65
Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом
компании на текущий год.
"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или
злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае
можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как
следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает
формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих
ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не
нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
Вымпелы и кубки лучшему специалисту, лучшему подразделению (офису),
лучшему наставнику и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения
вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и
внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся
"лицом" компании.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального
карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной
должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также
может рассматриваться как вариант карьерного роста.
Похвала: устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот,
"поставить в пример".
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным
образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой
жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации
внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда
относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.),
совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление,
освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение
66
дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места,
мебель).
Корпоративные праздники: День основания организации, Новый год,
профессиональные и другие праздники. Важно, чтобы кроме
развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть,
посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть
принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития
корпоративного духа.
Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам,
пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день.
Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или
гибкий график.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При
построении этой части системы мотивации следует предварительно провести
опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из
них лично стимулировало бы работать еще лучше. Помимо стимулов,
входящих в соцпакет, это может быть:
Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные
заведения (детсады, школы);
Предоставление служебного автотранспорта в отдельных случаях и др.
Выводы по главе 2
Анализ системы мотивации в офисе компании «Первый БИТ» выявил ряд
проблем в области трудовой мотивации, следствием чего является довольно
высокая текучесть кадров.
Эмпирическое исследование мотивации было проведено в мае 2019 года.
В исследовании приняли участие сотрудники двух департаментов офиса - всего
53 сотрудника. Выборка была поделена на следующие группы:
- сотрудники – молодые специалисты, имеющие стаж до 2 лет;
67
- сотрудники, работающие в компании «Первый БИТ» от 2 до 5 лет.
Использовались следующие методики: А. Маслоу «Пирамида А.
Маслоу», Ф. Герцберг «Методика определения мотивации в работе», К. Замфир
«Методика изучения мотивации профессиональной деятельности» и
Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» А.Г.Маклакова и С.В.
Чермянина.
На основании результатов описательной статистики можно сделать
следующие выводы:
IT-специалистам с любым стажем важно само содержание работы,
первостепенную роль играет внутренняя мотивация, направленность на
результат, интересный самому человеку. Интерес к карьере, отношениям с
руководством – менее выражены.
Для молодых специалистов важную роль играют «чувство
собственного достоинства» и «самореализация». Для данных специалистов
важно найти себя и понять, что от них требуется на рынке труда.
У специалистов со стажем более 2 лет тенденция к групповому
признанию и уважению более выражена, по сравнению с молодыми
специалистами. Они также понимают, что чем больше и качественнее они
выполнят свою работу, тем больше получат вознаграждение.
Специалисты, работающие более 2 лет, имеют более высокий
уровень адаптивных способностей, чем молодые специалисты, у которых
отмечается невысокий уровень эмоциональной устойчивости, им труднее
приспосабливаться к профессии и коллективу.
В связи с результатами исследования для совершенствования системы
мотивации в компании предлагается комплекс мер, включающих предложения
по тренинговой программе как способа повышения трудовой мотивации и
укрепления адаптационного потенциала персонала организации, оптимизацию
процесса адаптации персонала, совершенствование системы нематериального
стимулирования.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация – это внутреннее побуждение к определенному трудовому
поведению, ограниченному умственными и физическими способностями
людей, - для достижения цели. К основным формам мотивации персонала
относятся: экономическая (основная и дополнительная оплата труда),
социально-экономическая (механизмы коллективной, групповой и
индивидуальной социально-экономической поддержки), моральная. По
психологическим критериям различают 3 класса мотивирующих факторов:
потребности и инстинкты как источники психической активности; мотивы и
эмоции.
Мотивация осуществляется через систему стимулов: принуждение,
материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение и др.
Адаптационный личностный потенциал – это широкий феномен, который
включает в себя физиологические и психологические характеристики человека,
обеспечивающие успешность адаптации.
Адаптация персонала на предприятии — это включение работника в
новую для него организационно-производственную среду; освоение
сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности;
оказание помощи новому сотруднику успешно влиться в организацию,
приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу.
Система адаптации персонала включает в себя такие компоненты, как:
профессиональный, психофизиологический, организационный, социально-
психологический, экономический, внеорганизационный. Сферами адаптации
являются сама организация и должность, в которых предстоит работать
специалисту.
