62
констатировать следующее. Сотрудники с высокими показателями удовлетво-
ренности трудом, местом работы, ее условиями и прочими сопутствующими
факторами, обладают также и более высокими показателями личностно-адапта-
ционного потенциала, и наоборот, чем ниже показатели удовлетворенности, тем
ниже и показатели личностно-адаптационного потенциала.
Диаграмма 2 – Результаты сопоставления результатов по ме-
тодике «МЛО-Адаптивность»
Обработка результатов методами математической статистики
В данном исследовании нашей целью было вычисление коэффициента
корреляции Браве-Пирсона r, т.е. меры статистической взаимосвязи, между по-
казателями уровня удовлетворенности и личностным адаптационным потенциа-
лом сотрудников. Вначале все показатели испытуемых по методикам, были по-
мещены нами в таблицу. Вся обработка данных приводилась при помощи про-
граммы EXCEL.
Далее, для того, чтобы охарактеризовать полученную совокупность дан-
ных, по каждой из проведенных методик, суммируем все варианты (единичные
показатели) от x
1
до x
18
и полученную сумму делим на количество опрашивае-
мых (18 человек).
Находим среднюю арифметическую по формуле:
9,15
8,69
7,45
25,3
42,6
25,3
14,2
82,1
34,2
12,9
9,9
57
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
НПУ
КП
МН
ЛАП
Удовлетворенные
сотрудники
Неудовлетворенн
ые сотрудники
Недостаточно
удовлетворённые
сотрудники
63
M=Σx/N, (1)
где М – средняя арифметическая;
N – количество опрашиваемых;
x – единичные показатели вариантов ответов.
Далее находим отклонение каждого показателя от средней арифметиче-
ской M. Для этого от каждого варианта x вычитают значение средней арифмети-
ческой M, получая при этом ряд отклонений:
d = x-M, (2)
где d – отклонение от средней арифметической М.
Следующим нашим шагом было нахождение дисперсии, с целью нахож-
дения среднего отклонения от средней арифметической М. По сумме всех откло-
нений d равна нулю, так как одни отклонения от М положительны, а другие от-
рицательны. Для этого суммируем квадраты d
2
(отклонения от средней арифме-
тической) и делим на число вариантов N (=18).
σ
2 =
Σd
2
/ N, (3)
где σ
2
– дисперсия.
Квадратный корень из дисперсии есть σ – среднеквадратичное отклоне-
ние от М.
σ
=√
Σd
2
/ N (4)
Теперь возможно приступить к вычислению коэффициента корреляции
по формуле Браве- Пирсона:
r = Σd
a
*d
b
/√
Σd
2
x
*
Σd
2
y
, (5)
где d
a
– отклонение от средней Мa;
d
b
– отклонение от средней Мb.
Коэффициент корреляции r изменяется от 1 до -1. Если r равен 1 (или -1),
то мы имеем прямую (или обратную) функциональную зависимость. Если r ра-
вен 0, то связь между признаками отсутствует.
Критическое значение r- при p<0,05 для количества испытуемых 18 чело-
век равно 0,414, а при p<0,01 равно 0,561. Найденное нами r=0,42. Следова-
64
тельно предположение о существовании показателем удовлетворенности со-
трудников и их личностным адаптационным потенциалом полностью подтвер-
дилось.
На основе проведенного в ООО ИИ «Wan Tong Consulting» исследования,
посвящённого поиску корреляции между показателями удовлетворенности и
личностного адаптационного потенциала сотрудников, нам представляется ра-
зумным предложить рекомендации по нематериальному стимулированию со-
трудников, поскольку такие методы мотивации положительно сказываются как
на показателях удовлетворенности работников, так и ориентированы на их лич-
ностный адаптационный потенциал.
3.3 Рекомендации по внедрению и применению методов нематериального
стимулирования сотрудников организации
Внедряя методы нематериальной мотивации, обязательно необходимо
учесть интересы и потребности сотрудников для того, чтобы из всего существу-
ющего многообразия выбрать те, которые будут наиболее эффективны для опре-
деленных людей. Это могут быть такие методы как: позитивная оценка резуль-
татов работы, продвижение по карьерной лестнице, общественное признание,
возможность профессионального роста или разнообразие трудовой деятельности
и прочее. Обязательным условием является регулярное включение в работу под-
чиненных новых заданий, актуализирующих их способности и направленных на
выработку новых навыков.
Помимо этого существуют универсальные рекомендации по моральному
стимулированию работников:
Делегируйте полномочия. Это позволит повысить уровень влияния за-
местителей, наделением их полномочий самостоятельного принятия управлен-
ческих решений, таким образом, расширив сферу контроля. В простейшей форме
это реализуется в праве подписи документов, которые раньше просматривались
и подписывались только руководителем. Также она выражается в праве пред-
ставления компании на публичных мероприятиях различного характера.
