3
Введение
Переход к рыночной экономике требует от российских предприятий
повышения эффективности производственных процессов, конкурентоспособности
продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического
прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством,
активизации предпринимательства, инициативы и т. д.
Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу системы управления
организацией. Управление персоналом, являясь значимой составляющей системы
управления, имеет ключевое значение для успеха деятельности любого
предприятия.
Сегодня кадровый потенциал предприятия - важнейший стратегический
фактор, определяющий будущее организации. Успех работы предприятия
(организации, фирмы) обеспечивают люди, занятые на нем. Работники предприятия,
их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень
напрямую определяют успех организации. Эффективное использование трудовых
ресурсов является залогом успешного функционирования предприятия в целом, и, в
первую очередь, оно будет зависеть от сложившейся системы управления
персоналом.
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим
путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или
проблемы в кадровой сфере. При всем многообразии существующих подходов к
этой проблеме основными наиболее общими тенденциями управления персоналом
является согласование следующих аспектов: формализация методов и процедур
отбора кадров и разработка научных критериев их оценки, научный подход к
анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и
перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и
расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных
решений с основными элементами кадровой политики.
4
Современные кадровые службы постепенно превращаются в центры по
разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой - повышение
производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и
внедрение программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
В деятельности службы по управлению персоналом, как правило, используются все
факторы, повышающие эффективность сотрудников и кадровый потенциал
предприятия в целом.
В самом общем виде кадровый потенциал характеризует определенные
возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.
Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его
ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности
потенциальные возможности не всегда используются в полной мере. Совокупность
трудовых потенциалов всех работников конкретной организации представляет
собой трудовой, или кадровый потенциал данной организации.
Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг) – комплекс услуг и
процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава,
результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой,
обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения,
организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества
корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала.
Необходимость диагностики кадрового потенциала заключается в
использовании ее результатов для общей оценки эффективности системы
управления персоналом, а также данных, отражающих готовность руководства и
топ-менеджеров к изменениям; для характеристики всего кадрового состава с
позиций личностного, творческого и инновационного потенциала; выявления
системы и способов функционирования формальных и неформальных отношений,
лидеров, каналов информационного обмена, возможных источников возникновения
конфликтов на профессиональном и межличностном уровнях.
5
В силу вышеизложенного, а также с учетом необходимости постоянного
поиска путей совершенствования формирования и использования трудового
потенциала как в масштабах страны, так и в масштабах каждой отдельно взятой
организации, избранная тема выпускной квалификационной работы представляется
чрезвычайно актуальной.
Целью исследования является рассмотрение ключевых аспектов диагностики
и оценки кадрового потенциала персонала, а также места применения методов
оценки в зависимости от целей и задач управленческого мероприятия.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- изучить природу и структуру кадрового потенциала работника;
- исследовать возможности рационального использования трудового
потенциала предприятия;
- рассмотреть различные подходы к диагностике и оценке кадрового
потенциала организации;
- изучить характеристику объекта исследования;
- провести анализ формирования, использования и развития кадрового
потенциала ООО «НИИС» в системе управления организацией;
- разработать мероприятия по совершенствованию формирования и
оптимального использования трудового потенциала ООО «НИИС», провести анализ
эффективности их реализации.
Объектом исследования выступает ООО «НИИС» г. Гусь-Хрустальный
Владимирской области, предмет исследования - кадровый потенциал организации.
Данное исследование базируется на литературных и методических
разработках отечественных и зарубежных авторов, в которых затронут предмет
исследования. Основой аналитической части работы послужили данные раздела
«Трудовой потенциал» бизнес-планов ООО «НИИС».
При проведении исследования по выбранной теме использовались такие
методы, как обобщение и группировка данных, сравнительный анализ, наблюдение.
6
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка
использованных источников и приложений.
7
Основная часть
1 Теоретические аспекты управления персоналом в современных условиях
Европейская ассоциация по управлению персоналом (ЕАРМ) и Boston
Consulting Group (BCG) провели совместное общеевропейское исследование «Как
решать проблемы HR, несмотря на рецессию». В России его координатором
выступал Национальный союз кадровиков.
Исследование организовано в рамках проекта ЕАРМ и BCG «Будущее HR в
Европе», реализуемого с 2006 года. Его цель – выявлять наиболее важные для HR-
менеджмента вопросы, которые остро стоят сейчас и будут актуальны в
перспективе. На сегодняшний день самая злободневная тема для специалистов
управления человеческими ресурсами компаний – это решение проблем, вызванных
мировым экономическим кризисом.
По всей Европе были опрошены 3348 менеджеров и более 90 топ-
менеджеров компаний. Уже опубликован предварительный отчет по результатам
исследований. Его авторами выступали Райнер Штарк и Жан-Мишель Кайе (BCG), а
также президент ЕАРМ Рудольф Тернер и вице-президент ЕАРМ Питер Хаен.
