65
отношению к
работнику, так как
связаны с его
индивидуальными
личными
потребностями, не
только
возникающими в
трудовом процессе,
но и охватывающими
другие области и
стороны
жизнедеятельности
человека.
В основном влияют
на трудовое
поведение
косвенным
(опосредованным)
образом
отношения, выстраиваемые личностью
вокруг себя. Носят ситуационный
характер и могут включать ценности
организационные, морально-
этические, социальные,а также
личностные ценности, на основе
которых строится самооценка личности
б) Личные цели, которые человек
ставит перед собой как добровольно,
так и под влиянием обстоятельств и
которые касаются разных сфер жизни
человека, например цели карьерного
роста, самореализации, социального
статуса, социальной направленности
в) Индивидуальные особенности
личности — толерантность или
непримиримость, универсальность или
специализация, ориентация на
сотрудничество или индивидуализм,
которые прямо влияют на
формирование мотивов
г) Настроения работника,
определяющие его трудовой настрой и
активность
д) Трудоспособность
е) Изменение приоритетов и система
потребностей
ж) Психическое и физическое
состояние личности
Профессио-
нальной
деятельности
Могут быть как
внутренними, так и
внешними по
отношению к работнику
и представляют собой
компоненты труда и
профессионального
развития работника,
влияющие на
мотивацию
а) Профессиональная
компетентность работника, его
положение и статус в
профессиональном сообществе
б) Профессиональная
активность работника и его
нацеленность на
профессиональную
мобильность и развитие, а
также развивающий компонент
труда, подразумевающий
наличие в организации
возможностей для
самореализации и
профессионального роста
в) Творческий компонент труда,
стимулирующий
профессиональное развитие и
мобилизацию способностей
работника
г) Состязательный компонент в
процессе групповой работы,
66
когда работник может
продемонстрировать свои
исключительные способности и
получает удовольствие от
командной работы, особенно
если между командами
(группами) организуется
своеобразное соревнование
д) Исследовательский
компонент — актуален в
условиях ограниченности
творческого компонента, так
как дает возможность
приложения интеллектуальных
усилий работника
Групповые
Являются внешними
по отношению к
работнику и
внутренними с точки
зрения организации и
включают свойства и
характеристики тех
формальных и
неформальных групп в
организации, в которые
включен работник в
своей трудовой
деятельности, а также
влияние на работника
групповой мотивации
а) Отношения с первичной
группой: технологические,
способствующие сплочению
группы через разделение и
кооперацию трудовых
процессов; отношения
совместности, связанные с
общим рабочим пространством;
иерархические, связанные с
отношениями внутри
неформальных групп
б) Нравственное влияние
группы — распространение
внутри коллектива морально-
этических установок и
формирование модели
корпоративного
организационного поведения
в) Индивидуальное влияние
группы — мотивирующая
составляющая, заключающаяся
в подражании авторитетным
членам группы, стилю их
поведения и труда
г) Организационно-трудовое
влияние группы,
проявляющееся через
определенную организацию
труда и отдыха, рабочих мест и
мотивирующее на
положительный настрой
работника к трудовой
деятельности и повышение
качества труда
д) Социально-психологическое
влияние группы,
заключающееся в установлении
определенных отношений
внутри группы, морально-
67
психологического климата, что
стимулирует адекватное
поведение работника
Организацион-
но-управлен-
ческие
Относятся к
категории
внутриорганизационных
факторов, связанных с
построением
организационной
структуры управления,
формированием
определенной
организационной
среды. Данная группа
факторов
регламентирует
поведение работника,
ориентируя их на
требуемый порядок
Включают характеристики,
связанные с:
а) системой управления в
целом — особенности
построения и
функционирования
организационной структуры,
подходы к принятию решений,
степень применения
партисипативных структур в
управлении организацией,
участие работников в
управлении и стимулирование
этого процесса, построение
системы контроля,
используемые подходы к
управлению персоналом,
организационная культура и
др.
б) с субъектом управления,
влияние которого на персонал
вызывает ответную реакцию, в
связи с чем эти эффекты
влияния можно использовать
для эффективного управления
мотивацией персонала
Экономические
Включают внутренние
с точки зрения
организации факторы,
которые в довольно
сильной мере влияют
на динамику
мотивационного
процесса
Изменение политики оплаты
труда и стимулирования (в
частности, премирования) в
организации в связи с ее
развитием, изменением
политики маркетинга,
экономической политики, что
приводит к изменению размера
материального вознаграждения
и изменению системы льгот и
привилегий
Социальные
Включают как
внутренние, так и
внешние по отношению
к организации
факторы, которые
выражаются в
проведении социальной
поли-
тики организации и
формировании
социальной
инфраструктуры
территории
Выделяют два уровня
социальных факторов:
а) внутренние факторы —
социальная среда организации
и ее социальная политика,
предполагающие постановку
социальных целей
организации, развитие в
соответствии с этими целями ее
социальной среды и
инфраструктуры, проведение
необходимых изменений в ее
социальной сфере на основе
68
(населенного пункта)
учета социальных потребностей
персонала. Только в этом
случае социальная политика
организации будет
формировать требуемые
организации мотивы трудовой
деятельности
б) внешние факторы —
социальная среда и
инфраструктура вне границ
организации, включающая
состояние экономики, экологии,
инфраструктуры,
государственной
(региональной,
муниципальной) социальной
политики и др., в совокупности
влияющих на уровень и
качество жизни работников,
возможности для развития, что
в целом определяет
социальный климат и
формирует требуемый
организации мотивационный
настрой
Данные таблицы 9 позволяют сделать заключение о целесообразности
и эффективности применения в современном управлении организацией
полицентристской (многоцелевой) структуры мотивации, так как именно она
обеспечивает и стимулирует постоянное развитие и непрерывное
совершенствование персонала и организации в целом.
