13
времени) и их стабильность, уровень удовлетворенности профессий, условиями
труда, коллективом (характер взаимоотношений в коллективе, степень
удовлетворенности жизненных устремлений, удовлетворенность положением в
коллективе и пр.).
Разумеется, ни одно мероприятие, направленное на работу с персоналом, не
будет эффективным без организации регулярной и объективной обратной связи с
работниками. Вопросы адаптации в этом смысле не являются исключением. И если
осуществление самих мероприятий адаптации в большей степени осуществляется в
структурных подразделениях компании, то организация и осуществление обратной
связи целиком и полностью возлагается на службу персонала. Рекомендуется в
первый месяц не менее двух раз проводить встречи с работником и его наставником
для контроля процесса адаптации, в конце первого месяца провести
предварительный анализ работы нового сотрудника с целью внесения корректив как
в программу адаптации, так и в поведение работника, в конце официального срока
испытания провести беседу с работником и его наставником для получения
информации с прохождении адаптации в компании. При увольнении работника во
время адаптационного периода сотрудник службы персонала в обязательном
порядке должен провести с ним беседу с целью выявления причин такого решения.
Данное мероприятие позволит, во-первых, собрать аналитическую информацию для
оптимизации программы адаптации в компании, во-вторых, оценить эффективность
подбора персонала.
Если говорить об участии службы персонала в разработке и реализации
программы адаптации новых работников, то зачастую именно на НR-службу
возлагается задача сформировать основные направления адаптационных
мероприятий и доказать их важность руководителю компании. Как показывает
практика, лучше всего оперировать показателями, связанными с получением
экономической выгоды от внедрения программы адаптации.
Показатели экономической выгоды:
- снижение количества брака при выполнении работ новичками;
14
- снижение количества жалоб со стороны клиентов на ошибки, допущенные
новичками;
- снижение текучести среди новичков;
- снижение затрат на подбор персонала;
- снижение потерь рабочего времени руководителей подразделений на подбор
и обучение новичков;
- более эффективное использование техники и оборудования;
- снижение случаев производственного травматизма среди новичков;
- снижение уровня нарушений трудовой дисциплины среди новичков;
- снижение заболеваемости среди новичков вследствие быстрой нормализации
психо-физиологического состояния, связанного со сменой работы;
- более быстрое достижение средних показателей выработки новичками.
Возникает вопрос: а как собрать подобную информацию, если в компании
система адаптации еще не внедрена? Здесь можно посоветовать воспользоваться
сведениями, полученными от коллег из других компаний, в которых система
адаптации успешно функционирует по крайней мере два-три года. Разумеется,
нельзя рассчитывать, что все с радостью поделятся с вами своими наработками в
этой области, но ведь и не они будут нашей целью, а некоторые количественные
показатели, характеризующие состояние персонала компании, - количество
увольнений в течение срока испытания, количество больничных листов,
оформленных новыми работниками в течение первого года работы, количество
дисциплинарных взысканий, наложенных на новых работников за некачественную
работу или нарушения производственной дисциплины и пр. Сведения нужны как за
один - два года в период действия программы адаптации, так и за аналогичный
промежуток времени, предшествующий ее внедрению. Данные сведения не
представляют коммерческой тайны, и если объяснить коллегам из других компаний
цель сбора этой информации, думается, что многие с удовольствием вам помогут,
тем более что практически везде сейчас ведется электронный учет персонала и
произвести выборку – дело нескольких минут.
15
Документальное оформление периода адаптации в компании
В организации должен существовать локальный нормативный акт,
закрепляющий все формальные процедуры, связанные с адаптацией персонала. Этот
документ должен устанавливать:
- программы адаптации для различных категорий персонала;
- перечень показателей эффективности для различных категорий персонала, а
также критерий их оценки;
- перечень должностных лиц, ответственных за разработку и корректирование
программ адаптации;
- перечень должностных лиц, принимающих участие в оценке;
- процедуру проведения оценки работника по окончании периода адаптации;
- требования, предъявляемые к наставникам;
- права и ответственность работников, наставников, руководителей
структурных подразделений, службы персонала при реализации адаптационных
мероприятий;
- формы бланков отчетности, заполняемых работниками, наставниками и
руководителями в процессе и по окончании периода адаптации, а также сроки их
заполнения и сдачи в службу персонала.
Помимо локального нормативного акта, утверждающего сам процесс
адаптации, в организации должны быть разработаны и утверждены должностные
инструкции. Практика показывает, что наличие должностных инструкций
значительно упрощает процедуру адаптации, поскольку полностью раскрывает круг
профессиональных вопросов, которые должен решать работник, занимающий
конкретную должность.
Как уже было отмечено, в большинстве случаев срок адаптации совпадает со
сроком испытания при приеме на работу. Условие об установлении работнику срока
испытания обязательно должно быть отражено в его трудовом договоре и приказе о
приеме на работу. Если работник принят на работу без установления срока
16
испытания (ст. 70 ТК РФ), работодатель все равно должен включить этого
работника в процесс прохождения адаптационных мероприятий.
