67
- наставничество,
- ротация кадров,
- командный тренинг.
Достаточно успешен метод - наставничество. Данный метод широко
практикуется во многих компаниях, не требует больших затрат и благодаря
наставнику новичок быстро «войдет» в коллектив. Необходимо правильно
выбрать наставника, с опытом работы, стажем и на которого легко ровняться.
Наставник становится примером, умеет грамотно излагать свои мысли и
обучать работе в короткие сроки. А для того что бы наставник был
заинтересован в своей работе следует поощрять материально.
Следующий интересный метод адаптации - ротация кадров. Это вид
повышения квалификации. Ротация это временное перемещение сотрудника по
разным должностям внутри организации, что позволяет сотрудникам побыть в
различных ролях и попробовать свои силы в разных должностях. Полезно
увидеть свою работу со стороны. Специалист в подобной ситуации может
понять ошибки и увеличить эффективность своего труда. Метод довольно
эффективен, «встряхивает» сотрудников.
Командный тренинг - методика достаточно сложная, поэтому
используется не часто, однако очень эффективная. В ходе тренинга сотрудники,
предварительно оговорив правила поведения, высказывают претензии и обиды
руководству и друг другу. Это дает возможность не просто разрешить
некоторые недопонимания, но и существенно сплотить коллектив.
Помимо отечественных методик, организации используют зарубежный
опыт адаптации сотрудников. Buddying (Баддинг) - социальный метод
адаптации персонала к работе. Он заключается во взаимной поддержке,
помощи сотрудников в достижении целей. Преимущества данного метода в том
что:
- командные чувства людей упрочняются, улучшаются отношения в
коллективе;
68
- сотрудники имеют возможность передавать друг другу определенную
информацию и опыт;
- возможности для роста работников.
Данный метод помогает избежать расслоения кадров, подводя персонал к
работе на общую командную цель.
Шедоуинг - методика, в которой сотрудник становится «тенью» другого
работника или руководителя отдела. Прекрасно раскрывается, как выполняются
служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях.
Эффективная программа адаптации и ориентации работников на рабочем
месте имеет качества: она хорошо спланирована, ее содержание ясное, роли
участников процесса точно определены. Для разработки программы адаптации
работника важно составить список сотрудников, которые войдут в группу по
разработке и внедрению программы адаптации. Следует включить в данную
группу линейных руководителей и сотрудников отдела кадров.
Мотивация повышает базовую производительность труда. Как правило,
высокомотивированный работник лучше работает, повышается прибыльность
компании. Мы предлагаем несколько рекомендаций по повышению мотивации.
1. Подчиненные могут быть мотивированны чем-то, что напрямую не
связанным с работой. Активные сотрудники, обладающие потенциалом роста,
часто имеют хобби, занимаются спортом, не имеющим отношения к работе.
Подобные внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой.
Нужно выяснить, что движет ими, помогайте сотрудникам в их занятиях и
интересуйтесь их достижениями, позитивное отношение к увлечениям
подчиненных обязательно скажется на их работе.
2. Нужно научить подчиненных измерять степень эффективности
проделанной работы. Работники, которые следят за своей деятельностью, могут
замечать и документировать рост своего профессионализма. Они лучше
руководителя отмечают свои победы и поражения.
3. Важно отслеживать уровень мотивации сотрудников. Постоянный
мониторинг степени удовлетворенности сотрудников работой и мотивирующих
69
факторов, оценку мотивации, позволит управлять мотивацией. Младшие
руководители также должны регулярно контролировать изменение уровня
мотивации подчиненных.
4. У работников разные цели и желания, и поэтому, им необходимо
предоставить разные возможности для деятельности и профессионального
роста. Не все люди мотивируются общими программами. Чтобы повысить
мотивацию, придется найти подход к каждому подчиненному. Один из
способов делегирование полномочий, целей и задач сотруднику при подготовке
плана или проекта. Или предоставление подчиненным возможности
самостоятельно разработать стратегические задачи и планы.
5. Нужно спрашивать работников о результатах их работы. Чем больше
информации, тем выше мотивация. Руководитель стремится к более
интенсивной коммуникации. Владение информацией способствует росту
внутренней мотивации.
6. Следует объяснять подчиненным, принятую в организации систему
вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях приводит к
цинизму, а не к росту уровня мотивации. Ясные ответы на вопросы
подчиненных о системе поощрений повлияет на их деятельность.