65
Демонстрируйте значимость каждой позиции. Продемонстрировать
важность работы подразделений и отделов можно при помощи приглашений их
руководителей на координационные совещания и послужит залогом успешного
решения задач, стоящих перед компанией. После успешного завершения важ-
ного проекта обязательно нужно подчеркнуть ту роль, которую сыграли в этом
успехе «незаметные подразделения», выполняя свою работу оперативно и четко.
Устанавливайте высокую, но реальную планку требований к испол-
нителям. Постановка чрезвычайно высокой заведомо недостижимой цели спо-
собна отбить у сотрудников интерес к работе и демотивировать их.
Обязательно предоставляйте сотруднику обратную связь. Эта реко-
мендация может быть реализована в публичном признании достижений работ-
ников. Для того, чтобы изменить определенные аспекты рабочего поведения со-
трудников, следует предоставить точную оценку актуального, а также ожидае-
мого поведения, указав, как на положительный, так и на отрицательный резуль-
тат каждого варианта.
Учитывайте фактор сопричастности. Для многих людей весомым мо-
тивационным фактором выступает близость к центру принятия решений, а также
обладание конфиденциальной информацией, поскольку это является признаком
высокого статуса работников или служит его достижению.
Стройте компанию и отношения в ней, основываясь на доверии.
Ощущение доверия положительно сказывается на показателе приверженности
персонала своей организации. Если человек уверен в том, что за сегодняшними
усилиями завтра обязательно последует вознаграждение, это демонстрирует его
доверие к компании.
Применение перечисленных методов морального мотивирования работ-
ников позволит руководителю выстроить эффективный процесс взаимодействия
со своими подчиненными. Нужно помнить, что они нуждаются в обратной связи
и, если негативный отзыв является нежелательным, следует предоставлять пози-
тивную или нейтральную обратную связь. Быть руководителем-мотиватором –
66
трудная задача, но вовлечение подчиненных в решение трудовых вопросов, ува-
жение к ним, оказание поддержки не только послужит эффективности деятель-
ности организации, но и повлияет на личностное развитие сотрудников, поможет
им достичь личных задач и целей.
Выводы
Поскольку удовлетворенность является основным мотивационным фак-
тором в трудовом процессе, в нашем исследовании был сделан упор на анализе
этого показателя.
Проведенное исследование, направленное на поиск существования взаи-
мосвязи между показателями удовлетворенности персонала и показателями лич-
ностного адаптационного потенциала сотрудников позволил сформулировать
следующие выводы:
1. Выявленный уровень удовлетворенности сотрудников является доста-
точно высоким, а основными мотивационными установками сотрудников, отно-
сительно трудового процесса, помимо материального вознаграждения являются
улучшение условий труда, внедрение новых технологий и обновление оборудо-
вания.
2. Сотрудники с высокими показателями удовлетворенности трудом об-
ладают и более высокими показателями личностно-адаптационного потенциала,
и наоборот, чем ниже показатели удовлетворенности, тем ниже и показатели
личностно-адаптационного потенциала.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа была направлена на исследование особенностей трудовой
мотивации и показателей адаптационного потенциала сотрудников организации.
В ходе анализа специальной литературы по проблеме исследования, было
определено, что основу мотивации составляет ее связь с социальными и биоло-
гическими потребностями человека. Существование мотивации определяет це-
ленаправленность человеческого поведения, целью которого является достиже-
ние удовлетворения потребности в каком-либо объекте или предмете.
Результаты различных исследований в области организационной психо-
логии позволили выявить, что высокая эффективность деятельности работников
достижима лишь в случае заинтересованности их конечным результатом этой де-
ятельности, а также положительного отношения к работе, которую они выпол-
няют. Это становится возможным только в случае, когда конечный результат и
сам процесс труда создают человеку возможность удовлетворения ключевых по-
требностей.
Практика современного подхода к управлению бизнесом показывает, что
наиболее эффективными являются те организации, в которых люди воспринима-
ются как важнейший ресурс и источник развития. Сама же природа мотивации
обуславливает сложность процесса управления и влияния на людей, направлен-
ных на решения производственных задач.
В качестве основного фактора трудовой мотивации работников высту-
пает грамотная организация трудового процесса, которая включает в себя обяза-
тельный учет следующих характеристик выполняемой работы:
- завершенность задач, выполненных работником;
- разнообразие умений и навыков, требуемых для выполнения работы;
- самостоятельность, предоставляемая работнику;
- важность, значимость и ответственность порученных заданий;
- предоставление обратной связи.
