консультантов. Хотя, чтобы в
организации была команда, нужно всего ничего - желание и знания о том, как
создать условия, чтобы ее сформировать.
В середине-конце девяностых годов умы начинающих специалистов-
управленцев очаровала западная управленческая терминология. Тогда
появились такие названия, как HR, CEO, тимбилдинг, KPI и т.д., которыми
мы и пользуемся по сей день в офисной обиходной речи.
В какой-то момент среди менеджеров стал популярен термин
"формирование команды". Западные гуру менеджмента учили нас, что без
команды никуда, что, для того чтобы людям было интересно работать
вместе, надо проводить веревочные курсы, выезды на природу и прочие
корпоративные мероприятия.
Примерно 30-40 лет назад успешные менеджеры и руководители
предприятий впервые начали задумываться не только о производительности
труда и отчетных цифрах, но и о факторах, которые влияют на успех
компании.
В частности, американский ученый Элтон Мэйо, известный своими
трудами по психологии и социологии, провел ряд исследований и выяснил,
что для процветания бизнеса необходимо не только иметь четко
поставленные задачи, но и выстроить сплоченную команду с общей
мотивацией и желанием развиваться.
Так родилась система упражнений и игр, направленная на создание
благоприятного микроклимата внутри коллектива, которая получила
название тимбилдинг.
9
Рисунок 1 – Базовая основа тимбилдинга
Использование командного духа помогает достичь следующих целей:
1. Позволяет участникам усвоить информацию и проверить ее на
собственном опыте.
10
2. «Разогревает» участников группы, активизирует их творческую
активность, настраивает на «включенность» в происходящее.
3. Помогает отработать полученные навыки в практической
деятельности.
4. Создает в группе веселую и доброжелательную атмосферу.
Организационные консультанты (часто из бывших преподавателей
психологии) стали устраивать групповые сессии с сотрудниками, на которых
все знакомились, рассказывали о своих хобби, личной жизни и выполняли
незамысловатые упражнения вроде "угадай, кто здесь", когда в куче детских
черно-белых фотографий нужно было отыскать своих коллег по работе. А
иногда тренеры-консультанты призывали делиться своими чувствами и
рассказывать о собственных потребностях.
В общем, много чего происходило в сфере "коллективного
менеджмента". Да и сейчас происходит. У руководителей и собственников
есть объяснимое стремление сделать так, чтобы "люди получали меньше, но
работали больше". Что и эксплуатируют многочисленные тренеры и
консультанты, обещающие, что после тренинга/сессии и т.д. сотрудники
перестанут лениться, будут активными и заинтересованными, а прибыль
"попрет".
Тимбилдинг способен причинить вред
Отметим, что "игрища" на природе и физические упражнения имеют
мало общего с реальной командной работой. От подобных действий, кстати,
бывает обратный эффект. К примеру, безобидные психологические тренинги
могут обернуться распадом целого подразделения.
Пример 1. Небольшая торговая компания (мелкий и средний опт)
создавалась, как это часто бывает, группой энтузиастов. Менеджеры также
набирались "по знакомствам". Все друг друга хорошо знали, и атмосфера
была рабочей, хотя и достаточно неформальной. Общение в основном было
на "ты", да и средний возраст сотрудников не превышал 32 лет. В какой-то
момент руководители-собственники (их было двое) решили, что бизнес
11
развивается не так быстро, как хотелось бы. А чтобы он не просто шел
быстрее, но двигался гигантскими скачками, нужна командная работа.
Таково было их заключение.
Изучив имеющиеся на рынке консалтинговых услуг предложения, они
выбрали тренера по формированию команды. К чести этой женщины, она
заранее предупредила, что "эффект может быть неожиданным", что бывали
случаи, когда даже целые организации закрывались. Но наших менеджеров-
собственников это не остановило и даже раззадорило. Они восприняли слова
тренера, с одной стороны, как вызов, а с другой - как желание тренера
"набить себе цену".
