23
корпоративной культуре. Подготовленность обычно оценивает непосредственный
руководитель.
Второй этап предполагает практическое знакомство работника со своими
обязанностями с уточнением требований, а также с организацией в целом. Это так
называемая ориентация, т.е. введение человека в должность, представляющее собой
совокупность такие мероприятий, как ознакомление сотрудника с должностной
инструкцией, проведение личных бесед с непосредственным руководителем. Их
цель – предупреждение возникающих вопросов по работе, а также разъяснение
задач и направлений развития отдела в частности и организации в целом. Для этого
привлекаются как непосредственные руководители, так и сотрудники служб по
управлению персоналом.
Как показывает практика, наиболее эффективно следующее распределение
обязанностей:
- Непосредственный руководитель составляет программу ориентации, объясняет
задачи и требования, вводит сотрудника в рабочую группу, назначает наставника,
помогая ему составить программу адаптации новичка в рабочей группе.
- Функции менеджера по персоналу ограничиваются ознакомлением сотрудника с
корпоративной культурой, условиями и правилами работы внутри организации. Он
также помогает в составлении программы ориентации и контролирует процесс
адаптации в целом.
Данный этап может включать в себя проработку следующих вопросов:
1. Общее представление о компании (цели, приоритеты, традиции,
внутренние и внешние нормы и стандарты, продукция компании и ее потребители,
организационная структура, история), т.е. ознакомление с элементами
корпоративной культуры;
2. Политика организации (принципы кадровой политики, возможности
карьера роста, направления профессиональной подготовки и повышения
квалификации);
24
3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда, ранжирование
сотрудников);
4. Дополнительные льготы (страхование, возможность получения
различных пособий, социальные мероприятия).
После ориентирующей программы может быть проведена специальная, за
которую отвечает непосредственный руководитель, а иногда и сам директор
компании. Сотрудник получает информацию о подразделении, где ему предстоит
работать: направления деятельности и развития, структура, взаимодействие с
другими подразделениями, непосредственные обязанности, ожидаемые результаты,
нормативы качества и критерии оценки. Второй этап в большей мере
характеризуется профессиональным аспектом, хотя элементы
психофизиологической и организационной адаптации также присутствуют.
Третий этап – действенная адаптация. Сотрудник приспосабливается к своему
статусу, одновременно включаясь в межличностные отношения с коллегами. На
этом этапе на первый план выходит социально - психологический аспект адаптации.
Что же касается профессиональной составляющей, то именно в этот период
начинается поручаемая работа в рамках непосредственных обязанностей.
Завершающий этап – функционирование – характеризуется постепенным
преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к более
или менее стабильной работе. Как показывает практика, при спонтанном развитии
процесса адаптации этот этап может наступить после года – полутора лет работы в
организации. В то же время если данный процесс в организации правильно
управляется, то этап эффективного функционирования наступает уже через
несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести
весомую финансовую выгоду, особенно если привлекается много персонала.
Важная характеристика процесса адаптации – ее длительность. Она зависит от
многих факторов. Минимальный срок, в течение которого администрация
убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он – в
соответствии содержания социально – психологических, экономических,
25
психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям, для разных
категорий работников составляет от одного до шести месяцев. И все же
критическим периодом адаптации является первые полтора года работы. А в
некоторых организациях адаптационный период еще длиннее.
Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает
мотивированных сотрудников, работающих в соответствии не только со своими
личными целями (например денежным фактором), но и с задачами компании, то
можно говорить, что механизм адаптации правильно разработан, внедрен,
управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник
включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность
начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности организации.
КРI для поддерживающих подразделений
Система управления на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ,
или КРI) разрабатывалась в рамках построения целостности системы мотивации
персонала, включающей управление как базовыми, так и премиальными выплатами.
Основные цели проекта:
1. Разработка инструментов, позволяющих привлекать специалистов с
требуемой квалификацией; мотивировать сотрудников к повышению
результативности; удерживать эффективный персонал.
2. Систематизация процессов мотивации в рамках общего курса
издательства на внедрение регулярного менеджмента.
3. Повышение степени удовлетворенности персонала корпоративной
системой мотивации.
В области системы управления эффективностью деятельности предстояло
решить следующие задачи:
1. Создать систему оценки работы сотрудников подразделений, не
ориентированных на конкретные бизнес-результаты (дирекция по персоналу,
финансовая дирекция, IT-дирекция).
26
2. Связать созданную систему оценки эффективности работы с уровнем
доходов сотрудника.
Посмотрим, какое решение было найдено.
Как измерить эффективность
Большинство компаний, разрабатывая системы управления эффективностью
деятельности, ориентируются на результат бизнес-процессов – прибыль, объем
издержек и т.д. легко подсчитать, какой вклад в общее дело внес специалист отдела
продаж или производства, поскольку показатели его работы выражаются в цифрах.