Окончание периода адаптации, равно как и окончание срока испытания,
никаким дополнительным документом не оформляется. Но в целях нематериальной
мотивации персонала, создания благоприятного социально-психологического
климата в коллективе можно разработать процедуру «оповещения» сотрудников
компании об успешном вхождении в коллектив нового работника. Это будет
логически обоснованным, если прохождение адаптации завершается обязательной
сдачей зачета на профессиональную квалификацию.
И наконец, об ошибке, которую подчас допускают в некоторых организациях.
При переводе на другую должность, в том числе на руководящую, часто возникает
желание установить работнику испытательный срок. Однако делать этого нельзя,
поскольку трудовым законодательством определено, что срок испытания
устанавливается только при приеме на работу. Но поскольку опасения руководства
компании в этом случае вполне понятны и обоснованы, можно порекомендовать
включить работника в кадровый резерв и провести в отношении его
соответствующие мероприятия, в том числе и обучение.
А, кроме того, при переводе в тексте дополнительного соглашения к
трудовому договору можно заложить условие перевода на прежнюю должность в
том случае, если по истечению определенного сторонами договора периода
ключевые показатели эффективности данного работника буду ниже, чем
установленные. Длительность периода вхождения в новую должность будет
зависеть как от сложности новой работы, так и от уровня ее ответственности.
Адаптация персонала
Под адаптацией понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью
организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями
среды, другими словами, установление взаимоотношений между работником и
организацией на первом этапе совместной работы. Основу такого взаимодействия,
как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия,
17
новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования
(режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы,
распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс
ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти
ожидания (или их часть) не оправдывается, то может возникать
неудовлетворенность работой в целом либо ее отдельными сторонами.
Таким образом, адаптация в данном контексте – это процесс приспособления
индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется
соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в
них.
Поступая на работу, новый сотрудник включается в систему
внутриорганизационных отношений. В любой организации существует
совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль
человека в группе как работника, коллеги, подчиненного или руководителя. От
человека, занимающего одну, две или несколько таких позиций, ожидается
соответствующее поведение. Процесс адаптации будет идти тем успешнее, чем в
большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями
отдельного сотрудника. Заметим, что адаптация является продолжением процедуры
подбора персонала.
Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов,
влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности
процесса; определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц,
которые будут реализовывать такие программы и контролировать их реализацию;
разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.
Процессом адаптации невозможно управлять без его планирования.
Планирование адаптации – это перечень целенаправленных мероприятий, связанных
с постепенным погружением новичка в рабочий процесс в новых или изменившихся
профессиональных и социально – экономических условиях труда. По сути, это
начальный этап реализации системы адаптации в компании, который начинается
18
еще до появления нового сотрудника на рабочем месте. На данном этапе
необходимо составить программу адаптации в соответствии с предлагаемой
должностью кандидата, его личностными особенностями, а также с учетом наличия
или отсутствия у него практического опыта работы. Это положение лежит в основе
первого шага реализации программы – определения типа необходимой адаптации –
первичной или вторичной. Кроме этого, уже на начальном этапе необходимо
составить программу обучения – как первоначального, так и профессионального (в
дальнейшем).
Критерии успешной адаптации – ее нормальная продолжительность,
удовлетворенность сотрудника трудом, выполнение требований , предъявляемых к
должности или рабочему месту, а также признание коллективом социальной роли
нового работника.
Различные аспекты переходного периода
Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:
- Социально – психологический;
- Профессиональный;
- Организационный;
- Психофизиологический;
- Экономический
Социально – психологическая адаптация – это приведение собственных
ценностей и норм конкретного человека в соответствие нормам и ценностям людей,
работающих в компании, а также организационной культуре. Другими словами, это
принятие корпоративных норм. Степень готовности работника «пожертвовать»
своими ценностями в пользу организационных в первую очередь зависит от
принадлежности человека к той или иной культурной группе. В этом случае в
действие вступает система мотивации, которая может служить набором стимулов к
принятию организационных норм и готовности поставить их выше своих личных
убеждений и ценностей.
19
Социально – психологическая адаптация тесно связана с социализацией, т.е
непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее
сотрудникам, включающим в себя как официальные (ознакомление новых
сотрудников с основными ценностями), так и неформальные методы (ролевое
моделирование с помощью наставников), направленные на формирование
определенных установок и поведения работников. Социализация представляет
собой процесс «ориентации», призванный способствовать эффективной
деятельности организации.
Важный аспект – профессиональная адаптация: процесс освоения
особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков,
овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на
высоком профессиональном уровне. Профессиональная адаптация заключается в
активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и
приемов, способов принятия решений. В другом случае профессиональная
адаптация подразумевает изменение или «подгонку» знаний и навыков сотрудников
к организационным требованиям. В обоих случаях речь идет о сопровождении
профессиональной адаптации соответствующей программой обучения.
В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два
направления – первичная и вторичная. Первичная адаптация представляет собой
приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной
деятельности, к новым функциям (как правило, в данном случае речь идет о
выпускниках учебных заведений различного уровня, не имеющих опыта работы).
