55
В экспериментальной группе «Б» 2 (13%) респондентов имеют высокую
сопротивляемость, им характерна низкая степень стрессовой нагрузки. Ресурсы
не расходуются на борьбу с негативными психологическими состояниями, воз-
никающими в процессе стресса. Поэтому деятельность таких сотрудников,
независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Повы-
шение уровня стрессоустойчивости личности ведет к продлению жизни.
11 (74%) испытуемых имеют среднюю степень сопротивляемости стрес-
су, им характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость
снижается с увеличением стрессовых ситуаций. Это приводит к тому, что чело-
век вынужден часть энергии и ресурсы тратить на преодоление негативных
психологических состояний, возникающих в процессе стресса.
И 2 (13%) работников имеют удовлетворительную степень сопротивля-
емости стресса. У них высокая степень стрессовой нагрузки. Это приводит к
тому, что сотрудники вынуждены много энергии и ресурсов тратить на борьбу
с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе
стресса.
Диаграмма 5
Сравнение показателей уровня стрессоустойчивости сотрудников
двух экспериментальных групп
Если сравнивать показатели двух групп, можно отметить, что в группе
«А» на 14% больше респондентов с высоким уровнем стрессоустойчивости,
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Высокий
уровень
Нормальный
уровень
Низкий
уровень
27%
60%
13%
13%
74%
13%
Экспериментальная группа "А"
Экспериментальная группа "Б"
56
чем в группе «Б». Однако число респондентов с низким уровнем стрессоустой-
чивости одинаковое. В целом можно сказать, что по данной методике незначи-
тельно выше стрессоустойчивость у респондентов группы «А».
3.2 Результаты исследования и их анализ
После проведения тестирования по всем трем методикам выявлено, что
в основном среди сотрудников наблюдается средний уровень адаптивности и
преимущественно внешняя положительная мотивация (таблица 4,5).
Таблица 4
Уровень трудовой мотивации и различная степень выраженности
адаптивности сотрудников двух групп (N=30)
Мотивация
деятельности
Уровень адаптивности
Высокий
Нормальный
Низкий
ВМ высокий
уровень
4
-
-
ВМ средний
уровень
-
21
-
ВМ низкий
уровень
-
1
4
ВПМ высокий
уровень
6
14
-
ВПМ средний
уровень
6
4
ВПМ низкий
уровень
-
-
-
ВОМ высокий
уровень
-
-
-
ВОМ средний
уровень
2
2
4
ВМО низкий
уровень
5
17
Таблица 5
Стрессоустойчивость и различная степень выраженности адаптив-
ности сотрудников двух экспериментальных групп (N=30)
Стрессоустойчивость
Уровень адаптивности
Высокий
Нормальный
Низкий
Высокий уровень
6
-
-
Средний уровень
-
20
-
Низкий уровень
-
-
4
57
В отношении стрессоустойчивости и адаптивности сотрудников наблю-
дается взаимосвязь стрессоустойчивости и адаптивности.
Для подтверждения наших выводов мы рассмотрим статистически, дей-
ствительно ли, присутствует связь между показателями адаптивности, трудовой
мотивации и стрессоустойчивости работника. Для этого мы применим непара-
метрический метод «Ранговой корреляции» Спирмена. Коэффициент корреля-
ции рангов, предложенный К. Спирменом, является непараметрическим пока-
зателям связи между переменными, которые были измерены в ранговой шкале.
При расчете данного коэффициента не нужно никаких предположений о
характере распределений признаков в генеральной совокупности. Этот коэф-
фициент характеризует степень тесноты взаимосвязи порядковых признаков,
которые в этом случае обозначают ранги сравниваемых величин.
Величина коэффициента корреляции Спирмена лежит в интервале +1 и -
1. Данный коэффициент, как и коэффициент Пирсона, может быть как положи-
тельным, так и отрицательным, показывая направленность связи между двумя
признаками, которые измеряются в ранговой шкале [39].
????
????
????
????
????????
