65
ной коммуникации. Владение информацией способствует росту внутренней мо-
тивации.
6. Следует объяснять подчиненным, принятую в организации систему
вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях приводит к
цинизму, а не к росту уровня мотивации. Ясные ответы на вопросы подчинен-
ных о системе поощрений повлияет на их деятельность.
7. Усиление взаимодействия. Во многих организациях руководство и
подчиненные заняты, и, следовательно, редко видят друг друга. У них мало
возможностей для общения. Важно организовывать работу таким образом, что-
бы руководители чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Не повысить
мотивацию человека, с которым не видитесь.
8. Создание банка идей. Что думают подчиненные? У работников могут
быть интересные идеи, но многие из них уверены, что никому нет никакого де-
ла до этих идей. Однако менеджеры хотят, чтобы рядовые сотрудники делились
с ними своими идеями и интересными мыслями. Самый простой способ, кото-
рый позволит решить эту проблему, создать специальный блокнот, файл, поч-
товый ящик на стене и заносить идеи подчиненных.
9. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться высокого профессиона-
лизма в работе, работник должен хотеть стать лучшим в специальности. Увле-
ченный учебой работник станет расти в должности и сформирует в себе допол-
нительные навыки. Поэтому можно и нужно использовать обучение в качестве
награды и мотивирующего фактора для сотрудников.
Например, направлять на дополнительное обучение, конференции и тре-
нинги сотрудников, которые показывают результатов в работе, и чьи успехи
признаются коллегами. Знание - это мощнейший мотивирующий фактор, оно
обходится дешево по сравнению со своей настоящей ценой.
10. Награждайте отдельных людей за вклад в работу группы. В эпоху
командной работы работникам часто кажется, что их личные заслуги остаются
неучтенными. Компании признают успехи группы в целом, и забывают про от-
дельных работников. Тем не менее, руководителю важно поощрять членов ко-
66
манд на индивидуальном уровне. Так можно повысить их мотивацию отдель-
ных сотрудников. Следует стремиться к тому, чтобы прямые руководители и
коллеги отмечали вклад отдельных работников в общее дело коллектива.
11. Поддержание позитивного обмена информацией между подчинен-
ными. Личные положительные оценки работы сотрудников – существенный
мотивирующий фактор. Организационная культура, которая поддерживает
стремление сотрудников давать друг другу положительные оценки по результа-
там выполненного задания, повышает мотивацию и производительности труда.
12. Важно знать, подходит ли подчиненному его работа. Стремление мо-
тивировать сотрудника, которому совсем не интересна его работа, не дадут ни-
каких результатов. Сталкиваясь с недостатком мотивации людей, руководители
сосредотачиваются на выполняемой работе, а не на людях. Изменение парамет-
ров труда работников приводит к значимому росту мотивации.
13. Следует принимать на работу людей с внутренней мотивацией. Ко-
гда нанимаются работники, менеджеров по персоналу чаще всего интересует
уровень их компетенций, а не их отношение к труду. Именно отношение опре-
деляет мотивацию, которая оказывает влияние на стремление человека обу-
чаться и качественно работать. Проще обучить мотивированного работника,
чем мотивировать специалиста.
Нанимайте специалистов, которые продемонстрировали высокий уро-
вень оптимизма, мотивации к труду и стремление к карьерному росту. Исполь-
зуйте собеседование, тестирование или рекомендации с предыдущего места ра-
боты.
14. Награждайте работников в меньших объемах, но чаще. Во многих
компаниях существует практика давать работникам награды и выплачивать
премии по результатам завершения проекта, года.
Награждение лучших работников редкое явление, однако, оно привлечёт
внимание всех сотрудников компании. В результате связь между работой и ре-
зультатами станет более очевидной. Работники почувствуют, что у них больше
шансов добиться успеха.
67
15. Мотивация контролем. Контроль так же оказывает мотивирующее
воздействие. Главная идея данного метода заключается в том, чтобы предоста-
вить сотрудникам возможность самим принимать решения по тем вопросам,
которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте сотрудникам самостоятельно изменять любые аспекты своей
рабочей среды, которые не угрожают безопасности и имиджу организации. Так,
во многих компаниях разрешено украшать свое рабочее место. Предоставив со-
трудникам больше независимости можно достичь определенного роста мотива-
ции.
16. Задавайте подчиненным вопросы, предполагающие развернутые от-
веты. Часто руководители используют в разговоре с подчиненными вопросы,
требующие однозначного ответа. А вопросы, предполагающие развернутый от-
вет, позволят подчиненным почувствовать, что к ним с уважением относится
руководство. В результате их мотивация повысится.
17. Задания должны быть ясными. Исследования показали, что четкость
задач влияет на мотивацию сотрудников, чем их опыт или размер зарплаты. Так
сотрудники увидят свой личный вклад в общее дело, а также они будут увере-
ны, что их работу оценивают быстро и точно.