начальником.
На данный момент времени, в отделе продаж группы компаний
«МонАрх» отсутствует грамотная программа первичной адаптации или
модель входа нового сотрудника на рабочее место, что влечёт за собой
большую текучесть кадров. Доказательством послужит статистика
увольнений, в период с сентября 2018 года по сентябрь 2019 года, за целый
ушло, порядка 75 человек из отдела.
Чтобы изменить эту адаптацию на новом рабочем месте, для начала
необходимо назначить ответственного по адаптации (создать должность либо
расширить существующий функционал), затем разработать модель адаптации,
69
внедрить её и успешно поддерживать.
Для корректировки трудовой мотивации сотрудников отдела продаж
необходимо следующее:
1. Назначение ответственного лица за разработку и внедрение
методики по адаптации и мотивации в компании.
2. Открытие новой позиции — Тренер-наставник или расширение прав
и должностных обязанностей одного из текущих специалистов занимающихся
продажами, желательно, чтобы они имели соответствующее образование
(Психология, Организационная психология, Социология, Управление
персоналом, Управление человеческими ресурсами), так как имеющий
профильное образование и знающий «кухню продаж» изнутри сможет
грамотно выстроить схему адаптации и мотивации, так как знает, чего
конкретно не хватает большей части коллектива. Разработать норматив
численности прикреплённых стажёров-менеджеров к Тренеру-наставнику
(или Старшему -наставнику), как к специалисту по адаптации.
3. Разработка программы адаптации, данный пункт должен быть
выполнен не одним человеком, а группой людей, которые имеют прямое
отношению к адаптации новых сотрудников, а именно: hr-отдел,
руководитель отдела, тренер-наставник, 1-2 неформальных лидера или
«старички», сотрудники проработавшие на данной должности от шести и
более месяцев, обязательно разработанную программу по адаптации
необходимо согласовать с непосредственным руководителемотдела продаж.
4. Внедрение программы адаптации, после составления и согласования
программы, её необходимо использовать на сотрудниках и корректировать
при необходимости, вести учёт успешных и не успешных завершённых
адаптационных периодов, чтобы была возможность создать репрезентативную
выборку и понять, что именно является залогом успешного прохождения
адаптации в группе компаний «МонАрх».
5. Диагностика мотивационных стимулов посредством тестов,
интерпретаций и последующее введение учётности на основе полученных
70
результатов, информирование руководителей отделом о мотивационных
профилях сотрудников.
6. Проведение еженедельных встреч между новым работником с
непосредственным руководителем, в течение месяца, для получения обратной
связи.
7. Беседы руководителя с другими менеджерами о новом коллеге в виде
неформального общения.
8. Создание мотивационных мероприятий на основе мотивационных
стимулов, выбранных в качестве ведущих или главных группой людей (новое
мероприятие каждый месяц), проведение тренингов, профессионально-
ориентированных мастер-классов, совместных поездок или кооперативов на
основе запроса от каждого участника коллектива и дальнейшее формирование
лояльности их в группы по мотивационным стимулам.
9. Введение учёта успешно завершивших трудовую адаптацию на
новом рабочем месте в организации.
На данный момент в компании отсутствует система адаптации
персонала, а также выяснение мотивационных стимулов из чего появляются
высокие показатели в отношении текучки кадров. Данную ситуацию можно
изменить, если серьёзно взяться за эту задачу, так как без должных усилий и
отдачи от каждого подразделения (hr-отдел, руководитель отдела, тренер-
наставник).
Для пробной программы по адаптации можно использовать
экспериментальную модель из пункта 2.2, которая призывает назначить
ответственное лицо за разработку методики по адаптации посредством
открытия новой позиции или расширением прав и должностных обязанностей
одного из текущих менеджеров, затем разработать программу адаптации
совместно со всеми отделами, имеющими отношение к новому сотруднику. И
дальнейшее внедрение программы в рабочий коллектив и отчётность, чтобы
иметь возможность корректировать и довести до идеального процесса
адаптации нового персонала, в котором будет вестись учёт успешных
71
адаптационных периодов.