Успешная адаптации персонала приводит к сокращению текучести
кадров, экономии времени руководителя и рядовых сотрудников,
формированию приверженности и лояльности сотрудника к компании.
69
Процесс адаптации может включать несколько этапов: этап общей
ориентации, этап вхождения в должность, этап действенной ориентации, этап
функционирования.
Проведенный во второй главе, анализ системы мотивации в офисе
компании «Первый БИТ» выявил ряд проблем в области трудовой мотивации,
следствием чего является довольно высокая текучесть кадров.
Эмпирическое исследование мотивации было проведено в мае 2019 года.
В исследовании приняли участие сотрудники двух департаментов офиса - всего
53 сотрудника. Выборка была поделена на следующие группы:
- сотрудники – молодые специалисты, имеющие стаж до 2 лет;
- сотрудники, работающие в компании «Первый БИТ» от 2 до 5 лет.
Использовались следующие методики: А. Маслоу «Пирамида А.
Маслоу», Ф. Герцберг «Методика определения мотивации в работе», К. Замфир
«Методика изучения мотивации профессиональной деятельности» и
Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» А.Г.Маклакова и С.В.
Чермянина.
На основании результатов описательной статистики можно сделать
следующие выводы:
IT-специалистам с любым стажем важно само содержание работы,
первостепенную роль играет внутренняя мотивация, направленность на
результат, интересный самому человеку. Интерес к карьере, отношениям с
руководством – менее выражены.
Для молодых специалистов важную роль играют «чувство
собственного достоинства» и «самореализация». Для данных специалистов
важно найти себя и понять, что от них требуется на рынке труда.
У специалистов со стажем более 2 лет тенденция к групповому
признанию и уважению более выражена, по сравнению с молодыми
специалистами. Они также понимают, что чем больше и качественнее они
выполнят свою работу, тем больше получат вознаграждение.
70
Специалисты, работающие более 2 лет, имеют более высокий
уровень адаптивных способностей, чем молодые специалисты, у которых
отмечается невысокий уровень эмоциональной устойчивости, им труднее
приспосабливаться к профессии и коллективу.
В связи с результатами исследования для совершенствования системы
мотивации в компании предлагается комплекс мер, включающих
1) предложения по тренинговой программе как способа повышения
трудовой мотивации и укрепления адаптационного потенциала персонала
организации по темам: управление стрессом, управление конфликтом, по
адаптации, новейшие методики подбора и оценки персонала для
руководителей;
2) оптимизацию процесса адаптации персонала: были выделены
необходимые действия в ходе создания и реализации программы адаптации.
Особое внимание должно быть уделено проведению первого дня. После
прохождения адаптации важно оценить с помощью анкетирования, насколько
работник успешно прошел программу адаптации, какие проблемы возникали в
ходе прохождения адаптации либо еще остались. Руководитель подразделения
или непосредственно закрепленный наставник также должны ответить на
вопросы анкеты по успешности новичка.
3) совершенствование системы нематериального стимулирования:
дополнить систему рядом стимулов, увязанных с достижениями конкретного
сотрудника.
71
ЛИТЕРАТУРА
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС. – 2019.
2. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. - N
3.
3. Блейхер В.М., Крук И.В. - Толковый словарь психиатрических
терминов. – М.: МОДЭК. – 2015.
4. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая
энциклопедия. - Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ.
– 2015.
5. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в
контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления.
— 2016. — №1. — С. 60-62.
6. Леонова Г.Н. Григор А.Л. Пути совершенствования системы
социально-экономической и моральной мотивации работников в современных
российских условиях // Вестник Череповецкого государственного университета.
- № 1. – 2009.
7. Леонтьев Д. А. Личностное в личности: личностный потенциал как
основа // Ученые записки кафедры общей психо- логии МГУ им. М. В.
Ломоносова / под ред. Б. С. Братуся, Д. А. Леонтьева. М.: Смысл, 2002. Вып. 1.
С. 56–65.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или Мотивация
без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом». – 2007.
9. Маклаков А.Г. Личностный адаптационный потенциал: его
мобилизация и прогнозирование в экстремальных условиях // Психологический
журнал. Т.22. 2001. №1.
10. Меньшикова М.А. Афанасьева Л.А. Совершенствование системы
стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности
организации. – Курск: Вестник Курской гос. сельскохоз. академии. – № 8. -
2012.