где n - количество ранжируемых признаков (показателей, испытуемых);
D - разность между рангами по двум переменным для каждого испытуе-
мого;
????
????- сумма квадратов разностей рангов.
Определим, имеется ли место взаимосвязь между показателями само-
чувствия, активности, настроения и показателями социально-психологического
климата. Ранги показателей приведены в таблице 6. Мы присвоили ранги пока-
зателям. Сумма рангов составила 465. Проверим подсчет, используя формулу 2.
???? ????
???? ????
????????
58
Таблица 6
Расчет коэффициента корреляции Спирмана
№ исп.
Ранги
адапт.
Ранги
мотив.
Ранги
стрес.
1
2
1
2
1.
2,5
13,5
5
-11
-2,5
121
6,25
2.
12
5,5
21
6,5
-9
42
81
3.
12
21,5
18
-9,5
-6
90
36
4.
5,5
13,5
4
-8
0,5
64
0,25
5.
21
13,5
13
7,5
8
56
64
6.
2,5
28
2
-25,5
0,5
652
0,25
7.
21
5,5
8
15,5
13
240
169
8.
27
21,5
25
5,5
2
30
4
9.
21
28
23
-7
-2
49
4
10.
27
28
22
-1
5
1
25
11.
12
21,5
11
-9,5
1
90
1
12.
12
5,5
19
6,5
-7
42
49
13.
27
28
7
-1
20
1
400
14.
12
5,5
15
6,5
-3
42
9
15.
27
28
26
-1
1
1
1
16.
12
21,5
14
-9,5
-2
90
4
17.
27
5,5
27
21,5
0
462
0
18.
21
21,5
9
-0,5
12
0,25
144
19.
12
21,5
28
-9,5
-16
90
256
20.
12
13,5
6
-1,5
6
2
36
21.
21
21,5
29
-0,5
-8
0,25
64
22.
2,5
1
3
1,5
-0,5
2
0,25
23.
30
21,5
30
8,5
0
72
0
24.
5,5
13,5
1
-8
4,5
64
20
25.
2,5
13,5
12
-11
-9,5
121
90
26.
21
5,5
16
15,5
5
240
25
27.
12
5,5
20
6,5
-8
42
64
28.
21
13,5
17
7,5
4
56
16
29.
12
5,5
10
6,5
2
42
4
30.
12
13,5
24
-1,5
-12
2
144
Сумма
465
465
465
2807
1713
Подставляем полученные данные, производим расчет по формуле 1:
????
???? ????
????
???? ????
Для нахождения уровня значимости обращаемся к таблице уровней зна-
чимости. Нахождение уровней значимости осуществляется по числу испытуе-
мых n = 30.
59
Для этого числа находим r
кр
.
0,36 для P ≤ 0,05
0,47 для P ≤ 0,01
Строим на ось значимости (рис. 1).
Зона незначительности 0,05 0,01 Зона значительности
r
кр
0,36 r
кр
0,47 P
эмп
0,36; 0,6
Рисунок 1. Ось значимости по коэффициенту ранговой корреляции
Первый коэффициент корреляции совпадает с уровнем 5% значимости,
можно сказать, что связь адаптивности с мотивацией не существенная. Второй
коэффициент корреляции находится в зоне значимости, следовательно, можно
говорить, что показатели адаптивности и показатели стрессоустойчивости свя-
заны положительной корреляционной зависимостью. Другими словами, чем
выше адаптивность, тем выше стрессоустойчивость.
Чтобы установить есть ли значимая и разница в полученных трудовой
мотивации и адаптивности сотрудников двух групп мы применим Т - критерий
Стьюдента, который делает оценку различий величин средних и двух выборок
X и Y, которые распределены по нормальному закону. Одним из главных ка-
честв данного критерия является широта его использования. Вычисления зна-
чений производим по формулам:
(3)
????
????
(4)
где -
разности между соответствующими значениями пе-
ременной X и переменной Y, а
среднее этих разностей.
60
????
????
????
????
(5)
вычисляется по формуле 5, данные представлены в таблице 7.
