66
2. Беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу,
непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе
которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
3. Специальная программа (деловые игры, специально разработанные
программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
4. Экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям
организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее
сотрудниками, корпоративной культурой).
5.BuddyProgram – программа, в которой за новым сотрудником закрепляется
«buddy» (от англ. – друг, приятель, товарищ). Buddy - это тот, кто помогает
решать все неформальные вопросы, знакомит новичка с корпоративной
культурой, рассказывает, где можно пообедать, как зака-зать пропуск, кто
может подсказать, где найти того, кто нужен новичку.
Понимать, что за процесс адаптации отвечает не только служба
персонала или руководитель нового сотрудника.
Часто в компаниях считают, что за процесс адаптации должен отвечать или HR-
специалист, или непосредственный руководитель. Это неверный подход.
Нужно подходить более комплексно: в процессе адаптации должны принимать
участие служба персонала, линейный руководитель, наставник.
Зоны ответственности распределяются в следующем порядке:
HR-специалист выступает как эксперт и методист. Его задача –
презентовать и описать процесс, порекомендовать форму;
Линейный руководитель определяет должностные обязанности нового
сотрудника, определяет его наставника, составляет перечень заданий и
знакомит с адаптационным листом, отслеживает промежуточные
результаты, выполнение заданий, принимает решение о прохождении
испытательного срока;
67
Наставник отвечает за подготовку рабочего места, поздравляет с началом
работы в компании, знакомит с коллективом, функциями подразделений,
обучает в процессе работы, предоставляет обратную связь.
Часто все эти функции передают линейному руководителю, у которого и
без этого много обязанностей. Как результат, получаем формальную
адаптацию, «для галочки».
Учитывать этап развития компании при адаптации.
Какая же нужна адаптация на различных этапах развития компании?
- На этапе открытия компания (startup) нужна минимальная адаптация. Все
сотрудники, как правило, находятся в одном помещении. Вся информация «на
расстоянии вытянутой руки».
- Становление и развитие: по мере расширения компании, появления отделов и
увеличения количества работников необходимо обезопасить организацию на
случай увольнения ключевого сотрудника. Есть риск потери ценного знания
или методологии, и этого нельзя допустить. Со временем в коллективе
появляются неформальные группы (по интересам, по возрасту, новые и старые
сотрудники и т.д.) В этот момент важно не «размыть» корпоративную культуру
компании на маленькие «субкультуры». На этапе интенсивного роста уже
необходимо создавать «книгу нового сотрудника» (вводный курс). Кому об
этом думать, если в компании нет HR или отдела кадров? Прежде всего, об
это мнужно подумать руководителю отдела, в который приходят сотрудники.
- На этапе стабилизации: уже многие процессы отлажены, и новые сотрудники
приходят, а старые уходят. На этом этапе нужно пересмотреть, что было
создано на этапе роста, «книга сотрудника» может быть переработана. Надо
проверить, а пользуются ли новые сотрудники этими инструментами, может,
это все уже давно устарело.
- На этапе спада: многие инструменты устаревают и требуется оптимизация
организационной структуры компании. Руководству приходиться
«избавляться» от неэффективных сотрудников. Лучше договориться с
68
работниками об увольнении по соглашению сторон. Это позволит расстаться
даже с теми, кого запрещено увольнять по инициативе работодателя.
Мотивировать сотрудников уйти из компании без долгих процедур позволит
программа добровольного увольнения (аутплейсмент).
Составить четкие критерии оценки результата прохождения адаптации
(KPI).
Часто в системе адаптации новых сотрудников отсутствуют четкие
критерии оценки результатов (ключевых показателей эффективности)
успешности прохождения испытательного срока. У новичков нет понимания,
как руководители будут их оценивать.
Допустим, менеджеры по продажам вашего отдела знают, что они должны
совершать X звонков в день. Но знают ли они, почему? Ведь есть же какие-то
причины, почему норма – именно столько. Понимание того, что эти цифры
взяты не «с потолка», поможет сотрудникам осознать, как их работа влияет на
общую картину.
Будут ли результаты сотрудника, работающего два месяца, отличаться от
результатов его коллеги с 10-летним опытом? Естественно. Сообщите
новичкам, какого результата вы ждете от их первых нескольких месяцев
работы, и поясните, что на этом этапе их главная задача - учиться, а не начать
делать все и сразу. Четко сформулированные реалистичные ожидания снизят
тревогу, поспособствуют открытому диалогу и позволят новичкам не опасаться
осуждения, если они вдруг попросят о помощи.
Брать обратную связь от уходящих сотрудников.