7. Усиление взаимодействия. Во многих организациях руководство и
подчиненные заняты, и, следовательно, редко видят друг друга. У них мало
возможностей для общения. Важно организовывать работу таким образом,
чтобы руководители чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Не
повысить мотивацию человека, с которым не видитесь.
8. Создание банка идей. Что думают подчиненные? У работников могут
быть интересные идеи, но многие из них уверены, что никому нет никакого
дела до этих идей. Однако менеджеры хотят, чтобы рядовые сотрудники
делились с ними своими идеями и интересными мыслями. Самый простой
способ, который позволит решить эту проблему, создать специальный блокнот,
файл, почтовый ящик на стене и заносить идеи подчиненных.
70
9. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться высокого
профессионализма в работе, работник должен хотеть стать лучшим в
специальности. Увлеченный учебой работник станет расти в должности и
сформирует в себе дополнительные навыки. Поэтому можно и нужно
использовать обучение в качестве награды и мотивирующего фактора для
сотрудников.
Например, направлять на дополнительное обучение, конференции и
тренинги сотрудников, которые показывают результатов в работе, и чьи успехи
признаются коллегами. Знание - это мощнейший мотивирующий фактор, оно
обходится дешево по сравнению со своей настоящей ценой.
10. Награждайте отдельных людей за вклад в работу группы. В эпоху
командной работы работникам часто кажется, что их личные заслуги остаются
неучтенными. Компании признают успехи группы в целом, и забывают про
отдельных работников. Тем не менее, руководителю важно поощрять членов
команд на индивидуальном уровне. Так можно повысить их мотивацию
отдельных сотрудников. Следует стремиться к тому, чтобы прямые
руководители и коллеги отмечали вклад отдельных работников в общее дело
коллектива.
11. Поддержание позитивного обмена информацией между
подчиненными. Личные положительные оценки работы сотрудников -
существенный мотивирующий фактор. Организационная культура, которая
поддерживает стремление сотрудников давать друг другу положительные
оценки по результатам выполненного задания, повышает мотивацию и
производительности труда.
12. Важно знать, подходит ли подчиненному его работа. Стремление
мотивировать сотрудника, которому совсем не интересна его работа, не дадут
никаких результатов. Сталкиваясь с недостатком мотивации людей,
руководители сосредотачиваются на выполняемой работе, а не на людях.
Изменение параметров труда работников приводит к значимому росту
мотивации.
71
13. Следует принимать на работу людей с внутренней мотивацией. Когда
нанимаются работники, менеджеров по персоналу чаще всего интересует
уровень их компетенций, а не их отношение к труду. Именно отношение
определяет мотивацию, которая оказывает влияние на стремление человека
обучаться и качественно работать. Проще обучить мотивированного работника,
чем мотивировать специалиста.
Нанимайте специалистов, которые продемонстрировали высокий уровень
оптимизма, мотивации к труду и стремление к карьерному росту. Используйте
собеседование, тестирование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте работников в меньших объемах, но чаще. Во многих
компаниях существует практика давать работникам награды и выплачивать
премии по результатам завершения проекта, года.
Награждение лучших работников редкое явление, однако, оно привлечёт
внимание всех сотрудников компании. В результате связь между работой и
результатами станет более очевидной. Работники почувствуют, что у них
больше шансов добиться успеха.
15. Мотивация контролем. Контроль так же оказывает мотивирующее
воздействие. Главная идея данного метода заключается в том, чтобы
предоставить сотрудникам возможность самим принимать решения по тем
вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте сотрудникам самостоятельно изменять любые аспекты своей
рабочей среды, которые не угрожают безопасности и имиджу организации. Так,
во многих компаниях разрешено украшать свое рабочее место. Предоставив
сотрудникам больше независимости можно достичь определенного роста
мотивации.
16. Задавайте подчиненным вопросы, предполагающие развернутые
ответы. Часто руководители используют в разговоре с подчиненными вопросы,
требующие однозначного ответа. А вопросы, предполагающие развернутый
ответ, позволят подчиненным почувствовать, что к ним с уважением относится
руководство. В результате их мотивация повысится.