68
Наиболее популярный, с точки зрения применения в управленческом про-
цессе, метод материального стимулирования на практике не дает эффективных
результатов, за исключением компенсационного пакета, поскольку, по мнению
специалистов, наибольшую результативность дает совмещение методов мораль-
ного и материального стимулирования.
В целом, трудовая мотивация является многогранным и сложным процес-
сом, в силу сложности объекта – работника, человека, личности.
Трудовая мотивация находится в неразрывной связи с аспектом удовле-
творенности работников трудом. Эта связь с разных сторон изучается в рамках
науки об организационном поведении, поскольку влияние показателя удовлетво-
ренности на трудовое поведение и деятельность работников организаций оче-
видна. В рамках управленческого процесса удовлетворенность и мотивацию от-
носят к гибким факторам, противопоставляя их жестким факторам (затраты, до-
ходы, оборудование, материалы и прочее). Проблема анализа этих гибких фак-
торов, образующих скрытую действительность в организации, заключается в
чрезвычайной сложности их измерения прямыми объективными способами. Не-
смотря на это, трудовая мотивация и удовлетворенность трудом во многих рабо-
тах рассматриваются как очень важные человеческие ресурсы, способные влиять
на качество и эффективность деятельности всей организации.
В рамках анализа содержания понятия личностный адаптационный по-
тенциал, мы пришли к выводу, что он представляет собой выраженный в коли-
чественной форме уровень функционального состояния организма, который
определяет способность человека надежно и адекватно реагировать на различ-
ные неблагоприятные воздействия, экономя собственные резервы. Исходя из
этого, профессиональное здоровье обусловлено способностью организма к со-
хранению важнейших защитных и компенсаторных свойств, оптимальной спо-
собностью к адаптации к различным условиям внутренней и внешней среды.
Многочисленные исследования позволили выявить существование выра-
женной связи между эффективностью профессиональной деятельности и лич-
69
ностным адаптационным потенциалом. Чем более экстремальны условия, в ко-
торых происходит трудовой процесс, тем более сильна эта связь. В связи с этим,
в определенных условиях этот личностный конструкт может являться надежным
основанием прогнозирования профессиональной пригодности.
Поскольку удовлетворенность является основным мотивационным фак-
тором в трудовом процессе, в нашем исследовании был сделан упор на анализе
этого показателя.
В рамках экспериментальной работы над проблемой исследования, был
предпринят поиск корреляционной связи между показателями удовлетворенно-
сти и личностным адаптационным потенциалом работников ООО ИИ «Wan Tong
Consulting».
Исследование, проведенное в рамках работы над темой ВКР, было
направлено на поиск взаимосвязи показателей удовлетворенности персонала
трудом и личностным адаптационным потенциалом работников.
Было выявлено, что в исследуемой организации уровень удовлетворенно-
сти сотрудников трудом достаточно высок. Основными мотивационными уста-
новками работников относительно трудового процесса наряду с увеличением
размера материального вознаграждения являются внедрение новых технологий,
обновление оборудования и улучшение условий труда.
Также было выявлено существование корреляции между показателями
удовлетворенности трудом и личностным адаптационным потенциалом сотруд-
ников, а именно – сотрудники с высокими показателями личностно-адаптацион-
ного потенциала также демонстрировали более высокие показатели удовлетво-
ренности трудом.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е., «Экономика и социо-
логия труда». – М.: ЮНИТИ, 2000.
2. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или внутренняя
демотивация персонала. // Top-Manager, №12, 2002,
3. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и Стати-
стика, 2007.
4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.
Практика. 4-е изд., доп. - М.: Альпина Паблишерз, 2010.
5. Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания: диагно-
стика и профилактика. - СПб., 2005.
6. Гeнкин Б.М. , Коновaловa Г.А. Основы yпpaвлeния пepсонaлом - М.:
Высш. школa, 1999.
7. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персо-
нала. Учеб. пособие. М.: ГУ ВШЭ, 2003.
8. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персона-
лом. Учеб. пособие / изд. 6-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2003.
9. Дeмидовa Г.В. «Упpaвлeнчeскaя психология», Изд. Цeнтp
«Акaдeмия»,2009.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2009.
11. Комapовa Н.Н. Мотивaция тpyдa и повышeниe эффeктивности
paботы. // Чeловeк и тpyд, 2001.
12. Клочков А.Я. KPI и мотивация персонала: Полный сборник практи-
ческих инструментов. - М.: ЭКСМО, 2010.
13. Кpичeвский Р.Л., Дyбовскaя Е.М. Психология мaлой гpyппы:
Тeоpeтичeский и пpиклaдной aспeкты - М. : Изд-во МГУ, 2001.
14. Курбатова М.Б, Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без
секретов. - М.: Журнал Управление персоналом, 2009.