А как оценить вклад тех сотрудников, результаты деятельности которых
сложно перевести в числовой эквивалент?
Прежде всего необходимо понять, действительно ли итоги работы
подразделения не поддаются «оцифровке» и нужно ли их переводить в числовые
данные. Это целесообразно, если затраты на внедрение, последующий регулярный
мониторинг и расчет КПЭ не превышают эффекта от данных процедур. Так,
консультанты разработали ключевые показатели оценки эффективности HR-службы
издательства «ЭКСМО» (см. табл. 1).
Таблица 1
Ключевые показатели оценки эффективности HR-службы
Функции
КРI
Единицы
измерения
Формула расчета
Организа-
ционное
развитие
Процент
выполнения
плана обучения
%
Количество фактически
проведенных мероприятий
корпоративного обучения
персонала/Количество
запланированных мероприятий
корпоративного обучения
персонала, чел.-часов
Количество часов
обучения на
одного
сотрудника
Час
Общее количество чел.-часов
обучения/Среднесписочная
численность сотрудников
Прирост
компетенции
участников
корпоративной
Балл
Средний прирост компетенции по
результатам оценки «360
градусов» до и поле обучения
27
программы
развития
Средняя
стоимость одного
часа обучения
Рубль/час
Общие затраты на
обучение/Общее количество
часов обучения
Затраты на
обучение одного
сотрудника
Рубль/чел
Общие затраты на
обучение/среднесписочная
численность сотрудников
Доля
сотрудников, для
которых
поставлены цели
по развитию
%
Число сотрудников, для которых
создан индивидуальный план
развития (ИПР)/Среднесписочная
численность сотрудников
Срок выполнения
проекта по
внедрению
модели
компетенций
День
Фактическая дата
выполнения/Плановая дата
выполнения
Подбор и
адаптация
персонала
Срок закрытия
вакансий
%
соответствия
плановым
срокам
Средний фактический срок
закрытия вакансий дирекцией по
персоналу/Нормативный срок по
категориям
Доля новых
сотрудников,
успешно
прошедших
испытательный
срок
%
Число новых сотрудников,
прошедших испытательный
срок/Число новых сотрудников,
принятых на работу в течение
предыдущего квартала
Средние затраты
на заполнение
одной вакансии
Рубль
Включается оплата труда
сотрудников по подбору,
стоимость размещения рекламы,
услуг кадрового агентств. Учет
ведется по категориям вакантных
должностей
Доля
сотрудников,
нанятых по
результатам
оценки
%
Учитывается оценка по итогам
тестов, опросников, ассесмент-
центров
Срок внедрения
регламента
подбора
персонала
День
Фактическая дата выполнения
проекта/Плановая дата
выполнения проекта
Кадровый
Своевременность
%
Количество месяцев, в которые
28
учет
предоставления
руководителям
отчета об
исполнении
графика отпусков
руководителям в период с 20-го
по 30-е число был представлен
отчет об исполнении графика
отпусков/ 3 (количество месяцев в
квартале)
Срок
предоставления
документов для
аудиторской
проверки
День
Фактическая дата передачи
документов для
проверки/Плановая дата передачи
Доля документов,
содержащих
ошибки
%
Число документов, содержащих
ошибки/Общее число документов
Срок внесения
исправлений по
итогам аудита
День
Фактическая дата завершения
работ по внесению исправлений
по итогам аудита/Плановая дата
завершения работ
Срок
выполнения
проекта по
внедрению
День
Фактическая дата выполнения
проекта/Плановая дата
выполнения проекта
Часть их была внедрена, остальные оставлены на доработку и тестирование
консультантами и специалистами по мотивации персонала издательства.
Кроме того, не стоит пренебрегать так называемыми качественными КРI,
которые не предполагают количественной оценки, но могут быть измерены с
помощью шкал. В таблице 2 приведен перечень таких КРI, разработанный для HR-
служб издательства «ЭКСМО».
Таблица 2
КРI, оцениваемые с помощью шкал
Функции
КРI
Единица
измерения
Формула расчета
Организа-
ционное
развитие
Уровень
удовлетворенности
участников обучения
проведенными
мероприятиями
Балл
Средний балл
удовлетворенности всех
участников мероприятий по
обучению, проведенных в
отчетном квартале. Инструмент
– опросный лист по итогам
мероприятий
Рейтинг
удовлетворенности
%
Средний балл
удовлетворенности
29
сотрудников
сотрудников
Подбор и
адаптация
персонала
Удовлетворенность
заказчика
Балл
Средний балл
удовлетворенности заказчика
процессом подбора (при
заполнении вакансии заказчик
заполняет опросный лист)
Рейтинг
удовлетворенности
сотрудников
%
Средний балл
удовлетворенности
сотрудников
Кадровый
учет
Рейтинг
удовлетворенности
внутреннего
заказчика
Балл
Средний балл по результатам
опроса об удовлетворенности
работой сервисных служб
Рейтинг
удовлетворенности
сотрудников
%
Средний балл
удовлетворенности
сотрудников
Как правило, работа сотрудника оценивается руководителем и экспертами из
смежных служб. Итоговый балл рассчитывается как средний либо исходя из «веса»
оценивающих (присваивается в зависимости от значимости специалиста).