Выводы
После проведения диагностики нами установлено, что в группе «Б»
наилучший, оптимальный, мотивационный комплекс. А в экспериментальной
группе «А» внешняя положительная мотивация доминирует, это связано с тем,
что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие офи-
циантами, тогда как в экспериментальной группе «Б» работники администра-
тивно управленческого аппарата в среднем они старше и стаж их работы в дан-
ной организации длиннее.
По методике определения адаптационного потенциала, в группе «А»
четыре (27%) респондента имеют высокий уровень адаптационного потенциа-
ла. 9 (60%) респондентов имеют средний нормальный уровень адаптации. И два
68
(13%) работника имеют удовлетворительный уровень адаптации, успех их
адаптации зависит от внешних условий среды. В группе «Б» 2 (13%) респон-
дентов имеют высокий уровень адаптационного потенциала. 11 (74%) респон-
дентов имеют средний нормальный уровень адаптации. И 2 (13%) работников
имеют удовлетворительный уровень адаптации, успех их адаптации зависит от
внешних условий среды. Соответственно если сравнивать две группы по обще-
му показателю адаптивности, то в группе «А» на одного сотрудника больше с
высоким уровнем адаптивности, в группе «Б» на одного сотрудника больше с
нормальным уровнем адаптивности и одинаковое число сотрудников с низким
уровнем адаптивности.
По средним обще групповым показателям общая средняя адаптивность
незначительно выше в экспериментальной группе «А», а также коммуникатив-
ная особенность выше, это связано с тем, что большинство сотрудников данной
группы молодые люди, работающие официантами. В экспериментальной груп-
пе «Б» незначительно выше показатель моральной нормативности, работники
этой группы старше и опыт их работы больше, они более адекватно оценивают
себя, придерживаются норм поведения в организации.
По методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации
Холмса и Раге установлено, что в экспериментальной группе «А» 4 (27%) ре-
спондентов имеют высокую сопротивляемость. 9 (60%) респондентов имеют
среднюю степень сопротивляемости стресса, им характерна средняя степень
стрессовой нагрузки. И 2 (13%) работников имеют удовлетворительную сте-
пень сопротивляемости стресса. В экспериментальной группе «Б» 2 (13%) ре-
спондентов имеют высокую сопротивляемость, им характерна низкая степень
стрессовой нагрузки. 11 (74%) испытуемых имеют среднюю степень сопротив-
ляемости стрессу, им характерна средняя степень стрессовой нагрузки. И 2
(13%) работников имеют удовлетворительную степень сопротивляемости
стресса. У них высокая степень стрессовой нагрузки. Если сравнивать показа-
тели двух групп, в группе «А» на 14% больше респондентов с высоким уров-
нем стрессоустойчивости, чем в группе «Б». Однако число респондентов с низ-
69
ким уровнем стрессоустойчивости одинаковое. По данной методике незначи-
тельно выше стрессоустойчивость у респондентов группы «А». После проведе-
ния тестирования по всем трем методикам выявлено, что в основном среди со-
трудников наблюдается нормальный средний уровень адаптивности и преиму-
щественно внешняя положительная мотивация. Методом математической ста-
тистики мы установили, что связь адаптивности с мотивацией не существенная,
а показатели адаптивности и показатели стрессоустойчивости связаны положи-
тельной корреляционной зависимостью. Другими словами, чем выше адаптив-
ность, тем выше стрессоустойчивость.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате теоретического анализа по теме нашего исследования мы
сделали следующие выводы, что Проблема мотивации персонала стала одной
из ключевых в современном менеджменте. Более того, проблема мотивации яв-
ляется так же одной из сложнейших как в теоретическом, так и практическом
плане.
Анализ теорий трудовой мотивации убедил нас, что ни одна теорий не
является полностью исчерпывающей и приемлемой для российских организа-
ций. Однако, составляющие этих теорий весьма значимые для мотивирования
работников в организациях, работающих в условиях рынка. Трудовая мотива-
ция – это процесс или набор методов, используя которые руководство побужда-
ет сотрудников работать для реализации целей организации, а так же удовле-
творяя желания и потребности сотрудников. Руководство создает такие усло-
вия, которые регулируют трудовые отношения, в рамках которых у персонала
появляется потребность эффективно работать, поскольку это для него путь до-
стижения оптимума в удовлетворении потребностей. Удачно разработанная и
внедренная система мотивации - это средство достижения целей компании. Ви-
ды мотивации сотрудников разделяют на две базовые группы - материальные
(экономические) и нематериальные.
Любой руководитель в ходе работы с персоналом сталкивается с про-
блемой адаптации новых работников в организации. В настоящее время многие
организации стали все больше внимания уделять вопросам адаптации. Хорошо
организованная система адаптации дает возможность удержать на рабочем ме-
сте новых специалистов. Нами было определено, что под адаптацией понимает-
ся – приспособление организма, личности человека, их систем к характеру воз-
действий или к поменявшимся условиям.