Таблица 7
Обработка показателей трудовой мотивации и адаптивности двух
экспериментальных групп
№
исп.
ВПМ
Группа
А
ВПМ
Группа
Б
АП
Группа
А
АП
Группа
Б
1.
4,3
4,7
-0,4
0,16
5
3
2
4
2.
4,0
4,0
0
-
7
5
3
9
3.
4,7
4,7
0
-
5
6
-1
1
4.
4,3
4,7
-0,4
0,16
4
5
-1
1
5.
4,3
4,3
0
-
6
5
1
1
6.
5,0
4,7
0,3
0,09
3
6
-3
9
7.
4,0
3,7
0,3
0,09
6
3
3
9
8.
4,7
4,7
0
-
7
7
0
-
9.
5,0
4,3
0,7
0,49
6
4
2
4
10.
5,0
4,3
0,7
0,49
7
3
4
16
11.
4,7
4,0
0,7
0,49
5
6
-1
1
12.
4,0
4,0
0
-
5
5
0
-
13.
5,0
4,3
0,7
0,49
6
7
-1
1
14.
4,0
4,0
0
-
5
5
0
-
15
5,0
4,3
0,7
0,49
7
6
1
1
Суммы
3,3
2,95
10
57
Вначале произведем расчет по сравнению показателей ВПМ формуле 3:
????
????
Затем применим формулу 4,5:
????
????
????
????
????
????
???? ????
61
Далее произведем расчет по сравнению показателей АП, используя
формулы 3, 4, 5.
????
????
????
????
????
????
????
????
???? ????
Число степеней свободы k определяется по формуле k = n – 1. Число
степеней свободы: k = 15 - 1 = 14 и по таблице приложения находим:
2,14 для P 0,05
2,98 для P 0,01
4,14 для P 0,001
Построим ось значимости (рис.1):
0,05 0,01 0,001
Зона незначительности Зона значительности
t
эмп
1,32 t
кр
2,14 t
эмп
2,2 t
кр
2,98 t
кр
4,14
Рисунок 2. Ось значимости по Т - критерию Стьюдента
Соответственно, первое t
эмп
на уровне значимости 5%, есть некоторые
различия в уровне внешней положительной мотивации сотрудников двух
групп. Второе t
эмп
находится в зоне незначительности, что говорит о том, что
нет существенных различий в уровне адаптивности сотрудников двух групп.
Состав и структура сотрудников организации существенно влияют на
эффективность её функционирования в целом. Поэтому на каждом предприя-
тии большое внимание должно быть уделено вопросам адаптации и повышения
уровня мотивации персонала. К примеру, правильно отобрать новых сотрудни-
62
ков это 50% успеха, другие 50% - это создать для новичков благоприятные
условия для адаптации в коллективе, для того чтобы они закрепились на новом
месте. Обнаружено, что большая часть новых работников увольняется на пер-
вых месяцах работы. Так происходит, когда у организации отсутствует система
адаптации персонала. Насколько быстро и успешно будет протекать адаптация
нового сотрудника, зависит от многих условий, наиболее важные из них:
1) эффективная система обучения персонала;
2) социально-психологический климат в коллективе;
3) психологические особенности сотрудника, его возраст, семейное по-
ложение.
В каждой компании адаптация персонала проходит по-разному, однако
существуют общие принципы ускорения процесса адаптации:
1) важно как можно быстрее наладить общение с коллегами;
2) ознакомиться с принципом работы в организации и понять ее суть;
3) стремиться выполнять работу быстро и качественно.
Придерживаясь данных принципов, адаптация пройдет гораздо быстрее
и не заметно. Руководство организации должно понимать, что для эффективно-
сти работников необходимо создавать стабильность и равновесие в профессио-
нальной среде, поэтому используются различные методы адаптации. Самые ин-
тересные из них:
- наставничество,
- ротация кадров,
- командный тренинг.