72
17. Задания должны быть ясными. Исследования показали, что четкость
задач влияет на мотивацию сотрудников, чем их опыт или размер зарплаты. Так
сотрудники увидят свой личный вклад в общее дело, а также они будут
уверены, что их работу оценивают быстро и точно.
Выводы по главе 3
После проведения диагностики нами установлено, что в группе «Б»
наилучший, оптимальный, мотивационный комплекс. А в экспериментальной
группе «А» внешняя положительная мотивация доминирует, это связано с тем,
что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие
официантами, тогда как в экспериментальной группе «Б» работники
административно управленческого аппарата в среднем они старше и стаж их
работы в данной организации длиннее.
По методике определения адаптационного потенциала, в группе «А»
четыре (27%) респондента имеют высокий уровень адаптационного
потенциала. 9 (60%) респондентов имеют средний нормальный уровень
адаптации. И два (13%) работника имеют удовлетворительный уровень
адаптации, успех их адаптации зависит от внешних условий среды. В группе
«Б» 2 (13%) респондентов имеют высокий уровень адаптационного потенциала.
11 (74%) респондентов имеют средний нормальный уровень адаптации. И 2
(13%) работников имеют удовлетворительный уровень адаптации, успех их
адаптации зависит от внешних условий среды. Соответственно если сравнивать
две группы по общему показателю адаптивности, то в группе «А» на одного
сотрудника больше с высоким уровнем адаптивности, в группе «Б» на одного
сотрудника больше с нормальным уровнем адаптивности и одинаковое число
сотрудников с низким уровнем адаптивности.
По средним обще групповым показателям общая средняя адаптивность
незначительно выше в экспериментальной группе «А», а также
коммуникативная особенность выше, это связано с тем, что большинство
73
сотрудников данной группы молодые люди, работающие официантами. В
экспериментальной группе «Б» незначительно выше показатель моральной
нормативности, работники этой группы старше и опыт их работы больше, они
более адекватно оценивают себя, придерживаются норм поведения в
организации.
По методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации
Холмса и Раге установлено, что в экспериментальной группе «А» 4 (27%)
респондентов имеют высокую сопротивляемость. 9 (60%) респондентов имеют
среднюю степень сопротивляемости стресса, им характерна средняя степень
стрессовой нагрузки. И 2 (13%) работников имеют удовлетворительную
степень сопротивляемости стресса. В экспериментальной группе «Б» 2 (13%)
респондентов имеют высокую сопротивляемость, им характерна низкая степень
стрессовой нагрузки. 11 (74%) испытуемых имеют среднюю степень
сопротивляемости стрессу, им характерна средняя степень стрессовой нагрузки.
И 2 (13%) работников имеют удовлетворительную степень сопротивляемости
стресса. У них высокая степень стрессовой нагрузки. Если сравнивать
показатели двух групп, в группе «А» на 14% больше респондентов с высоким
уровнем стрессоустойчивости, чем в группе «Б». Однако число респондентов с
низким уровнем стрессоустойчивости одинаковое. По данной методике
незначительно выше стрессоустойчивость у респондентов группы «А». После
проведения тестирования по всем трем методикам выявлено, что в основном
среди сотрудников наблюдается нормальный средний уровень адаптивности и
преимущественно внешняя положительная мотивация. Методом
математической ста-тистики мы установили, что связь адаптивности с
мотивацией не существенная, а показатели адаптивности и показатели
стрессоустойчивости связаны положительной корреляционной зависимостью.
Другими словами, чем выше адаптивность, тем выше стрессоустойчивость.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате теоретического анализа по теме нашего исследования мы
сделали следующие выводы, что Проблема мотивации персонала стала одной
из ключевых в современном менеджменте. Более того, проблема мотивации
является так же одной из сложнейших как в теоретическом, так и практическом
плане.
Анализ теорий трудовой мотивации убедил нас, что ни одна теорий не
является полностью исчерпывающей и приемлемой для российских
организаций. Однако, составляющие этих теорий весьма значимые для
мотивирования работников в организациях, работающих в условиях рынка.
Трудовая мотивация - это процесс или набор методов, используя которые
руководство побуждает сотрудников работать для реализации целей
организации, а так же удовлетворяя желания и потребности сотрудников.
Руководство создает такие условия, которые регулируют трудовые отношения,
в рамках которых у персонала появляется потребность эффективно работать,
поскольку это для него путь достижения оптимума в удовлетворении
потребностей. Удачно разработанная и внедренная система мотивации - это
средство достижения целей компании. Виды мотивации сотрудников разделяют
на две базовые группы - материальные (экономические) и нематериальные.