Профессиональная адаптация начинается с того момента, когда молодой
специалист приступает к своей трудовой деятельности. Качественно изменяется
ситуация его профессионального развития, вхождение в новый разновозрастной
71
коллектив и другие социально-профессиональные ценности, другая новая соци-
альная роль и система производственных отношений. Идет взаимное приспо-
собление человека и профессиональной среды. Профессиональная адаптация
получает характер интенсивного процесса, где человек не просто приспосабли-
вается к профессии, но и профессию он приспосабливает к себе, к своим инди-
видуальным особенностям, творчески меняет её к согласно опыту.
Адаптация персонала в организации не сводится лишь к приспособле-
нию и ориентации в профессиональной деятельности, это более сложное явле-
ние. Различные виды адаптации не существуют изолированно, а взаимосвяза-
ны, поэтому управление адаптацией требует создания единой системы меро-
приятий, которые обеспечат её успешность. Процесс адаптации предполагает
появление разных приемов и способов, стратегий адаптации.
Наше экспериментальное исследование проводилось на базе ООО ««Sa-
far trade biznes». В число испытуемых вошло 30 человек. Мы использовали ме-
тодики: методика мотивация профессиональной деятельности; многоуровневый
личностный опросник «Адаптивность»; методика определения стрессоустойчи-
вости и социальной адаптации Холмса и Раге.
Нами было установлено, что в группе «Б» наилучший, оптимальный,
мотивационный комплекс. А в экспериментальной группе «А» внешняя поло-
жительная мотивация доминирует, это связано с тем, что респонденты данной
группы в основном молодые люди, работающие официантами, тогда как в экс-
периментальной группе «Б» работники административно управленческого ап-
парата в среднем они старше и стаж их работы в данной организации длиннее.
По методике определения адаптационного потенциала, в группе «А»
27% респондентов имеют высокий уровень адаптационного потенциала, 60%
респондентов имеют средний нормальный уровень адаптации, и 13% работни-
ков имеют удовлетворительный уровень адаптации, успех их адаптации зависит
от внешних условий среды. В группе «Б» 13% респондентов имеют высокий
уровень адаптационного потенциала, 74% респондентов имеют средний нор-
мальный уровень адаптации, 13% работников имеют удовлетворительный уро-
72
вень адаптации, успех их адаптации зависит от внешних условий среды. По
средним обще групповым показателям общая средняя адаптивность незначи-
тельно выше в экспериментальной группе «А», а также коммуникативная осо-
бенность выше, это связано с тем, что большинство сотрудников данной груп-
пы молодые люди, работающие официантами. В экспериментальной группе «Б»
незначительно выше показатель моральной нормативности, работники этой
группы старше и опыт их работы больше, они более адекватно оценивают себя,
придерживаются норм поведения в организации.
По методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации
Холмса и Раге установлено, что в экспериментальной группе «А» 27% респон-
дентов имеют высокую сопротивляемость, 60% респондентов имеют среднюю
степень сопротивляемости стресса, и 13% работников имеют низкую степень
сопротивляемости стрессу. В экспериментальной группе «Б» 13% респондентов
имеют высокую сопротивляемость, 74% испытуемых имеют среднюю степень
сопротивляемости стрессу, 13% работников имеют удовлетворительную сте-
пень сопротивляемости стресса. Если сравнивать показатели двух групп, в
группе «А» на 14% больше респондентов с высоким уровнем стрессоустойчи-
вости, чем в группе «Б», то есть незначительно выше стрессоустойчивость у ре-
спондентов группы «А».
После проведения тестирования по всем трем методикам выявлено, что
в основном среди сотрудников наблюдается нормальный средний уровень
адаптивности и преимущественно внешняя положительная мотивация. Мето-
дом математической статистики мы установили, что связь адаптивности с мо-
тивацией не существенная, а показатели адаптивности и показатели стрессо-
устойчивости связаны положительной корреляционной зависимостью.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Асеев, А. Г. Мотивация поведения и формирование личности. О
сущности мотивации. - М.: Мысль, 2006.
2. Беленченкова Т. В. Адаптация персонала в современной компании //
Молодой ученый. - 2016. - №19.
3. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и лич-
ность. - М.: 2000.
4. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного специа-
листа // Руководитель автономного учреждения. 2014. № - 8. - С. 72 – 78.
5. Дерманова И.Б., Сидоренко Е.В. Психологический практикум. Меж-
личностные отношения. - СПб.: Питер, 2008.
6. Дмитриева М.А. Социально-психологическая профессиональная
адаптация / под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова.- СПб.:
Речь, 2011.
7. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МГУ, 2010.
8. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотива-
ции // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 104-108.
9. Еникеев М.И. Социальная психология: Учебник для вузов. - М.: Из-
дательство ПРИОР, 2010.
10. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: МЦФЭР, 2009.
11. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для
вузов по специальности Организационная психология.- М.: Флинта, 2010.
12. Зоткин Н.В., Серебрякова М.Е. Психология мотивации и эмоций:
учебно-методический комплекс – Самара: Изд-во «Универс групп», 2015.
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Речь, 2010.
14. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Спра-
вочник кадровика – 2001, -№ 6 – С. 46.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Изд.
ИНФРА, 2003. .