В отчете представлена информация о том, как рецессия отразилась на
компаниях разных стран и разных отраслей экономики. Она основана на ответах 833
менеджеров на следующие вопросы: какие действия они намерены предпринимать
во время кризиса, как они действовали во времена предыдущего экономического
спада, были ли их меры эффективны и как эти меры сказались на лояльности
персонала. Результаты исследования показали, что HR-специалисты должны
принимать во внимание не только вероятную эффективность антикризисных мер, но
и их влияние на приверженность персонала к компании.
Отношение к работникам в тяжелые времена – серьезная проверка для
корпоративной культуры. Когда «тучи рассеются», память останется. Перед
компаниям возникает опасность связанная с кризисом доверия со стороны
сотрудников. Снижение издержек предприятия происходит прежде всего за счет
8
уменьшения количества рабочих часов, прекращения приема новых сотрудников
вплоть до сокращения рабочих мест, что может далеко не лучшим образом повлиять
на ситуацию в будущем. Страны Европы, кадровый потенциал экономики которой
сокращается, и Россия в том числе, очень скоро войдут в период, когда люди, и
особенно талантливые, станут самым дефицитным ресурсом.
Сведения, содержащиеся в отчете, касаются не только специфических
проблем, встающих сегодня перед специалистами по управлению персоналом, но и
благоприятных возможностей, которые предоставляет компания рецессия. По
мнению авторов отчета, несмотря на тяжелую экономическую ситуацию, компаниям
вполне по силам заложить прочную основу для создания человеческого
преимущества на будущее. И для начала этой работы нет времени лучше, чем
сейчас, когда многие конкуренты относятся к своим работникам как к расходному
материалу, а не как к источнику конкурентного превосходства, силы и
креативности.
Помимо данных, полученных в результате исследования, авторы предлагают
возможные сценарии и планы действий HR-службы, которые должны помочь
копаниям решать стратегические важные вопросы управления человеческими
ресурсами в кризисной ситуации и после того, как экономика начнет
восстанавливаться.
В последнее время глобальная экономика испытывает очень мощные
потрясения. Между тем европейские предприятия могут вспомнить периоды
серьезных трудностей. Авторы исследований анализируют, какие уроки из прошлых
кризисов бизнес извлек и как он использует сделанные выводы. Согласно отчету, не
все меры, которые сыграли позитивную роль тогда, планируется использовать в
нынешних условиях. И наоборот, ряд действий, несмотря на невысокую оценку их
эффективности и отрицательное влияние на лояльность персонала, будет повторен.
Среди них, например, отказ от корпоративных мероприятий, от бонусов по
результатам работы, от обучения. Сейчас, как и прежде, эти меры занимают первые
строчки в рейтинге планируемых мероприятий.
9
Итоги проекта Европейской ассоциации по управлению персоналом и Boston
Consulting Group Национальный союз кадровиков будет последовательно
представлять в «Вестнике НСК» и на сайте www.kadrovik.ru. Подробный анализ
результатов исследования с июльского номера начнет публиковать журнал
«Справочник по управлению персоналом».
Адаптация в самом общем смысле означает приспособление. В данном случае
– приспособление нового работника к условиям работы в компании, к ее
корпоративным ценностям, нормам поведения и взаимодействия, организационной
структуре и системе подчиненности и т.д. Но здесь важно отметить одно
необходимое условие – не только приспособление, но и принятие всего этого есть
залог успешной адаптации. Поэтому основная цель адаптационных мероприятий –
подготовка в течении определенного срока лояльного по отношению к компании
сотрудника, обладающего необходимыми для успешной работы знаниями и
навыками. Почему-то среди работодателей существует мнение, что новичок должен
проявлять лояльность к компании изначально, что сам факт трудоустройства в
организацию говорит о том, что новый работник безоговорочно принимает все
корпоративные нормы и правила. Однако практика показывает, что это далеко не
так.
Далеко не каждая компания может отметить наличие у себя развернутой и
дифференцированной для различных категорий персонала программы адаптации.
Многие работники, не связанные со сферой НR, могут даже сказать, что в их
компании вообще отсутствуют какие-либо адаптационные мероприятия. Однако это
не совсем верно. В том или ином виде программа адаптации существует во всех
организациях, если только организация строит свою работу с персоналом в
соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Трудовой кодекс обязывает работодателя ознакомить работника с правилами
внутреннего распорядка, должностной инструкцией, положением об оплате труда,
иными локальными актами, имеющими отношение к его трудовой деятельности.
Это требование заложено в ст. 68 ТК РФ.
10
Все поступающие на работу работники должны в обязательном порядке
пройти инструктаж по охране труда и технике безопасности. Данное требование
закреплено в ст. 225 ТК РФ.
При заключении трудового договора работнику в общем случае
устанавливается испытание сроком до трех месяцев с целью проверки соответствия
поручаемой работе. Это – формулировка ст. 70 ТК РФ. Следовательно, во время
испытания подвергаются оценке профессиональные знания, умения и навыки
работника, а кроме того, сам работник оценивает, насколько данная работа либо
данная организация удовлетворяют его потребностям.