Тренинг проходил в течение трех дней, в нем участвовали все
работники. Много времени было отведено лидерской функции и тому, как
должен себя вести лидер. Упражнения на групповую динамику помогали
осознать, кто какие роли выполняет, кто противодействует лидерам, кто
"самое слабое звено", т.е. "тянет всех назад", "путает карты".
Тренинг, к примеру, обнаружил, что сотрудники совершенно не умели
и не хотели работать вместе, находясь в постоянной конкурентной борьбе, и
предпочитали общаться не в деловой плоскости, а скорее упражнялись в
удовлетворении личных амбиций и ущемлении интересов коллег.
Оказалось также, что руководители-владельцы предприятия часто не
давали своим сотрудникам работать. Что наиболее талантливого менеджера
все время "затирали" и не позволяли расти, а он давал ценные советы и
обладал недюжинным лидерским потенциалом. Самое главное - он умел
влиять на людей, обладал харизмой и прочими полезными способностями и
навыками.
Сам ход тренинга постепенно начал строиться вокруг этого
"самородка": он участвовал в упражнениях, оттачивал свои блестящие и
необходимые навыки, а другие постепенно "увядали". Порой тренер их
"подбадривала", произнося что-то на тему "естественного лидерского отбора"
12
и что "те, кто организует саботаж, должны сделать выбор: уходить или
оставаться с лидером".
Руководители-владельцы сначала не воспринимали всерьез все
происходящее. Ведь это игра, все понарошку: сейчас поиграем, а с
понедельника начнем работать как работали. Но потом стали чувствовать
себя как-то неуютно, когда обнаружилось, что они не совсем компетентны.
Да и внимание сотрудников приковалось к "самородку" и бизнес-тренеру.
Большую часть тренинга собственники просидели молча.
После занятий, как и следовало ожидать, компания прекратила свое
существование. "Самородок" открыл свою фирму аналогичного направления,
и к нему перешли все остальные сотрудники.
Бывшим хозяевам пришлось искать работу и трудиться в качестве
наемных работников. "Самородок" некоторое время управлял собственной
фирмой, затем сократил ее до трех сотрудников (раньше там трудилось два
десятка), потому что стало сложнее работать - появилась компания-
конкурент, которая не дала развиваться. Он занял небольшую нишу на
рынке, позволяющую сохранить его маленький бизнес, но не
гарантирующую никаких перспектив.
Вышеприведенный пример показывает, что подход к различным
экспериментам с коллективом должен быть очень аккуратным и
взвешенным.
А уж если речь идет о проведении командного мероприятия, тут
следует как тщательно спланировать содержание самого тренинга, так и
исследовать личность тренера.
Обязательно нужно учесть все нюансы. Тренер во время проведения
тренинга, как правило, пользуется у группы большим авторитетом, критика к
его высказываниям снижается, и то, что он говорит, воспринимается как
самое верное и единственно правильное.
Если анализировать рассмотренный случай, здесь имели место скрытая
критика и целенаправленное снижение авторитета руководителей. Да, они не
13
очень хорошо умели общаться, да, они не всегда правильно формулировали
задачи и, возможно, не обладали достаточной харизмой. Это обнажилось во
время тренинга.
Но самые главные преимущества руководителей: исключительные
деловые связи, знание регионального и федерального рынка, прочные
личные знакомства с административными структурами, знание
законодательства - на тренинге оценены не были! То есть то, благодаря чему
был создан бизнес, оказалось обесцененным в глазах коллектива, хотя и не
по злому умыслу тренера.
Этим же объясняется и недолгий успех наиболее "успешного" на
тренинге сотрудника.
Рисунок 2 – Отношение российских сотрудников к тимбилдингу
Веселье или реальная командная работа?
Так ли уж необходимы тимбилдинги, тренинги формирования команд и
прочие специальные мероприятия?
Все зависит от того, какую задачу преследуют руководство и HR-
служба предприятия.