Затем необходимо провести диагностику мотивационную стимулов,
чтобы передать информацию руководству о движущих мотивах их
работников, чтобы руководители могли грамотно выстраивать диалог с
подчинёнными и тем самым могли улучшить качественные и количественные
показатели работы менеджеров. И очень важно вести учёта успешно
завершивших, чтобы понимать, что именно является критерием успешного
прохождения адаптации нового сотрудника.
И одним из главных показателей низкой мотивации в компании — это
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, которая
возникает из-за того, что менеджеры осознают, что их не имеют права уволить
по ТК РФ если они плохо работают, так как нет критерия «хорошей» или
«плохой» работы, а если начальник не является лидером для каждого из них,
то и коммуникации будут затруднительны, что влечёт за собой негатив во весь
коллектив. Для исправления этого, руководителю необходимо завоевать
доверие и уважение, иметь поддержку от коллектива и быть действительно
лидером, а не просто начальником.
Выводы по 3 главе
Благодаря 3 главе, мы можем узнать решение одной из наисложнейших
практических задач с точки зрения управления и мотивации, а именно с чем и
какими чаще всего продающая компания сталкивается при низкой мотивации
персонала.
На первом месте текучесть кадров, что подтверждает статистика
увольнений, в период с сентября 2018 года по сентябрь 2019 года,
отделпокинуло 75 человек. Из данных цифр, можно понять, что лояльность у
менеджеров к компании довольно низкая, для изменения данного фактора
необходимо улучшить систему финансовой ситуации, ввести премии лучшему
работнику, переформировать систему выплаты мотивации в целом, точно
также нужно поднять уровень межличностных коммуникаций, так как
отсутствуют мероприятия по сплочению и повышению лояльности к
72
компании (тим-билдинги, корпоративы, совместные выезды на природу), если
устраивать совместные мероприятия для улучшения взаимодействия между
менеджерами и руководством (непосредственный руководитель), так
межличностные коммуникации будут на другом уровне.
Процесс адаптации в группе компаний «МонАрх», можно считать
успешно законченным, если у менеджерарабочая деятельность не вызывает
чувства напряжения, неуверенности, ему абсолютно всё понятно, он может
объяснить другому сотруднику тот или иной вопрос. Если человек приобрёл
новые знания и может спокойно применять навыки продаж. Стоит отметить
поведение нового сотрудника, если оно отвечает требованиям занимаемой
должности и человек не опаздывает, однако, если даже делает это, то главное,
что предупреждает заранее. Если сотрудник понимает, что хочет развиваться
в данной компании, а также если в скором времени человек начнёт делать
успехи в отношении продаж, работа не будет вызывать у него негативных
откликов, то адаптацию можно считать успешно завершённой.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система мотивации в большинстве случаев является решающим
фактором при принятии человеком решения о трудоустройстве. Суть
мотивации при адаптации человека состоит из принятия социальных
требований и условий труда, которые уже устоялись в компании.
Одним из значимых факторов эффективной деятельности персонала
является успешность их первичной адаптации в организации.
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать
следующие выводы:
1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективной
деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно
может быть разбит на следующие этапы:
– выявление потребностей,
– формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
поведения людей, необходимого для реализации целей,
– корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени
достижения результатов.
2. Система мотивации персонала может быть основана на самых
разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанной системы
стимулирования в компании «МонАрх», общей системы управления и
выяснения мотивационных стимулов, посредственно, у самих сотрудников
отдела продаж.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в
компании является внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,
активное развитие финансовых и социально-психологических методов
стимулирования.
74
Выяснено, что некоторый тип сотрудников имеют одну цель с
организацией. Им нравится идея компании, её ценности и принципы работы,
поэтому они лояльны к внутренней структуре и хотят поддерживать и
продвигать компанию. Такие люди счастливы работать там, где работают, так
как их мотивация грамотно поддерживается.
Исследование показало, что большой мотивационный вес, среди
сотрудников отдела продаж группы компаний «МонАрх», имеет денежное
вознаграждение и признание своего профессионализма в сфере продажи среди
коллег в этой отрасли и организации, а вот хорошие условия труда, такие как
рабочее место, график работы, частичная или полная оплата путевок,
социальные отпуска имеют наименьшее значение. Также можно выделить в
качестве демотивации:
1. Игнорирование идей и инициативы сотрудника.
2. Отсутствие чувства причастности к компании.
3. Отсутствие ощущений достижения, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста.
4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег.
В текущей реальности в организациях, действительно редко, уделяют
время и внимание адаптационным процессам, так называемая
«акклиматизация новеньких» происходит в наименьшем количестве
предприятий. Меры, которые следует использовать по сокращению периода
адаптации это — разработка программы адаптации, наличие ответственного
человека за неё, отлично поставленная профессиональная ориентация,
профессиональных отбор кадров и всё это в совокупности позволит выявить
тех сотрудников, которые имеют высокую вероятность к успешной адаптации
к новому рабочему месту. Безусловно, адаптация персонала в любой компании
является неотъемлемым звеном кадрового менеджмента, hr-отдела и является
одним из важнейших факторов принятия решение о работе в той или иной
организации.