Рейтинг удовлетворенности сотрудников определяется на основе опроса
лояльности, который проводится в компании один раз в год.
Оклад с учетом компетенции
В рамках построения комплексной системы мотивации в издательстве
«ЭКСМО» была определена структура оплаты труда.
Оклад работника зависит от его квалификации, а также от соответствия
ценностям организации, которое определяется на основе моделей компетенций –
совокупности знаний и навыков, необходимых для выполнения задач в
определенной сфере профессиональной деятельности.
Компетенции подразделяются на две группы:
- функциональные – необходимы сотруднику в связи с особенностями его
работы; с помощью оценки уровня развития функциональных компетенций
определяется квалификация и соответствие занимаемой должности;
30
- корпоративные – важны независимо от профессиональной сферы; с
помощью оценки уровня развития корпоративных компетенций определяется
потенциал сотрудника, его способность активно развиваться в профессии.
В модели оценки компетенций для каждой характеристики разработаны и
описаны поведенческие индикаторы, а также знания, умения и навыки,
позволяющие определить уровень развития компетенции.
Чтобы связать систему оценки эффективности с доходами сотрудников, был
разработан такой инструмент, как матрица корректировки окладов.
Результаты
По завершении 2007г., в течение которого в издательстве применялась новая
система мотивации, получены следующие результаты. В финансово-экономической
области компания продемонстрировала положительную динамику –
выполнение/перевыполнение планов продаж: превышены показатели предыдущих
периодов, при этом скорость увеличения прибыли опережала темп прироста фонда
оплаты труда (ФОТ). Отмечена позитивная динамика и с степени
удовлетворенности персонала.
Оценив полученные результаты, глава компании принял решение о
распространении новой системы оплаты труда на региональном подразделении.
Аналитический учет расчетов с рабочими и служащими ведется в
расчетных, расчетно-платежных ведомостях. На каждого работающего ведется
лицевой счет по установленной форме. Аналитический учет депонированной
заработной платы осуществляется в книге (карточках) учета депонированных сумм.
31
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и
социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости
продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на
персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие
требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых
тарифов, повышением цен па товары первой необходимости (внешние факторы).
Планирование кадровых издержек, или расходов на персонал,
предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов,
соответствующих ценовых и тарифных компонентов. Опыт западных стран
показывает, что общие расходы организации, связанные с затратами труда на одного
работника, более чем в два раза выше, чем выплаты денежных вознаграждений по
труду. Если все расходы по содержанию персонала, состоящие из заработной платы,
а также разного рода вознаграждения персонала оценить в 100%, то косвенные
расходы на содержание персонала в среднем по промышленности составят также
почти 100 % /51/. Соотношение прямых и косвенных затрат на персонал
предопределяется прежде всего уровнем экономического развития страны, ценой
рабочей силы в сравнении со стоимостью других первичных факторов
производства, профессионально-квалификациониым составом занятых и др. Россия
на фоне других стран характеризуется сегодня дешевизной рабочей силы, а
следовательно, соответствующими затратами по ее использованию.
Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с
позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты
работодателей необходимо, разумеется, поощрять, предоставляя им льготы при
выплате страховых взносов (в виде уменьшения размера отчислений либо
своеобразного "налогового кредита" при определении сроков уплаты). Особенно в
этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.
32
Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом:
через существующие расходы: ограничение максимального числа работающих,
прекращение приема на работу, активное сокращение персонала; через рабочие
выплаты: замораживание выплат сверх тарифов, пересчет повышения тарифов на
внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального
обеспечения; через анализ общих расходов; посредством повышения
эффективности: одинаковые результаты с меньшим персоналом, лучшие
результаты, полученные тем же персоналом.
Ряд составляющих расходы элементов обусловлен внешними
детерминантами, например минимально допустимым уровнем заработной платы,
что отражено в тарифных договорах, или расходами на социальные нужды
(например, взносы работодателей в медицинское и пенсионное страхование).
Следует обратить внимание на то, что изменения тарифных договоров в рамках
социальных законов повлияют на величину издержек. Следовательно, при
планировании расходов на содержание персонала необходимо учитывать такие
изменения.
Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны
два подхода. Первый - затратный подход, посредством которого организация
пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее
содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации
потеря ее сотрудников.