Рекомендуется внедрить в компании получение обратной связи от уходящего
сотрудника с помощью анкетирования. По итогам заполненной анкеты также
необходимо провести «выходное интервью» и получить информацию, чтобы
выявлять неподходящих сотрудников на входе в компанию или выявить
системную проблему в компании.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация трудовой деятельности сотрудников занимает одну из
центральных позиций в управлении персоналом, поскольку она представляет
собой процесс поощрения сотрудников к активной работе в целях
удовлетворения их потребностей и интересов в сочетании с достижением целей
организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это
процесс побуждения себя и других людей к деятельности по достижению
личных целей и (или) целей организации, представляет собой сочетание
постоянных причин, определяемых характером человека, его или ее
ориентацией к стоимости актива.
Изучением проблем мотивации труда занимались такие авторы как
Ф.Тейлор, Д.Мак-Клеланд, В.Врум, Р.Хакман и Г.Олдхем, Ф.Герцберг,
А.Н.Леонтьев, Е.П.Ильин, С.Б.Каверин А. Г. Шмелев и др. Изучением
социально-профессиональной адаптацией занимались А.Н.Леонтьев,
Т.Ю.Базаров.
В рамках выпускной квалификационной работы проведено исследование
особенностей мотивации сотрудников на этапе адаптации к новой работе. В
ходе исследования были решены все поставленные задачи.
1. Анализ психологической литературы позволил сделать вывод о том, что
мотивация - это процесс эмоционально-сенсорного сопоставления образа своих
потребностей с образом внешнего объекта. В литературе много теорий
мотивации, ее механизмы приняты во внимание. Проблема адаптации человека,
особенно адаптации к новому рабочему месту, также глубоко раскрыта. Но
современные исследователи рассматривают мотивацию сотрудников на этапе
адаптации прежде всего с точки зрения их обучения с использованием
процедур и методов адаптации. В этих нескольких работах, посвященных
проблеме внутренней мотивации нового сотрудника, отмечается, что этап
адаптации характеризуется повышенным уровнем мотивации к реализации и
выраженной волей к установлению социальных контактов.
70
2. Проведено экспериментальное исследование характеристик внутренней
мотивации новых сотрудников, которая характерна для них в период
адаптации. Исследование проводилось путем сравнения показателей
мотивации сотрудников на этапе адаптации с сотрудниками, имеющими опыт
работы на данном предприятии.
3. Выявлены особенности мотивации работников на этапе адаптации.
Основными из них являются выраженное стремление к общению и
взаимодействию, к установлению дружеских отношений, существует
определенная зависимость от мнения группы, опора на групповое мнение,
поиск социальной поддержки, одобрение, что может указывать на некоторую
неопределенность. Но в то же время в этот период мотивирующие показатели
для достижения и стремления к успеху очень высоки, а мотивационное
внимание к выполнению рабочих заданий все еще недостаточно сформировано.
4. В связи с полученными результатами были разработаны рекомендации
для менеджера по персоналу и руководителя по формированию мотивационной
ориентации сотрудников на этапе адаптации к новому рабочему месту.
Таким образом, все задачи, поставленные в начале исследования, решены,
цель достигнута, гипотеза подтверждена, ведь основными характеристиками
мотивации сотрудников на этапе адаптации являются стремление к общению и
взаимодействию и стремлению к успеху.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абабков В.А, Перре М. Адаптация к стрессу. / В.А. Абабков. –
СПб.:Питер. - 2015.
2. Александров А.А. Аутотренинг. / А.А. Александров. – СПб.: Питер. -
2013г.
3. Александрова Ю.И. Психофизиология. Учебник для вузов. / Ю.И.
Александрова. – СПб.: - 2016.
4. Ананьев В.А. Трудовая мотивация. / В.А.Ананьева. - СПб.: Речь. -2015.
5. Андреева Г.М. Социальная психология. / Г.М. Андреева - М.: Аспект-
Пресс. - 2015.
6. Андрюшина Г.Д., Борисова С.Е., Комтина Л.Н. Психология в
деятельности сотрудников. Учебое пособие. / Г.Д. Андрюшина. – Орел:
ОрЮИ МВД России. - 2006.
7. Бем С.Л. «Линзы гендера. Трансформации взглядов на проблемы
неравенства полов». – М: «РОССПЭН». - 2014.
8. Берн Ш. Гендерная психология. / Ш Берн.- М.: Прайм-Еврознак. - 2004.
9. Бовин Б.Г., Мягких Н.И., Сафронова А.Д. Основные виды деятельности
и психологическая пригодность. Справочное пособие. / Б.Г. Бовин. –
М.: МВД РФ. - 1997.
10. Богомолов А.М. Личностный адаптационный потенциал в контексте
системного анализа // Психологическая наука и образование. - 2008. - №
1. - C.67-73.
11. Бодалева А.А., Деркач А.А., Лаптева Л.Г. Рабочая книга практического
психолога. / А.А. Бодалева. – М.: Издательство института
Психотерапии. - 2013.
12. Берг О. Мотивация на ура // Кадровый вопрос. – М.:. - 2013. - №8
13. Гиппенрейтер, Ю. Б. Введение в общую психологию. Курс лекций /
Ю. Б. Гиппенрейтер. – М. : ЧеРо. - 2015.