Работодатель организует обучение работников как до заключения трудового
договора, ток и во время трудовых отношений с работником. Целью такого
обучения является повышение либо расширение профессиональных знаний
работников. В некоторых случаях, когда профессиональная подготовка работников
является обязательным условием осуществления трудовой деятельности, данное
мероприятие становится не правом, а обязанностью работодателя. Это условие
продиктовано ст. 196 ТК РФ.
Традиционно выделяют три составляющие адаптации работника в новой
организации: организационную, социально-психологическую и профессиональную.
Организационная адаптация – это комплекс мероприятий, направленных на
ознакомление нового работника с организационной структурой компании, ее
миссией и стратегией, историей, достижениями. Сюда же относится ознакомление с
должностной инструкцией и положением об отделе, изучение основных локальных
актов организации – правил внутреннего распорядка, положения о персонале,
корпоративного кодекса поведения и т.д. На этом этапе новый работник узнает о
перспективах своего карьерного роста в организации, прохождении обучения, о
порядке оформления отпуска и больничного, о формировании компенсационного
пакета, правилах пользования корпоративным телефоном, правилах использования
различных режимов рабочего времени. Кроме того, организационная адаптация
призвана обеспечить нового работника информацией о системе подчиненности, о
11
правилах документооборота в компании, стандартах качества продукции или услуг,
предоставляемых компанией на рынке, основных клиентах компании, видах
деятельности компании, сведениями о руководстве.
Социально-психологическая адаптация – адаптация в коллективе, новом
социуме. Человек проводит в коллективе значительную часть времени, и от
успешности социально-психологической адаптации в конечном итоге будет зависеть
удовлетворенность работника своей работой, мотивация на долгосрочные
отношения с организацией. При разработке мероприятий, направленных на
социально-психологическую адаптацию, необходимо предусмотреть знакомство
нового сотрудника не только с членами коллектива, в котором ему предстоит
работать, но и с сотрудниками смежных подразделений, связанных с его
подразделением функционально или технологически. Очень важный аспект –
помощь в решении бытовых вопросов, которые, как правило, не находят отражения
в корпоративном кодексе поведения ввиду своей незначительности. Куда повесить
свое пальто? Где можно в течение дня выпить чай или кофе и разрешается ли
вообще это делать? Что делать, пропущено время официального обеденного
перерыва? Где в офисе установлены ксерокс и факс? Кому позвонить, если у ящика
стола сломалась ручка? Как правило, отвлекать коллег или начальство из-за
подобных «глупостей» как-то неловко, особенно если они загружены работой. Но
эти, а также другие подобные вопросы являются очень важными для новичка, и
возникают они не сразу, а в течение некоторого времени. Поэтому в целях
ускорения социализации нового работника многие компании прибегают к такому
эффективному способу, как издание корпоративной брошюры «Памятка
сотруднику», где в свободной форме представлена основная информация,
касающаяся организации быта в компании.
Профессиональная адаптация – доработка профессиональных навыков и
навыков сотрудничества до определенного уровня, формирование требуемого
уровня производительности и качества труда, выполнение работником стандартов
обслуживания, принятых в компании. Как видим, профессиональная адаптация,
12
являясь важным фактором, тем не менее не стоит на первом месте. И это правильно,
поскольку эффективной отдачи можно ожидать только от того работника, который
не испытывает дискомфорта на рабочем месте и чьи потребности совпадают с
возможностями компании. Реализация профессиональной адаптации неотрывно
связана с развитием института наставничества в организации. Особенно это
характерно для крупных организаций, где численность персонала превышает 500
человек и руководители подразделений не имеют возможности уделять новичкам
много времени, а также для быстро растущих компаний, где на одного мастера (или,
как сейчас принято говорить, - супервайзера) приходится по 7-12 новичков, которых
необходимо обучит ключевым навыкам работы. руководителям следует помнить,
что далеко не каждый высокопрофессиональный работник, имеющий большой стаж
работы по специальности в целом и в организации в частности, может и должен
стать наставником. Помимо этих немаловажных достоинств наставник должен
обладать и такими качествами, как верность корпоративному духу, способность
обучать и мотивировать других людей, а также осознание ответственности за
развитие новичка и желание эту ответственность на себя взять. Мало обладать
большим практическим опытом, надо еще иметь искреннее желание этот опыт
передать, причем в удобной, логически структурированной форме. Безусловно,
наставники должны обладать не только ответственностью, но и правами, поэтому
целесообразно закрепить статус наставника в локальных актах организации.
В большинстве случаев период профессиональной адаптации совпадает со
сроком испытания при приеме на работу, но «привязывать» жестко срок испытания
и адаптацию все же не стоит, поскольку в соответствии с трудовым
законодательством не всем категориям работников можно установить испытание, а
кроме того, срок испытания не обязательно должен составлять три месяца. По
решению работодателя он может быть уменьшен как при заключении трудового
договора, так и по результатам работы сотрудника. Окончание же программы
адаптации определяется иными показателями, такими как уровень количественных
показателей труда (выработка, энергозатраты, выполнение установленных норм