Достаточно успешен метод - наставничество. Данный метод широко
практикуется во многих компаниях, не требует больших затрат и благодаря
наставнику новичок быстро «войдет» в коллектив. Необходимо правильно вы-
брать наставника, с опытом работы, стажем и на которого легко ровняться.
Наставник становится примером, умеет грамотно излагать свои мысли и обу-
чать работе в короткие сроки. А для того что бы наставник был заинтересован в
своей работе следует поощрять материально.
63
Следующий интересный метод адаптации - ротация кадров. Это вид
повышения квалификации. Ротация это временное перемещение сотрудника по
разным должностям внутри организации, что позволяет сотрудникам побыть в
различных ролях и попробовать свои силы в разных должностях. Полезно уви-
деть свою работу со стороны. Специалист в подобной ситуации может понять
ошибки и увеличить эффективность своего труда. Метод довольно эффективен,
«встряхивает» сотрудников.
Командный тренинг - методика достаточно сложная, поэтому исполь-
зуется не часто, однако очень эффективная. В ходе тренинга сотрудники, пред-
варительно оговорив правила поведения, высказывают претензии и обиды ру-
ководству и друг другу. Это дает возможность не просто разрешить некоторые
недопонимания, но и существенно сплотить коллектив.
Помимо отечественных методик, организации используют зарубежный
опыт адаптации сотрудников. Buddying (Баддинг) - социальный метод адапта-
ции персонала к работе. Он заключается во взаимной поддержке, помощи со-
трудников в достижении целей. Преимущества данного метода в том что:
- командные чувства людей упрочняются, улучшаются отношения в
коллективе;
- сотрудники имеют возможность передавать друг другу определенную
информацию и опыт;
- возможности для роста работников.
Данный метод помогает избежать расслоения кадров, подводя персонал
к работе на общую командную цель.
Шедоуинг - методика, в которой сотрудник становится «тенью» другого
работника или руководителя отдела. Прекрасно раскрывается, как выполняются
служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях.
Эффективная программа адаптации и ориентации работников на рабо-
чем месте имеет качества: она хорошо спланирована, ее содержание ясное, роли
участников процесса точно определены. Для разработки программы адаптации
работника важно составить список сотрудников, которые войдут в группу по
64
разработке и внедрению программы адаптации. Следует включить в данную
группу линейных руководителей и сотрудников отдела кадров.
Мотивация повышает базовую производительность труда. Как правило,
высокомотивированный работник лучше работает, повышается прибыльность
компании. Мы предлагаем несколько рекомендаций по повышению мотивации.
1. Подчиненные могут быть мотивированны чем-то, что напрямую не
связанным с работой. Активные сотрудники, обладающие потенциалом роста,
часто имеют хобби, занимаются спортом, не имеющим отношения к работе.
Подобные внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой.
Нужно выяснить, что движет ими, помогайте сотрудникам в их занятиях и ин-
тересуйтесь их достижениями, позитивное отношение к увлечениям подчинен-
ных обязательно скажется на их работе.
2. Нужно научить подчиненных измерять степень эффективности проде-
ланной работы. Работники, которые следят за своей деятельностью, могут за-
мечать и документировать рост своего профессионализма. Они лучше руково-
дителя отмечают свои победы и поражения.
3. Важно отслеживать уровень мотивации сотрудников. Постоянный
мониторинг степени удовлетворенности сотрудников работой и мотивирующих
факторов, оценку мотивации, позволит управлять мотивацией. Младшие руко-
водители также должны регулярно контролировать изменение уровня мотива-
ции подчиненных.
4. У работников разные цели и желания, и поэтому, им необходимо
предоставить разные возможности для деятельности и профессионального ро-
ста. Не все люди мотивируются общими программами. Чтобы повысить моти-
вацию, придется найти подход к каждому подчиненному. Один из способов де-
легирование полномочий, целей и задач сотруднику при подготовке плана или
проекта. Или предоставление подчиненным возможности самостоятельно раз-
работать стратегические задачи и планы.
5. Нужно спрашивать работников о результатах их работы. Чем больше
информации, тем выше мотивация. Руководитель стремится к более интенсив-