Вторичная адаптация необходима сотрудникам. Имеющим опыт профессиональной
деятельности, тем, кто меняет объект труда или профессиональную роль, например
при переходе на руководящую должность.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником
своего организационного статуса, структуры компании и существующих
механизмов управления (знакомство с историей фирмы и ее структурой, кругом
партнеров и клиентов). Понятие сотрудником своей роли и статуса в организации, а
20
также механизма подчинения являются немаловажными сторонами
организационной составляющей. Игнорирование данного вида адаптации может
привести к нежелательным последствиям.
Предположим, новый сотрудник не знаком с четкой иерархической
структурой компании. Это может вызвать проблемы в коммуникациях, когда
человек не будет знать каналы прохождения информации, и, как следствие, могут
быть искажены информационные как по вертикали, так и по горизонтали.
На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль
в достижении целей компании, что в определенной степени будет являться
показателем причастности человека к организации с конкретным определением его
места в ней. Описание рабочего места – также важная задача при организационной
адаптации.
Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к
новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям
труда. Сотрудник испытывает действие всех условий, оказывающих на него
различное влияние, в совокупности, приспосабливается к действию разного рода
нагрузок, уровню монотонности труда, санитарно - гигиеническим факторам
производства, степени удобства рабочего места. Иногда в рамках
психофизиологической адаптации рассматривают не только физические нагрузки,
но и психологические, например стресс и моральное давление.
Несмотря на то, что зачастую экономическая адаптация не рассматривается
как самостоятельный аспект, это направление не менее важно. Подразумевается, что
работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в
организации, например материальному стимулированию (уровню оплаты труда,
временными рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и
поощрениям).
Какой аспект адаптации имеет большее значение и актуален для большинства
организаций?
21
Ответ довольно прост: все аспекты адаптации должны находиться в
постоянном взаимодействии, и поэтому процесс управления требует единой
системы инструментов воздействия, обеспечивающей его быстроту и успешность.
Правильное распределение всех уровней адаптации может стать залогом успешного
процесса адаптации в целом. Выбор составляющей, которой необходимо уделить
наибольшее внимание в каждой определенной ситуации, зависит, главным образом,
от конкретной должности, личных свойств человека, претендующего на ту или
иную должность, его культурных ценностей, норм поведения, опыт работы,
социальных характеристик.
В некоторых ситуациях больше внимания стоит уделить организационной
адаптации – как правило, для работников, которые проходят процесс первичной
адаптации и для которых данное место работы является первым, в особенности,
если это крупная компания с большой численностью персонала. Обычно люди. Не
получившие опыта работы. Не имеют и опыта организационного поведения. У них
отсутствуют навыки коммуникации, нет опыта работы с документами. Незнание
внутренних правил общения между сотрудниками, например способа обращения
друг к другу (по имени или по имени и отчеству), может в первый же рабочий день
поставить человека в затруднительную ситуацию, что вызовет у него дискомфорт, а
у его будущих коллег в лучшем случае непонимание, а в худшем – негативный
настрой.
Если говорить об адаптации как о целостном процессе в организации, то все ее
составляющие - организационная, психофизиологическая, экономическая,
социально – психологическая и профессиональная – должны осуществляться в одно
и то же время параллельно друг другу. Другими словами, эффективная модель
управления адаптацией должна содержать такие механизмы, которые позволят в
работу все пять аспектов адаптации одновременно.
Этапы включения в рабочий процесс
При подготовке к адаптации необходимо организационные мероприятия,
лежащие в основе разработки базовой адаптационной модели:
22
- Выделение соответствующего подразделения (конкретного человека,
группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. В
некоторых компаниях функции по управлению адаптацией выполняет
подразделение по обучению персонала.
- Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по
подразделениям или их группам. В данном случае менеджер отдела персонала
может стать куратором определенного подразделения. В некоторых российских
компаниях такая система довольно удачно функционировала и заметно уменьшала
время адаптации новых сотрудников. (Затем, что специалистом по управлению
адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы
управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого
функционального подразделения.)
- Распределение контрольных функций.
- Оценка эффективности процесса.
- Развитие структурных взаимосвязей отдела управления персоналом и
специалистов, занимающихся адаптацией, со всеми подразделениями в частности и
руководством компании в целом.
- Информирование каждого сотрудника о системе адаптации.
Процесс адаптации традиционно состоит из нескольких этапов. На первом
осуществляется оценка уровня подготовленности человека. В данном случае
требуется определить, какая именно адаптация необходима сотруднику – первичная
или вторичная. Практика работы многих компаний показывает: если сотрудник
имел не только специальную подготовку в определенной профессиональной
области, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, то
период его адаптации будет минимальным. В то же время очевидно, что «багаж»,
полученный в других компаниях, не является залогом успешной работы, даже если
круг должностных обязанностей совпадает. Каждая организация имеет
определенную специфику в рамках одной и той же должности, обусловленную
различиями в технологическом процессе, внешней и внутренней инфраструктуре,