Любой руководитель в ходе работы с персоналом сталкивается с
проблемой адаптации новых работников в организации. В настоящее время
многие организации стали все больше внимания уделять вопросам адаптации.
Хорошо организованная система адаптации дает возможность удержать на
рабочем месте новых специалистов. Нами было определено, что под
адаптацией понимается - приспособление организма, личности человека, их
систем к характеру воздействий или к поменявшимся условиям.
Профессиональная адаптация начинается с того момента, когда молодой
специалист приступает к своей трудовой деятельности. Качественно изменяется
ситуация его профессионального развития, вхождение в новый разновозрастной
75
коллектив и другие социально-профессиональные ценности, другая новая
социальная роль и система производственных отношений. Идет взаимное
приспособление человека и профессиональной среды. Профессиональная
адаптация получает характер интенсивного процесса, где человек не просто
приспосабливается к профессии, но и профессию он приспосабливает к себе, к
своим индивидуальным особенностям, творчески меняет её к согласно опыту.
Адаптация персонала в организации не сводится лишь к приспособлению
и ориентации в профессиональной деятельности, это более сложное явление.
Различные виды адаптации не существуют изолированно, а взаимосвязаны,
поэтому управление адаптацией требует создания единой системы
мероприятий, которые обеспечат её успешность. Процесс адаптации
предполагает появление разных приемов и способов, стратегий адаптации.
Наше экспериментальное исследование проводилось на базе ООО
«Сервис» (ресторан «Магнолия»). В число испытуемых вошло 30 человек. Мы
использовали методики: методика мотивация профессиональной деятельности;
многоуровневый личностный опросник «Адаптивность»; методика определения
стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге.
Нами было установлено, что в группе «Б» наилучший, оптимальный,
мотивационный комплекс. А в экспериментальной группе «А» внешняя
положительная мотивация доминирует, это связано с тем, что респонденты
данной группы в основном молодые люди, работающие официантами, тогда
как в экспериментальной группе «Б» работники административно
управленческого аппарата в среднем они старше и стаж их работы в данной
организации длиннее.
По методике определения адаптационного потенциала, в группе «А» 27%
респондентов имеют высокий уровень адаптационного потенциала, 60%
респондентов имеют средний нормальный уровень адаптации, и 13%
работников имеют удовлетворительный уровень адаптации, успех их адаптации
зависит от внешних условий среды. В группе «Б» 13% респондентов имеют
высокий уровень адаптационного потенциала, 74% респондентов имеют
76
средний нормальный уровень адаптации, 13% работников имеют
удовлетворительный уровень адаптации, успех их адаптации зависит от
внешних условий среды. По средним обще групповым показателям общая
средняя адаптивность незначительно выше в экспериментальной группе «А», а
также коммуникативная особенность выше, это связано с тем, что большинство
сотрудников данной группы молодые люди, работающие официантами. В
экспериментальной группе «Б» незначительно выше показатель моральной
нормативности, работники этой группы старше и опыт их работы больше, они
более адекватно оценивают себя, придерживаются норм поведения в
организации.
По методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации
Холмса и Раге установлено, что в экспериментальной группе «А» 27%
респондентов имеют высокую сопротивляемость, 60% респондентов имеют
среднюю степень сопротивляемости стресса, и 13% работников имеют низкую
степень сопротивляемости стрессу. В экспериментальной группе «Б» 13%
респондентов имеют высокую сопротивляемость, 74% испытуемых имеют
среднюю степень сопротивляемости стрессу, 13% работников имеют
удовлетворительную степень сопротивляемости стресса. Если сравнивать
показатели двух групп, в группе «А» на 14% больше респондентов с высоким
уровнем стрессоустойчивости, чем в группе «Б», то есть незначительно выше
стрессоустойчивость у респондентов группы «А».
После проведения тестирования по всем трем методикам выявлено, что в
основном среди сотрудников наблюдается нормальный средний уровень
адаптивности и преимущественно внешняя положительная мотивация.
Методом математической статистики мы установили, что связь адаптивности с
мотивацией не существенная, а показатели адаптивности и показатели стрессо-
устойчивости связаны положительной корреляционной зависимостью.